Benutzer:Prototyperspective/Vertracktes Problem

Dies ist eine Übersetzung von en:Wicked problem. Ein Entwurf. Ein vertracktes Problem oder ein Wicked Problem ein Problem, das aufgrund unvollständiger, widersprüchlicher und sich ändernder Anforderungen, die oft schwer zu erkennen sind, schwer oder unmöglich zu lösen ist. Es bezieht sich auf eine Idee oder ein Problem insbesondere in der Politik und Planung, das nicht behoben werden kann und für das es keine einheitliche Lösung gibt wobei „Vertrackheit“ sich auf Widerstand gegen einfache Lösungsansätze bezieht. Eine andere Definition ist „ein Problem, dessen soziale Komplexität bedeutet, dass es keinen bestimmbaren Endpunkt hat“. Darüber hinaus kann aufgrund komplexer wechselseitiger Abhängigkeiten der Versuch, einen Aspekt eines komplexen Problems zu lösen, andere Probleme aufdecken oder schaffen. Aufgrund ihrer Komplexität sind komplexe Probleme oft durch organisierte Verantwortungslosigkeit gekennzeichnet.

Der Begriff wurde ursprünglich in der Sozialplanung verwendet. Seine moderne Bedeutung wurde 1967 von C. West Churchman in einem Gastkommentar, den er in der Zeitschrift Management Science schrieb. Er erklärt: „Das Adjektiv ‚wicked‘ soll die schelmische und sogar böse Qualität dieser Probleme beschreiben, bei denen sich vorgeschlagene ‚Lösungen‘ oft als schlimmer erweisen als die Symptome.“ In dem Leitartikel schreibt er Horst Rittel die erste Beschreibung schwieriger Probleme zu, obwohl es möglicherweise Churchman selbst war, der den Begriff geprägt hat. Churchman diskutierte die moralische Verantwortung der Operationsforschung, „den Manager darüber zu informieren, in welcher Hinsicht unsere „Lösungen“ versagt haben zähme seine bösen Probleme.“ Rittel und Melvin M. Webber beschrieben das Konzept der komplexen Probleme in einer Abhandlung von 1973 formal und stellten diese Problemen relativ einfachen, lösbaren Problemen in der Mathematik, im Schach oder beim Rätsellösen gegenüber.

Merkmale

10 Properties of Wicked Problems

→ Hauptartikel: Komplexes Problem

Rittel und Webbers 1973 erschienene Formulierung komplexer Probleme in der sozialpolitischen Planung spezifizierte zehn Merkmale:

1. Es gibt keine definitive Formulierung eines komplexen Problems.
2. Für komplexe Probleme gibt es keine Stoppzeit.
3. Lösungen für komplexe Probleme sind nicht wahr oder falsch, sondern besser oder schlechter.
4. Es gibt keinen unmittelbaren und keinen endgültigen Test für die Lösung eines komplexen Problems.
5. Jede Lösung eines komplexen Problems ist eine einmalige Operation; Da es keine Möglichkeit gibt, durch Versuch und Irrtum zu lernen, zählt jeder Versuch.
6. Für schwierige Probleme gibt es weder eine aufzählbare (oder erschöpfend beschreibbare) Menge potenzieller Lösungen noch eine gut beschriebene Menge zulässiger Operationen.
7. Jedes komplexe Problem ist grundsätzlich einzigartig.
8. Jedes komplexe Problem kann als Symptom eines anderen Problems betrachtet werden.
9. Das Vorhandensein einer Diskrepanz, die ein komplexes Problem darstellt, kann auf verschiedene Weise erklärt werden. Die Wahl der Erklärung bestimmt die Art der Problemlösung.
10. Der Sozialplaner hat kein Recht, falsch zu liegen (d. h. Planer haften für die Folgen ihrer Handlungen).

Conklin verallgemeinerte das Konzept der Problemvertracktheit später auf andere Bereiche als Planung und Politik. Conklins bestimmende Merkmale sind:

1. Das Problem wird erst nach der Formulierung einer Lösung verstanden.
2. Für komplexe Probleme gibt es keine Stoppzeit.
3. Lösungen für komplexe Probleme sind weder richtig noch falsch.
4. Jedes komplexe Problem ist grundsätzlich neuartig und einzigartig.
5. Jede Lösung für ein komplexes Problem ist eine einmalige Lösung.

Für schwierige Probleme gibt es keine vorgegebenen alternativen Lösungen.

Beispiele

Klassische Beispiele für schwierige Probleme sind wirtschaftliche, ökologische und politische Probleme. Ein Problem, dessen Lösung eine Änderung der Denkweise und des Verhaltens einer großen Anzahl von Menschen erfordert, ist wahrscheinlich ein schwieriges Problem. Daher stammen viele Standardbeispiele für schwierige Probleme aus den Bereichen öffentliche Planung und Politik. Dazu zählen der globale Klimawandel, Naturgefahren, das Gesundheitswesen, die AIDS-Epidemie, die Grippen-Pandemie, der internationale Drogenhandel, Atomwaffen, und Obdachlosigkeit.

In den letzten Jahren wurden Probleme in vielen Bereichen als Anzeichen von Vertracktheit identifiziert. Beispiele reichen von Aspekten der Designentscheidungsfindung und des Wissensmanagements über die Geschäftsstrategie bis hin zu Weltraummüll.

Hintergrund

Rittel und Webber prägten den Begriff im Kontext sozialpolitischer Probleme, einem Bereich, in dem ein rein wissenschaftlich-technischer Ansatz aufgrund fehlender klarer Problemdefinition und unterschiedlicher Perspektiven der Beteiligten nicht anwendbar ist. In ihren Worten:

„Die Suche nach wissenschaftlichen Grundlagen für die Bewältigung sozialpolitischer Probleme ist aufgrund der Natur dieser Probleme zum Scheitern verurteilt... Politische Probleme lassen sich nicht eindeutig beschreiben. Darüber hinaus gibt es in einer pluralistischen Gesellschaft nichts, was dem unbestreitbaren Gemeinwohl gleichkommt; es gibt keine objektive Definition von Gerechtigkeit; politische Maßnahmen zur Bewältigung sozialer Probleme können weder sinnvoll richtig noch falsch sein; und es macht keinen Sinn, von „optimalen Lösungen“ für diese Probleme zu sprechen... Schlimmer noch: Es gibt keine Lösungen im Sinne endgültiger Antworten.“

Strategien zur Bewältigung komplexer Probleme

Komplexe Probleme lassen sich nicht mit dem traditionellen Ansatz bewältigen, bei dem Probleme schrittweise definiert, analysiert und gelöst werden. Der Hauptgrund dafür ist, dass es keine klare Problemdefinition für komplexe Probleme gibt. Letztendlich erfordert die Lösung komplexer Probleme zusätzliche Forschung, um die Informationslücken zu diesen Themen zu verstehen. Regierungen müssen in mehr evidenzbasierte Wissenschaft investieren, um das gesamte Ausmaß dieser Probleme anzugehen. Eine umfassendere Betrachtung der geeigneten Optionen ermöglicht mehr Innovation in diesem Prozess.

In einer im Jahr 2000 veröffentlichten Arbeit identifizierte Nancy Roberts die folgenden Strategien zur Bewältigung komplexer Probleme:

Autoritativ

Diese Strategien zielen darauf ab, komplexe Probleme zu bewältigen, indem die Verantwortung für die Problemlösung in die Hände weniger Personen gelegt wird. Die Reduzierung der Anzahl der Beteiligten reduziert die Problemkomplexität, da viele konkurrierende Standpunkte von vornherein eliminiert werden. Der Nachteil besteht darin, dass die mit der Problemlösung beauftragten Behörden und Experten möglicherweise nicht alle zur Problemlösung erforderlichen Perspektiven berücksichtigen.

Kompetitiv

Diese Strategien versuchen, komplexe Probleme zu lösen, indem sie gegensätzliche Standpunkte gegeneinander ausspielen und die Parteien, die diese Standpunkte vertreten, dazu zwingen, ihre bevorzugten Lösungen zu entwickeln. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass verschiedene Lösungen gegeneinander abgewogen und die beste ausgewählt werden kann. Der Nachteil besteht darin, dass dieser kontroverse Ansatz ein konfrontatives Umfeld schafft, in dem Wissensaustausch behindert wird. Folglich haben die Beteiligten möglicherweise keinen Anreiz, die bestmögliche Lösung zu finden.

Kollaborativ

Diese Strategien zielen darauf ab, alle Beteiligten einzubeziehen, um die bestmögliche Lösung für alle Beteiligten zu finden. Typischerweise beinhalten diese Ansätze Treffen, in denen Probleme und Ideen diskutiert und ein gemeinsamer Ansatz formuliert wird. Ein wesentlicher Vorteil dieses Ansatzes ist die Schaffung eines starken Umfelds für den Informationsaustausch. Das Hauptproblem besteht darin, dass bestimmte Ideen, obwohl sie für die Suche nach einer möglichen Lösung von wesentlicher Bedeutung sind, von anderen Beteiligten als zu kontrovers angesehen werden können. Durch die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Forschern wird eine umfassendere Koordination der Rollen innerhalb der Forschung ermöglicht. Durch die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven in diesen Prozess werden die potenziellen Optionen und berücksichtigten Zahlen erweitert. Die Zusammenarbeit bei der Lösung eines komplexen Problems führt wahrscheinlich zu einem besseren Verständnis der zugrunde liegenden Faktoren und könnte die Lösungsansätze verbessern.

In seiner Arbeit von 1972, weist Rittel auf einen kollaborativen Ansatz hin, der versucht, „die Betroffenen zu Teilnehmern des Planungsprozesses zu machen. Sie werden nicht nur gefragt, sondern aktiv in den Planungsprozess eingebunden.“ Ein Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass es zeitaufwändig ist, ein gemeinsames Verständnis und Engagement für die Lösung eines komplexen Problems zu erreichen. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass in manchen Angelegenheiten mindestens eine Gruppe von Menschen eine absolute Überzeugung haben kann, die zwangsläufig anderen absoluten Überzeugungen anderer Gruppen widerspricht. Zusammenarbeit wird dann unmöglich, bis eine dieser Überzeugungen relativiert oder ganz aufgegeben wird. Die Forschung der letzten zwei Jahrzehnte hat den Wert computergestützter Argumentationstechniken bei der Verbesserung der Effektivität der interessengruppenübergreifenden Kommunikation gezeigt. Die Technik des Dialogue Mapping wurde eingesetzt, um schwierige Probleme in Organisationen mithilfe eines kollaborativen Ansatzes anzugehen. Kürzlich wurde in einer vierjährigen Studie zur interorganisationalen Zusammenarbeit im öffentlichen, privaten und freiwilligen Sektor festgestellt, dass die Lenkung durch die Regierung eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf perverse Weise untergräbt und eine Organisationskrise hervorruft, die zum Zusammenbruch einer nationalen Initiative führte.

In „Wholesome Design for Wicked Problems“ stellte Robert Knapp fest, dass es Wege gibt, mit schwierigen Problemen umzugehen:

„Der erste besteht darin, das Handlungsziel bei signifikanten Problemen von der „Lösung“ auf die „Intervention“ zu verlagern. Anstatt nach einer Lösung zu suchen, die ein Problem vollständig beseitigt, sollte man erkennen, dass Maßnahmen in einem fortlaufenden Prozess stattfinden und immer weitere Maßnahmen erforderlich sein werden.“

Ferlie und Kollegen untersuchten Netzwerke zur Bewältigung schwerwiegender Probleme im Gesundheitswesen, wie beispielsweise der Pflege älterer Menschen oder der Reduzierung sexuell übertragbarer Infektionen. Sie kamen zu dem Schluss, dass verwaltete Netzwerke der „am wenigsten schlechte“ Weg sein könnten, „schwere Probleme beherrschbar zu machen“.

Siehe auch

• Argumentenkarte
• Policy-Forschung

Einzelnachweise

Kategorie:Planung und Organisation