Leistungsorientierte Vergütung

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Unter Leistungsorientierter Vergütung versteht man variable Lohnbestandteile, die leistungsabhängig sind. Meist werden Gründe der Motivation für leistungsorientierte Lohnbestandteile angeführt, die aber oft auch angezweifelt werden (zum Beispiel von Prof. Dr. Margrit Osterloh an der Universität Zürich). Hermann J. Stern hat in empirischen Studien nachgewiesen, dass Motivationswirkung bei richtig ausgestalteter Vergütungssysteme möglich sind.

Durch die Finanzkrise sind Bonuszahlungen in Kritik geraten und werden teilweise auch für die Übertreibungen verantwortlich gemacht.

In der Wissenschaft gibt es eine Diskussion, wie optimale leistungsorientierte Vergütungssysteme aussehen sollen.

Prinzipien der leistungsorientierten Vergütung

Damit leistungsorientierte Vergütung überhaupt Motivationswirkungen entfalten kann, sollte sie gemäß Hermann J. Stern zumindest den folgenden fünf Prinzipien folgen:

Erstes Prinzip: Eine Finanzkennzahl

Werden mehrere Kennzahlen für die leistungsorientierte Vergütung verwendet, dann entstehen folgende - oft übersehene - Probleme:

1. Der Umsatz wird übergewichtet: Weil der Umsatz in allen Kennzahlen enthalten ist, führ die Kummulation von Kennzahlen zu einer Übergewichtung des Umsatzes. Das Resultat ist die Belohnung von Umsatz ohne Gewinn und die Bestraftung von Gesundschrumpfen.
2. Die Bonusauswirkungen einer Entscheidung können nicht beurteilt werden: Wenn mehrere Kennzahlen den Bonus bestimmen, dann lässt sich für eine konkrete Entscheidung nicht mehr beurteilen, ob diese bonusfördernd ist. Das Resultat ist ein Bonussystem, das für Entscheidungen nicht relevant sein kann.

Aus diesen Gründen verwenden leistungsorientierte Bonussysteme nur eine Finanzkennzahl, die dafür aber möglichst umfassend definiert ist, wie zum Bespiel der operative Gewinn der der Economic Value Added (Economic Profit).

Zweites Prinzip: Absolute Finanzkennzahl

Relative Kennzahlen leiden unter dem „Nenner-Problem“. Darunter wird in der Leistungsmessung die Tatsache verstanden, dass die Kennzahl auch durch sinkende Nenner vergrößert werden kann. So kann die EBIT Marge (EBIT als Prozentsatz des Umsatzes) auch vergrößert werden, wenn der Umsatz fällt. Fällt der Umsatz stärker als der EBIT selbst, dann steigt die EBIT Marge zwar, der absolute EBIT fällt aber und somit fällt der Unternehmenswert. Denn am Ende entscheidet nur die absolute Höhe des EBIT über die Höhe des Unternehmenswerts. Dies gilt auch für Renditezahlen, wie in Stern's Buch marktorientiertes Value Management dargestellt. Aus diesem Grund verwenden leistungsorientierte Bonussysteme nur absolute Größen wie EBIT und EVA als Ziel. Soll das Bonusziel über mehrere Jahre gültig sein, dann werden Delta-Ziele vereinbart. Ein Delta-Ziel ist eine absolute Euro Steigerung von einem Jahr auf das andere, also zum Beispiel Euro 2 Mio. mehr Gewinn pro Jahr.

Drittes Prinzip: Indexierte Bonusziele

Absolute Bonusziele messen zwar die Entwicklung des Unternehmenswerts auf Werten der Buchhaltung und sind daher aus wertorientierter Perspektive richtig. Allerdings messen sie damit auch die Auswirkung von Konjunkturzyklen. Dies ist aber nicht im Sinne der Leistungsorientierung. Denn die Konjunkturzyklen haben nichts mit der Managementleistung zu tun. Daher Indexieren leistungsorientierte Bonussysteme die Bonusziele mit einem Branchenindex. Wenn der Index steigt, steigt das Bonusziel und wenn er fällt, dann fällt das Bonusziel. Mit anderen Worten wird der Effekt des Wirtschaftszyklus neutralisiert. Das hat den Vorteil, dass nur wahre operative Leistung gemessen wird. Zudem bleibt das Ziel auch bei starken Wirtschaftszyklen fair und muss viel weniger oft wiederverhandelt werden. Nicht zuletzt ist dies im Sinne des Investors, der selbst den Einfluss der Wirtschaftszyklen hedgen kann und daher primär an operativer Outperformance interessiert ist.

Viertes Prinzip: Unlimitierte Bonuszuteilung

Sobald im Bonussystem eine Obergrenze existiert, dann besteht die Gefahr, dass diese Grenze erreicht wird. Dies hat dann zur Folge, dass das Bonussystem Leistungen über der Grenze nicht mehr honoriert. Das ist weder fair noch im Sinne der Leistungsorientierung. Dasselbe Problem besteht bei Bonusuntergrenzen. Die Konsequenz ist, dass das Resultat der Bonuszuteilung manuell korrigiert werden muss. Eine manuelle Korrektur ist aber wenn möglich zu vermeiden, denn sie ist per see intransparent und bis zu einem gewissen Grad willkürlich. Dies torpediert die Glaubhaftigkeit des Bonussystems. Leistungsorientierte Bonussysteme verzichten daher auf Ober- und Untergrenzen und fangen zu hohe und zu tiefe Bonusdeklarationen mit Indexierung (Prinzip 3) und Vesting (Prinzip 5) auf.

Fünftes Prinzip: Bonus Bank

Wird der Bonus sofort ausbezahlt, entstehen folgende Probleme: 1. Zeitliche Verschiebungen zwischen zwei Perioden sind bonusrelavant was zum „Sandbaging“ führt. Darunter wird in der Vergütung das unerwünschte Verhalten verstanden, dass Aufwände und Erträge zur Bonusoptimierung zwischen zwei Perioden verschoben werden (müssten). 2. Zu hohe Bonuszahlungen aufgrund außerordentlich guter Ergebnisse, die nicht wiederholt werden können, führen zu einer unrealistischen Bonuserwartung, was später zu Unzufriedenheit führen kann. 3. Negative Bonusdeklarationen sind nicht möglich. De Facto besteht damit eine Bonus-Untergrenze. Leistungsorienierte Vergütungssysteme verteilen daher den Bonus über mehrere Perioden, was Bonus Bank, Bonus Retention oder Bonus Vesting genannt wird (siehe Bonus Bank). Dies führt zu einer längerfristigen Orientierung des Bonussystems und macht Sandbaging irrelevant. Auch werden zu hohe Bonusszahlungen vermieden und negative Bonusdeklarationen können mit Guthaben verrechnet werden. Typische Vestingmethoden sind:

• Verteilung über mehrere Perioden: Der deklarierte Bonus wird über zwei oder drei Perioden verteilt
• Rollende Auszahlung: Der deklarierte Bonus wird jeweils zu einem gewissen Teil (typischerweise ein Drittel) ausbezahlt; der Rest wird ins Folgejahr vorgetragen und dann zum deklarierten Bonus hinzugezählt bevor dieser wiederum ausbezahlt wird.

Einfachheit

Jedes Bonussystem soll einfach sein. Das ist in der Praxis oft schwieriger als erwartet. Zu groß ist die Versuchung, mittels „Fine-tuning“ spezifisches Verhalten zu fördern. Da die konkreten Motivationswirkungen von Bonussystemen nicht unbestritten sind, empfiehlt Stern folgende Vereinfachungen: 1. Leistung nur auf hohen Aggregationsstufen wie Gruppe oder Geschäftsbereich messen. 2. Als Finanzkennzahl EBIT Delta oder, wenn vorhanden, EVA Delta verwenden und zur Vertrauensförderung im Geschäftsbericht publizieren. 3. EBIT Delta oder EVA Delta Bonusziel über mehrere Jahre fixiert behalten und mittels eines bekannten Operativen Index indexieren. 4. Deklarierter Bonus als direkt lineare und intern bekannt gemachte Funktion des Erreichungsgrades des Bonusziels festlegen. 5. Deklarierter Bonus über Zielerreichung zu einem Drittel auszahlen und den Rest auf das folgende Jahr vesten.