Shared Services

Shared Services bezeichnen die konsolidierten und zentralisierten Dienstleistungsprozesse in einem Unternehmen. Der Begriff umfasst auch Dienstleistungen, die von einem Dienstleister für mehrere Unternehmen erbracht wird (stichwort: one to many). Dabei werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens zusammengefasst und von einer zentralisierten Stelle oder Abteilung angeboten. Die anbietende Stelle wird in der Regel als Shared Service Center, kurz SSC, bezeichnet. Die Abteilungen, welche die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zum SSC. Die Eingliederung in die Unternehmensstruktur kann sowohl im eigenen Hause, als auch extern geschehen. Auch die Ansiedelung in einem Niedriglohnland ist möglich, aber nicht notwendig.

Im Unterschied zum Outsourcing, wo externe Dienstleister mit einer Dienstleistung beauftragt werden, handelt es sich bei der Shared Service-Konstruktion um eine Art internes Outsourcing.

Kennzeichen geeigneter Prozesse

Kennzeichen geeigneter Prozesse sind:

Hoher Grad der Standardisierung,
hohe Anzahl an Wiederholungen desselben Prozesses,
hoher Grad an Systemunterstützung z. B. durch ERP-Systeme und dort insbesondere durch workflows
nur wenige Ausnahmen und
es ist wenig spezielles Wissen für die jeweilige Durchführung notwendig.

Vorteile

Durch die Einführung von Shared Services ergeben sich in der Regel sowohl qualitative als auch quantitative Vorteile.

Ein qualitativer Vorteil ist zum einen niedrigere Fehlerraten, die durch die Spezialisierung ("Lernkurve") in einem Shared Service Center zu erwarten sind. Rechtliche und regulatorische Anforderungen wie bspw. Basel II, Sarbanes-Oxley Act etc. führen ebenfalls immer häufiger dazu, dass Prozesse in ein Shared Service Center verlagert werden, um sie besser kontrollieren zu können.

Die Steigerung der Prozesseffizienz als quantitativer Vorteil lässt sich auf drei Ursachen zurückführen: Erstens können sich durch die Zusammenlegung gleichartiger Prozesse Skaleneffekte ergeben. Dies geschieht nicht automatisch, sondern muss durch entsprechende Investitionen in Prozessmanagement und IT (z. B. durch Self Services, Workflows etc.) realisiert werden. Zweitens sind durch eine gleichzeitige Verlagerung des Ortes Reduzierungen für Miet-, Gebäude-, Neben-, Telekommunikations- und Reisekosten möglich. Drittens sind Kostenreduzierungen bei Löhnen und Gehältern möglich, z. B. durch Near- oder Offshoring oder durch die Möglichkeit, andere bzw. keine Tarifverträge anwenden zu müssen.

Meist wird noch als Vorteil genannt, dass das Management eines Unternehmens sich auf die Kernprozesse konzentrieren kann. Dies kann ein Trugschluß sein, wenn die Managementprozesse zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Shared Service Centers (ebenso wie beim Outsourcing der Prozesse) komplett bestehen bleiben und nicht verschmälert werden können.

Nachteile

Die Kundennähe verringert sich durch die Zentralisierung tendenziell. Die Prozesse in den ursprünglichen Abteilungen müssen entsprechend angepasst werden. Eventuell kann die räumliche Distanz sich negativ auf die Leistungserbringung auswirken. Der Abstimmungsaufwand erhöht sich tendenziell.

Eignung

Die Implementierung von Shared Services eignet sich für Supportprozesse, sofern sie nicht geografisch gebunden sind, ausreichend häufig vorkommen und ein ausreichend großes Standardisierungspotenzial aufweisen. Dies trifft in der Praxis vor allem für Prozesse des Personalwesens (Human Resources), Finanzwesen (Financial Supply Chain), Beschaffung (Procurement) und der internen IT (z. B. Helpdesk) zu.

In der Unternehmenspraxis haben sich bisher folgende Bereiche und Support-Funktionen für Shared Services als geeignet erwiesen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

Archiv und Dokumentation
Büroeinrichtung und Umzugsmanagement
Büromaterial
Controlling
Facility Management (Gebäude- und Flächenmanagement)
Finanzwesen und Betriebsbuchhaltung
Fuhrpark
Graphiken und Präsentationen
Information und Recherche
IT-Service
Kopier-Service
Logistik
Marketing
Personalverwaltung
Post- und Adress-Service
Reisemanagement
Telefonzentrale
Übersetzungen

In der Regel werden nicht vollständige Bereiche in ein Shared Service Center ausgelagert. Stattdessen werden einzelne Prozesse betrachtet wie z.B. im Bereich Finanzen die Debitoren- oder Kreditorenbuchhaltung.

Literatur

Patrick Blume: HR Service Delivery Maturity Model, in "Kruppke, Otto, Gontard: Human Capital Management", Springer, Berlin, Heidelberg, New York, 2006, ISBN 3540332987
Uwe Kagelmann: Shared Services als alternative Organisationsform. Am Beispiel der Finanzfunktion im multinationalen Konzern, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2001, ISBN 3824473461
"Keuper, Frank und Oecking, Christian: Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern", Gabler, Wiesbaden, 2006, ISBN 3834900885. Beiträge u.a. Neukirchen, Ralph und Vollmer, Marcell: Change Management und Shared Services
Ralph Neukirchen und Marcell Vollmer: Controlling Toolbox für ein erfolgreiches Change Management im Finance Shared Services Projekt, in: Controlling, Heft 2, 2007, S. 91-98