Zum Inhalt springen

Geschäftsprozess

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Dies ist eine alte Version dieser Seite, zuletzt bearbeitet am 23. September 2005 um 03:50 Uhr durch Atman Sun (Diskussion | Beiträge) (Business Intelligence erwähnt, Grafik lesbar größer, Links). Sie kann sich erheblich von der aktuellen Version unterscheiden.

Als Geschäftsprozesse werden funktionsübergreifende Verkettungen wertschöpfender Aktivitäten, bezeichnet die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden. (Schmelzer/Sesselmann 2004, S. 46).

Die systematische Analyse, Veränderung und Aufzeichnung von Businessprozessen bezeichnet die Betriebswirtschaftslehre als Prozessmodellierung. Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/ bedeutet hierbei ein Unternehmen mit Fokussierung auf die Prozesse zu gestalten. Hierbei werden Geschäftsprozesse übergreifend verstanden. Dabei stehen die Ablauforganisation, also das Durchführen von Aufgaben, aber auch zeitliche und räumliche Aspekte im Mittelpunkt der Betrachtung ("Das Unternehmen als Staffellauf").

Strategisch steht die Befassung mit Geschäftsprozessen zwischen dem Marketing im Unternehmen mit seiner Betrachtung der Produktpolitik, der Preispolitik, der Marktkommunikation und der Distributionspolitik mit der Anforderung dem Unternehmen die Potentiale des Marktes abzubilden und der Organisationsentwicklung auf der anderen Seite, welche die Integration und Realisierung der abgebildeten Veränderungsvorgaben innerhalb des Unternehmens zu leisten hat.

Berührungspunkte bestehen weiterhin mit dem Controlling, insb. dem strategischen Controlling sowie der Informatik mit den entsprechenden Softwarprodukten (z.B. SAP R/3), ohne die eine moderne Geschäftsprozessoptimierung in größeren Unternehmen praktisch nicht handhabbar wäre. Innerhalb moderner Unternehmensführung korrespondiert die Betrachtung daher auch mit den Erkenntnissen der allgemeinen Business Intelligence innerhalb der Wirtschaftsinformatik.

Die Thematik betrifft ausschließlich mittlere und größere Unternehmen, deren arbeitsteilige Organisation nicht mehr von einem Leitungsorgan gänzlich überschaut und geführt werden kann. In kleineren und kleinsten Unternehmen (bis ca. 100 MA) werden die entsprechenden Entscheidungen i.d.R. auf der Basis von Versuch und Irrtum bezogen auf Erfahrungswerte im direkten Dialog mit allen Prozessbeteiligten (Mitarbeiter und Kunden) getroffen.

Grundlagen

Datei:Bluescripting.gif
Geschäftsprozessmodell eines Kabelproduzenten

Das Unternehmen sollte nicht als eine Ansammlung von einzelkämpferischen silodenkenden Abteilungen betrachtet werden. Es ist nämlich nur dann auf dem Markt erfolgreich, wenn die Kompetenzen und Aufgaben aller Abteilungen aufeinander abgestimmt sind und dem Kunden nutzen.

Ein Unternehmen, das sich des Prozessmanagementes bedient, kann man sich wie einen Staffelläufer vorstellen: Jeder Bearbeiter ist darauf fixiert, den Stab dem nächsten Kollegen optimal in die Hand zu übergeben. Der Folgeläufer wiederum ist nur darauf ausgerichtet, sich optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und den Stab möglichst schnell zu übernehmen.

Definitioinen

In der Literatur hat sich bislang noch keine einheitliche Definition für den Begriff des Geschäftsprozesses herausgebildet. Grundsätzlich kann zwischen zwei Interpretationen unterschieden werden. Die erste ist an die Definitionen von Geschäftsprozessen im Kontext des Business Process Reengineering angelehnt und sieht Geschäftsprozesse als Kernprozesse, die das Leistungsprogramm eines Unternehmens darstellen und als Ergebnis einen Wert für einen Kunden erzeugen.

Der zweiten Interpretation liegt ein allgemeines Prozessverständnis zu Grunde: Geschäftsprozesse werden als betriebliche Prozesse, die zur Erstellung der Unternehmensleistung beitragen, verstanden. Dazu gehören beispielsweise auch Prozesse der Produktentwicklung oder Marktforschung. Im Kontext der Wirtschaftsinformatik wird in der Regel von dieser Unterscheidung abstrahiert und unter einem Geschäftsprozess die inhaltlich abgeschlossene, zeitlich-sachlogische Abfolge von Funktionen verstanden, die zur Bearbeitung eines für die Leistungserbringung des Unternehmens relevanten Objekts erforderlich sind. Aus systemtheoretischer Sicht sind Geschäftsprozesse Folgen bestimmter diskreter Zustandsänderungen des betrachteten Systems Unternehmen.

Tom Davenport bezeichnet einen Geschäftsprozess als spezielle Reihenfolge von Aktivitäten, an deren Ende eine Leistung/ein Produkt für bestimmte Kunden oder Märkte entstanden ist, hat einen Beginn und ein Ende, klar definierte In- und Outputwerte und läuft -je nach betrtieblicher Arbeitsteilung- durch mehrere Bereiche.

Ein Geschäftsprozess (nach Michael Hammer) ist also eine Folge zusammengehöriger Aktivitäten, die gemeinsam einen Wert (Leistung/Produkt) für Kunden erzeugen. Eine Aktivität ist in diesem Kontext eine Arbeitseinheit, die von einer Person durchgeführt wird, jedoch als Einzelleistung keinen Wert für den Kunden erstellt.

Im Englischen wird die Gestaltung von Geschäftsprozessen BPM Business Process Management bezeichnet und in der Regel durch Workflow-Werkzeuge elektronisch unterstützt (siehe auch E-Business und BPM als Komponente von Enterprise Content Management).

Scheer, ein Pionier in der Prozessmodellierung, beschreibt einen Prozess als eine Abfolge von Ereignissen und Funktionen. Dabei ist ein Ereignis der Auslöser für eine Funktion oder auch Tätigkeit. Diese Art der Prozessmodellierung wird in sogenannten Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) abgebildet. Grundsätzlich gibt es neben der EPK eine Vielzahl von sogenannten Prozessmodellierungsmethoden nach denen ein Geschäftsprozess abgebildet werden kann.

Ivar Jacobson sieht den Zweck von Geschäftsprozessen darin, jedem Kunden das richtige Produkt oder Service anzubieten (richtige Leistung), mit hohem Maße an Effizienz messbar an Kosten, Service und Qualität. Hier wird auch die begriffliche Nähe zum Marketing deutlich, dass sich als nach Heribert Meffert und Klaus Backhaus als bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten niederschlägt versteht.

Organisatiorische Dimension

Der Begriff Geschäftsprozess setzt eine bestimmte Betrachtungsweise des Unternehmens voraus: im Blickpunkt liegen nicht die einzelnen vertikalen Funktionen sondern der gesamte horizontale Ablauf der Prozesse = Prozessorientierte Organisation:

Nach der klassischen Sichtweise wird zuerst die Aufbauorganisation festgelegt: das Ziel der Unternehmung wird in Teilaufgaben zerlegt und einzelnen Stellen zugeordnet. Danach wird die Ablauforganisation (=detaillierte Strukturierung der Arbeitsabläufe) an die Aufbauorganisation angepasst. Das Problem ist, dass bei dieser Betrachtungsweise das primäre Ziel, nämlich Kundenzufriedenheit, aus dem Blickfeld der Betrachtung rückt. Geschäftsprozesse aber erstrecken sich über viele Abteilungen hinweg.

Die prozessorientierte Organisationsgestaltung verfolgt genau die umgekehrte Sichtweise, und zwar mittels horizontaler Betrachtung des Unternehmens: Die Prozessstruktur wird festgelegt. Sie umfasst zum Beispiel die Art der Verrichtung, den Ressourceneinsatz, die zeitliche Reihenfolge der Teilprozesse, die Methoden der Arbeitsverrichtung, etc. Abgestimmt auf die Prozesstruktur werden nun die Organisationseinheiten gebildet. Hauptaugenmerk liegt auf der Minimierung aufbauorganisatorischer Schnittstellen. Schnittstellen sollen möglichst vermieden werden, um die mit ihnen verbundenen Nachteile/Gefahren (Verlängerung der Durchlaufzeiten, Störung der Material- und Informationsflüsse, unterschiedliche Zielvorstellungen der verschiedenen Abteilungen, erhöhter Koordinationsaufwand, Fehlerquellen, Kontrollaufwand,...) möglichst mehr zumachen ist nicht die Meinung der echten Verantwortlichkeit, etc.

Nach Ernst Specker lässt sich die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit den Abhängigkeiten zwischen den Geschäftsprozessen in einer sogenannten Prozesslandkarte darstellen. Geschäftsprozesse weisen entsprechend den allgemeinen Eigenschaften von Systemen hierarchische Strukturen auf: Ein Geschäftsprozess kann in Teilprozesse unterteilt werden und die Teilprozesse lassen sich wiederum stufenweise beliebig weiter detaillieren.

Ein Geschäftsprozess umfasst demnach eine Abfolge von miteinander verknüpften Aktivitäten, die zu einem Ergebnis führen, das für den Kunden von Wert ist. Alle für eine Leistung notwendigen Aktivitäten werden in einem Geschäftsprozess zusammengefasst. Charakteristisch für den Geschäftsprozess ist, dass er beim Kunden beginnt (Wünsche, Anforderungen, Erwartungen) und auch beim Kunden endet (Produkt, Dienstleistung).

In der sichtenspezifischen Prozessmodellierung werden verschiedene Sichtweisen auf den Geschäftsprozess berücksichtigt, um auch die den Geschäftsprozess beeinflussende Umwelt zu berücksichtigen und detailliert abbzubilden. Dazu werden auch sogenannte sichtenspezifische Prozessmodellierungsmethoden benutzt, die beispielsweise die Wissenssicht, die Prozesssicht, die Rollensicht oder die Kommunikationssicht detailliert abbilden können.

Die Modellierung von Abläufen trägt zum allgemeinen Verständnis von Abläufen und unter anderem zur Erkennung von Verbesserungspotentialen in Prozessen bei.

Aufgaben

Aufgaben des Managements für den Geschäftsprozess sind die

  • Planung
  • Steuerung
  • Kontrolle

von inner- und überbetrieblichen Prozessen, wobei sowohl Kernprozesse als auch Supportprozesse Gegenstand des Prozessmanagements sind. Es geht darum Geschäftsprozesse darauf zu untersuchen, ob sie zur Wertschöpfung des Unternehmens am Markt beitragen. Leistet ein Prozess dies nicht, so verursacht er lediglich Kosten und sollte eliminiert werden. Ansonsten sind Prozesse optimal zu gestalten und einzuführen, wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des Unternehmens (horizontale bereichsübergreifende Betrachtung) zu sehen sind. So können ganzheitliche und nachhaltige Lösungen generiert werden.

Ziele

Die Hauptziele des Prozessmanagements sind

Um diese Ziele erreichen zu können, gilt es:

  • größtmögliche Einfachheit des Auftragsdurchlaufes zu schaffen, um Störungen zu minimieren und Eingriffe zur Steuerung zu erleichtern
  • Schnittstellen zu reduzieren
  • klare übersichtliche Wege zu gestalten
  • jedem Prozess einen Prozessverantwortlichen (Prozessowner bzw. Prozesseigener) zuzuordnen, um Unklarheiten der Zuständigkeit zu vermeiden
  • Freiräume zu schaffen - Nicht jedes Detail darf geregelt werden (Zitat Helfrich Christian)

Entwicklung

Erste Ansätze

Der Gedanke des Prozessmanagements ist nicht neu - bereits in den 30er Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. ..anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.“ (Nordsieck 1932) Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema werden jedoch erst in den 80er Jahren von Michael Gaitanides und Wilhelm-August Scheer, um nur zwei Vertreter zu nennen, veröffentlicht.

Schlankes Management

Das schlanke Management (lean management), das in Japan entstand und das Ende des Frederick Winslow Taylor bedeutet, leitet 1995 eine neue Ära ein. Nach diesem Konzept organisiert man einfacher und schlanker, also mit weniger Schnittstellen. Zentrale Komponente ist neben dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess "Kaizen" (s. Imai 1988), der Qualitätskultur, der Erweiterung des Technologiemanagements durch das Konzept der Kernkompetenzen und der Kundenorientierung mit strikter Ausrichtung an Kundenbedürfnissen, die strenge Prozessorientierung in den Produktionssystemen und der Produktentwicklung. Jede Tätigkeit darf auf ihre Wertschöpfung hinterfragt werden, mit dem Ziel, sie eliminieren zu können.

Total Quality Management

Die Ursprünge dieses Konzepts finden sich in amerikanischen Ansätzen und japanischen Weiterentwicklungen (Umsetzung u.a. im japanischen Kaizen). Die klassischen Vertreter des Total-Quality-Managements - Deming, Juran, Feigenbaum und Ishikawa - rücken die Prozessorientierung als grundlegenden Faktor für die Qualität in den Vordergrund. Ziele sind Prozessverbesserung und die Verbesserung der Qualitätsfähigkeit von technischen und administrativen Prozessen.

Business Process Reengineering

Zur selben Zeit setzt auch schon die Weiterentwicklung des schlanken Managements ein und damit der eigentliche Durchbruch des Prozessmanagements. So entsteht in den USA das Konzept des Business Process Reengineering (BPR). Prozessbetrachtung und damit Prozessmanagement werden erste Priorität bei organisatorischen Verbesserungen eingeräumt. BPR verlangt radikale Vereinfachungen von Prozessen, Strukturen, Leitbild und Entlohnung mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Funktionen werden nicht mehr erwähnt – nur mehr der auf Kundenzufriedenheit gerichtete Prozess ist zu managen.

Supply Chain Management

Auch im Konzept des Supply Chain Managements, das in den 60er Jahren in den USA entwickelt wurde, spielt das Prozessdenken spätestens seit den 90er Jahren eine wichtige Rolle. Nachdem der Wettbewerb verstärkt zwischen gesamten Wertschöpfungsketten (Supply Chains) stattfindet, gilt es, die gesamte, unternehmensübergreifende Wertkette global zu betrachten und zu optimieren. Effiziente Logistikketten werden nämlich immer stärker zu einem entscheidenden Differenzierungsfaktor, nachdem es zunehmend schwieriger wird, sich über Produkte zu differenzieren. Ausgangs- und Bezugspunkt der Unternehmensaktivitäten sind dabei die Bedürfnisse des Kunden (Demand Chain Management). Die gesamte Auftragsabwicklung von der Qualität der Beschaffung, über die Schnelligkeit in der Produktion bis zur Pünktlichkeit in der Distribution, kurz gesagt, die gesamte Logistikkette wird flexibel auf den Kunden ausgerichtet.

Neue Lösungsansätze in der Logistik

Die Logistik beeinflusst die drei Erfolgsfaktoren eines Unternehmens - zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit der gewünschten Qualität und zu richtigen Kosten (3-R Regel). Somit hat sie wesentlichen Anteil daran, dass den Kunden Produkte mit kundengerechter Funktionalität und Qualität zu marktgerechten Preisen und zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden können. Um Gewinne trotz eines rückläufigen Marktes weiter zu erhöhen, haben viele Unternehmen neue Lösungsansätze im Bereich der Logistik entwickelt. Neben Just-in-Time und Quick Response ist das Efficient Consumer Response (ECR) bedeutend.

Efficient Consumer Response

stellt eine radikale Veränderung der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel dar. Eine Initiative zur gemeinsamen, effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette mit Fokus auf den Verbrauchernutzen.

  • Leitspruch
    Working together to fulfill consumer wishes better, faster and at less cost! [vgl. Corsten/Pötzl 2000]
  • Ziel
    die Versorgungskette durch gemeinsame Aktivitäten optimieren, um
  1. dem Kunden maximale Qualität, Service und Produktvielfalt bieten zu können
  2. ein ausgewogenes Preis-Leistungsverhältnis zu erreichen
  3. Rationalisierungs- und Wachstumspotentiale zu erschließen
  • Basis
  1. gemeinsame Optimierung der gesamten Versorgungskette vom Rohstoff bis ins Regal
  2. Zusammenarbeit der Bereiche Marketing, Einkauf, Verkauf, Logistik und Informationstechnologie

Typisierung von Geschäftsprozessen

Geschäftsprozesse können in verschiedene Typen eingeteilt werden. Osterloh/Frost (1996) unterscheiden Kern- und Supportprozesse. Ein Kernprozess erzeugt den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens und ist gekennzeichnet durch wahrnehmbaren Kundennutzen, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit und Spezifität. Ein Supportprozess stellt keinen unmittelbaren, sichtbaren Kundenvorteil dar. Er unterstützt die Kernprozesse durch Bereitstellung einer „Infrastruktur“. Sie stehen hinter den Kernprozessen und sichern den reibungslosen Ablauf der Geschäftstätigkeit.

Geschäftsprozesse, die es in fast jedem Unternehmen gibt:

  • Strategieplanungsprozess
  • Vertriebsprozess
  • Materialbereitstellungsprozess
  • Produktentwicklungsprozess
  • Qualitätssicherungsprozess
  • Liquiditätssicherungsprozess
  • Beschwerdebearbeitungsprozess

Erweiterte Definition

Als BPM Business Process Management wird zweierlei verstanden. Zum einen das Managementkonzept, welches sich mit der weitestgehenden Automatisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen befasst. Zum anderen die Software mit der genau diese Ziele erreicht werden können. Dazu trennt man diese Systeme in die Bereiche Prozessmodellierung, Prozessautomatisierung und Prozess-Controlling.

Im Gegensatz zu Workflow Management beinhaltet BPM auch einen Integrationsaspekt ( Enterprise Application Integration (EAI)). BPM wird auch als Komponente des weitergefassten Enterprise Content Management betrachtet.

Prozessmodellierung

Die Prozessmodellierung oder Business Process Modeling umfasst den Entwurf und die Implementierung von Geschäftsprozessen mit Hilfe eines BPM-Systems. Dazu stehen in der Regel graphische Editoren zur Verfügung. Um die Verbindung zu den vorhandenen Applikationen und Komponenten herstellen zu können, werden die entsprechenden Spezifikationen in das System importiert oder dort definiert, soweit keine geeigneten Importmöglichkeiten bestehen. Die fertigen Prozessdefinitionen können direkt von einer integrierten Business Process Engine verarbeitet werden oder lassen sich in einer Form exportieren, die dann von einer Integrationsplattform bzw. der dort integrierten Process Engine importiert werden kann.

Ziel der Modelierung ist es, Interaktionen mit dem Anwender auf das notwendige Minimum zu beschränken und Medienbrüche zu vermeiden.

Bei der Spezifikation kommen zunehmend XML-Sprachen zum Einsatz. Die wichtigsten sind Business Process Modeling Language (BPML), Business Process Execution Language (BPEL) und Business Process Modeling Notation (BPMN) der Business Process Management Initiative (BPMI).

Prozessautomatisierung

Als Prozessautomatisierung oder Business Process Automation wird die effektive Ausführung von vordefinierten Geschäftsprozessen durch eine Business Process Engine bezeichnet. Für den Datentransfer zwischen den einzelnen Komponenten kommt in vielen Fällen ein Message Broker zum Einsatz.

Prozess-Controlling

Prozess-Controlling oder Business Process Controlling dient zum einen zur Kontrolle der laufenden Prozesse und zum anderen zur Untersuchung möglicher Optimierungspotentiale. Dazu werden Prozessstatusinformationen aus dem laufenden System gesammelt und ausgewertet. Zur Gewinnung dieser Informationen dient in Systemen, die konform zum BPMI-Standard sind, die Business Process Query Language (BPQL). Andere Systeme bieten ähnliche Informationen aber in der Regel in proprietärem Format.

BPM - Systeme

Eine aktuelle Liste der in der Business Process Management Initiative vertretenen Firmen und Organisationen mit Links zu deren Homepages findet man auf der Member-Seite der BPMI.

Vorgangsweise zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

1. Analyse der Geschäftstätigkeit

  • Erfüllen eigene Marktaufgaben
  • Agieren weitgehend autonom; unabhängig von anderen Geschäftsfeldern; eigenständig
  • Liefern Beitrag zum Erfolgspotential des Unternehmens

2. Definition der Geschäftsprozesse

Kernprozesse erzeugen sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen. Supportprozesse sorgen für die Bereitstellung von betrieblichen Ressourcen und verwalten diese. Sie stehen hinter den primären Geschäftsprozessen und unterstützen diese, indem sie den reibungslosen Ablauf des Geschäftslebens sichern.

Der Umfang eines Geschäftsprozesses sollte so gewählt werden, dass er eine überschaubare Zahl an Teilprozessen beinhaltet, gleichzeitig soll aber auch die Gesamtzahl der Geschäftsprozesse im Rahmen bleiben. 5 – 8 Geschäftsprozesse pro betriebliche Einheit decken meist die Leistungsspanne eines Unternehmens ab.

Jeder Geschäftsprozess sollte für sich selbstständig sein - allerdings sind die Prozesse natürlich untereinander vernetzt. Spezifizierung des Geschäftsprozesses: Welches Output soll erzeugt werden? Welche Aktivitäten sind dazu notwendig? Wie viele Objekte sollen bearbeitet werden (Aufträge, Rohstoffe, Einkäufe, Produkte,…)? Anfangs- und Endpunkt festlegen. Festlegung operationaler Ziele.

3. Strukturierung der Geschäftsprozesse

Ein Geschäftsprozess kann in Teilprozesse zerlegt werden, bis eine weitere Aufspaltung nicht mehr sinnvoll/möglich ist. (kleinstes Teilchen = Elementarprozess)

Die Reihenfolge der Aktivitäten innerhalb des Geschäftsprozesses wird festgelegt, sofern sie nicht schon durch Input-Output Beziehungen vorgegeben ist.

4. Integration von Geschäftsprozessen

Überprüft wird, ob Redundanzen vorliegen. Falls ja, werden eventuell einzelne Teilprozesse zusammengefasst.

5. Design der Prozessketten

  1. Die benötigte Zeit für die einzelnen Teilprozesse wird ermittelt.
  2. Leistungsanforderungen werden festgelegt: jeder Geschäftsprozess hat mindestens zwei Schnittstellen: Erhalt von Anforderungen / Abgabe der Prozessleistung --> Outputnormen werden vereinbart (sowohl mit Kunden, als auch mit Lieferanten)
  3. Leistungsmerkmale und Kontrollpunkte werden festgelegt (Durchlaufzeit, Qualität, Kosten,…).
  4. Zeitliche (Durchlaufzeit minimieren, Auslastung maximieren) und räumliche (Anordnung der Arbeitsplätze entspricht der Prozessfolge --> Transportwege werden minimiert) Gestaltung werden festgelegt.
  5. Prozessdokumentation: Eine detaillierte und exakte Beschreibung der Geschäftsprozesse soll Transparenz schaffen - nicht nur für Arbeitnehmer sondern auch für Lieferanten, Kunden,…(alle Beteiligte). Sie dient einem klaren und vor allem einheitlichen Verständnis bezüglich Ziele, etc.

6. Zuweisung der Prozessverantwortung

Komplette, in sich abgeschlossene Abläufe werden zusammengefasst und einem Verantwortlichen (bzw. einem Team) übergeben. Man spricht von einem „Case Worker“ (Case Team), der sowohl mit der Ausführung, als auch mit allen, den Geschäftsprozess betreffenden Entscheidungen betraut wird.

Der so genannte Process Owner ist für den Erfolg verantwortlich, schafft die Rahmenbedingungen und koordiniert seine Vorgehensweise mit der der anderen Process Owner. Des Weiteren kümmert er sich um den Informationsaustausch zwischen den Geschäftsprozessen. Diese Abstimmung ist notwendig, um die gesamte Zielorientierung zu erreichen.

Im Zusammenhang mit der Prozessverantwortung spricht man dann von Geschäftsprozess-Management.

7. Externe Prozessverkettung

Die relevante Umwelt ist in die Prozessgestaltung mit einzubeziehen. (heute z.B. mittels EDI)

8. Prozessverbesserung/Prozessmanagement

Prozessabläufe werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls neu angepasst. Man unterscheidet zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation (Process-Reengineering): Erneuerung einzelner Teilprozesse oder des gesamten Geschäftsprozesses.

Gestaltungsprinzipien

  • Beginn und Ende beim Kunden

Die systematische Analyse und Aufzeichnung von Vorgängen bezeichnet man als Prozessmodellierung. In der Regel sind dies die Geschäftsvorgänge eines Unternehmens. Es können prinzipiell aber auch die Arbeitsabläufe einer Non-Profit-Organisation sein. Scheer, ein Pionier in der Prozessmodellierung, beschreibt einen Prozess als eine Abfolge von Ereignissen und Funktionen. Dabei ist ein Ereignis der Auslöser für eine Funktion oder auch Tätigkeit. Diese Art der Prozessmodellierung wird in sogenannten Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) abgebildet.

Grundsätzlich gibt es neben der EPK eine Vielzahl von sogenannten Prozessmodellierungsmethoden nach denen ein Geschäftsprozess abgebildet werden kann.

In der sichtenspezifischen Prozessmodellierung werden verschiedene Sichtweisen auf den Geschäftsprozess berücksichtigt, um auch die den Geschäftsprozess beeinflussende Umwelt zu berücksichtigen und detailliert abbzubilden. Dazu werden auch sogenannte sichtenspezifische Prozessmodellierungsmethoden benutzt, die beispielsweise die Wissenssicht, die Prozesssicht, die Rollensicht oder die Kommunikationssicht detailliert abbilden können.

Die Modellierung von Abläufen trägt zum allgemeinen Verständnis von Abläufen und unter anderem zur Erkennung von Verbesserungspotentialen in Prozessen bei.

Geschäftsprozessmodellierung

Die Geschäftsprozessmodellierung orientiert sich an der etablierten Vorgehensweise der Modellierung: Zunächst ist der Zweck der Modellierung zu ermitteln. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Geschäftsprozessmodelle inzwischen häufig eine multifunktionale Verwendung erfahren (siehe oben). Weiter sind die Modelladressaten zu bestimmen, da die Eigenschaften des zu erstellenden Modells ihren Anforderungen gerecht werden müssen. Es schließt sich die Bestimmung des zu modellierenden Originals – ein Geschäftsprozess – an.

Entsprechend der Zielsetzung der Modellierung werden die Merkmale des Geschäftsprozesses spezifiziert, die im Modell abgebildet werden sollen. Dies sind in der Regel nicht nur die den Prozess konstituierenden Funktionen, einschließlich der zwischen ihnen vorhandenen Beziehungen, sondern noch eine Anzahl weiterer Merkmale. In der Literatur finden sich neben Organisationseinheiten unter anderem noch Input, Output, Ressourcen, Informationen, Medien, Transaktionen, Ereignisse, Zustände, Bedingungen, Operationen und Methoden.

In der Praxis sind Kombination informaler, semiformaler und formaler Modelle verbreitet: informale textuelle Beschreibungen zur Erläuterung, semiformale graphische Darstellung zur Visualisierung und formalsprachliche Darstellung zur Unterstützung von Simulation und Übertragung in ausführbaren Code.

Computerbasierte Werkzeuge bieten heute eine weitgehende Unterstützung vor allem bei der semiformalen Geschäftsprozessmodellierung. Bei der Erstellung von Sollmodellen finden besonders im Umfeld des Customizing Referenzprozessmodelle Verwendung, die prototypische, generische Prozessstrukturen vorgeben und durch Modifikation an die konkrete Situation angepasst werden.

Phasen der Einführung des Prozessmanagements

Der Prozess der Umstellung auf eine prozessorientierte Unternehmensgestaltung
ist in folgende Phasen gegliedert:

  1. Identifikation mit Kernprozessen des Unternehmens
  2. Ist-Modellierung und Ist-Ananlyse dieser Kernprozesse
  3. Soll-Modellierung und Prozessoptimierung
  4. Gestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation
  5. Einführung der Prozesse (Prozess Roll-out)
  6. Kontinuierliches Prozessmanagement (KPM)

(für detailliertere Informationen siehe Becker, Jörg: Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung)

Nach Abschluss dieses Prozesses folgt das Process Change Management - eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Planung, Durchführung und Kontrolle der Prozesse. Die Prozessorganisation muss nämlich kontinuierlich gesteuert werden und an Umweltveränderungen angepasst werden. Dabei ist eine beständige Verbesserung der Ablauforganisation Hauptaufgabe des Process Change Managements.

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich


Organisation des Unternehmens

  • Zunehmende Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
  • Zusammenfassung funktional getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.


Technische Infrastruktur

  • Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
  • Einführung neuer Systeme


Führungsaufgaben

  • Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung. Prozesse werden ausschließlich am Kunden ausgerichtet - der Kundenprozess verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
  • Der Mitarbeiter wird im Prozess durch zusätzliche Verantwortung, größeren Handlungsspielraum und steigende Erfolgserlebnisse motiviert. Er muss aber auch über die Richtung der Entwicklung informiert werden. Deshalb wird eine Übertragung der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele auf alle Mitarbeiter, durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.

Toolsets und Verfahren zur Geschäftsprozessmodellierung

  • Pragmatisch wird zur Modellierung von Geschäftsprozessen in aller Regel auf Standardtools wie Präsentations und Flowchart Programme zurückgegriffen.
  • Mathematisch fundiert ist einzig und allein die Modellierung mittels Petri-Netzen, die allerdings umfangreiches Hintergrundwissen erfordert.
  • In der betrieblichen Praxis ist vor allem im deutschsprachigen Raum IDS Scheer ARIS im Einsatz. Ein Petri-Netz kann immer in eine eEPK überführt werden, aber nicht umgekehrt.
  • Mittlerweile hat sich der Markt der Prozess-Tools stark erweitert. Neben Lösungen von beispielsweise Atoss ist die Software Nautilus (GPM) (macht Potenziale sichtbar) erwähnenswert. Die Software der Gedilan Consulting GmbH prüft alle Eingaben (auch beim grafischen Modellieren) auf methodische Richtigkeit und geschäftsprozessübergreifende Konsistenz.
  • Auch Meta-Modellierungswerkzeuge wie ADONIS oder Meta-Edit können zur Modellierung von Geschäftsprozessen herangezogen werden und stellen methodenunabhängige Alternativen zu ARIS und eEPK dar.
  • Mit UML 2.0 wird ein praktikables und herstellerunabhängiges Toolset erwartet, das der bisherigen "Beschreibungslücke" zwischen Geschäftsprozessmodellierung und Softwaretechnik ein Ende bereiten soll. Durch den Einsatz von Use Cases und Aktivitätsdiagrammen kann so zum Beispiel mit der bereits vorhandenen Standardsoftware INNOVATOR des Nürnberger Softwarehauses MID, der nahtlose Übergang der fachlichen Geschäftsprozessmodellierung in die Softwareentwicklung realisiert werden.

Bewertung von Geschäftsprozessen

  • Aus Sicht des Kunden: Nur wenn das gesamte Leistungsbündel des Geschäftsprozesses den Erwartungen des Kunden entspricht wird er es in Anspruch nehmen.
  • Aus Sicht des Unternehmens: Wie viele Kundentransaktionen finden statt? Wie verhält sich der Ressouceneinsatz zum erzielbaren Preis? ... Nur wenn diese Fragen befriedigend beantwortet werden können, wird der Geschäftsprozess auf Dauer betrieben.

Zusammenfassung

Aufgrund der Entwicklung werden in der Literatur unter dem Begriff Prozessmanagement verschiedene Ansätze diskutiert, was eine begriffliche Abgrenzung erschwert:

Prozessmanagement vereint somit Ansätze radikaler Veränderung mit denjenigen kontinuierlicher Verbesserung.

Praktisches Prozessmanagement

Praktisches Prozessmanagement bedeutet unter anderem auch sich Ausnahmen anzunehmen, diese zu standardisieren und für immer auszumerzen. Dies führt zu höherer Prozeßsicherheit. Grundsätzlich geht es somit um geglättete und harmonisierte Prozesse, denn je einfacher und standardisierter Prozesse sind, desto weniger Ausnahmen und Kosten fallen an, und desto besser sind Eingriffs- oder Steuerungsmöglichkeiten.

Prozessglättung wird erreicht durch

  • Räumliche Nähe
    (Bsp. ein Anlagenbauer sollte die Einheiten „Konstruktion“ und „Einkauf“ möglichst räumlich nebeneinander platzieren)
  • Nutzung von Zeitpotentialen, um Durchlaufzeiten zu reduzieren
  • Beseitigen von Puffern (z.B. Wartezeiten) zwischen den einzelnen Prozessschritten
  • Beseitigen von Schnittstellen, weil sie einen glatten Durchlauf behindern

Beispiel

Geschäftsprozesse werden durch den Auftrag eines externen oder internen Kunden ausgelöst und enden mit der Übernahme eines vereinbarten Ergebnisses durch den Kunden.

Ein einfaches Beispiel: Buchbestellung - Bestellung eines Buches durch einen Kunden per Fax (Annahme der Vorkasse).

  1. Das Fax wird empfangen und an die Bestellannahme weitergeleitet.
  2. Die Bestellungsdaten werden in das EDV-System eingegeben.
  3. Die Lagerhaltung des Buches wird geprüft.
  4. Der Zahlungseingang wird geprüft.
  5. Sind 3 & 4 ok wird eine Lieferanweisung an den Versand weitergeleitet.
  6. Der Versand holt das Buch aus dem Lager, verpackt und verschickt es.
  7. Versand markiert die Bestellung im EDV-System als abgeschlossen.
  8. Sind die Punkte 3 oder 4 nicht ok, werden entsprechend andere Bearbeitungsschritte angestoßen.

Literatur

  • Thomas Allweyer: Geschäftsprozessmanagement, W3L, 2005, ISBN 3937137114
  • Schmelzer, Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 4. Auflage, Hanser Verlag, München Wien 2004. ISBN 3-446-22876-4
  • Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage). 6. Auflage, Frankfurt/Main [u.a.]: Campus 2000.
  • Michael Gaitanides: Prozeßmanagement: Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering. Hanser Verlag, München Wien 1994.
  • Michael Gaitanides: Prozeßorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung. Vahlen Verlag, München 1983.
  • Pitter A. Steinbuch: Prozeßorganisation - Business Reengineering - Beispiel R/3. Ludwigshafen (Rhein): Kiehl 1998.

Literaturhinweise

  • Christian Helfrich: Praktisches Prozess-Management [vom PPS-System zum Supply Chain Management]. Hanser Verlag, München Wien [u.a.] 2001, ISBN 3-446-21565-4
  • Jörg Becker [Hrsg.] : Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 4. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, ISBN 3-540-00107-7
  • Günter Schmidt: Prozeßmanagement : Modelle und Methoden. 2. Auflage, Springer, Berlin 2002, ISBN 3-540-43170-5
  • Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. 4. Auflage, Vahlen Verlag, München 2005, ISBN 3-8006-3205-5
  • Ralf Helbig: Prozessorientierte Unternehmensführung. Physica Verlag, Heidelberg 2003, ISBN 3-7908-0040-6
  • Holger Arndt: Supply Chain Management. 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004. ISBN 3-409-12558-2
Abgerufen von „https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Geschäftsprozess&oldid=9450881“