Community of Practice

Eine Community of Practice (CoP) ist eine praxisbezogene Arbeitsgemeinschaft von Personen, die informell miteinander verbunden sind und ähnlichen Aufgaben gegenüber stehen. Vereint im Interesse an Lösungen agieren sie weitgehend selbstorganisiert miteinander, tauschen sich aus und unterstützen sich gegenseitig.

Durch die individuellen und kollektiven Lernprozesse entsteht ein Wissens- und Erfahrungsbestand, der eine effizientere Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Die intensive Kommunikation und das gemeinsame Interesse fördern die Entstehung eines identitätsstiftenden Beziehungsgeflechts - einer sozialen Identität.

Begriff

Das Schlagwort Community of Practice wurde 1991 durch Jean Lave und Etienne Wenger geprägt. Sie stellten das Lernen in den Kontext sozialer Beziehungen. Dabei zeigten sie, dass für den Wissenserwerb - neben Strukturen oder Modellen - insbesondere die Teilnahme an einer Gemeinschaft entscheidend ist, in der das Wissen konstruiert wird.

Wenger grenzt die Community of Practice von anderen Formen sozialer Kooperation ab (wie Networking).

1998 erweiterte Etienne Wenger das Konzept für die Organisationsentwicklung und bestimmte damit einen neuen Entwicklungsschwerpunkt. Dieses Buch ist nicht primär als praktisches Referenzwerk für Organisationsentwicklung zu sehen. Vielmehr hat Wenger die theoretische Grundlegung des Konzeptes betrieben und generelle Verständnisgrundlagen des Konzeptes dargelegt. Aber auch außerhalb von Organisationen finden sich Communities of Practice, v.a. als internetgestützte Arbeitsgemeinschaften. Die Community of Practice wird heute in enger Verbindung zu Online-Communitys und zum Wissensmanagement gesehen und stellt hier eine wichtige Möglichkeit zur Bildung Sozialen Kapitals dar. Der Begriff des Wissensmanagements wird dabei von den AutorInnen kritisch gesehen. Sie (s. Annotated Bibliography) haben diesem das Grundkonzept des 'Kultivierens' von Communities gegenübergestellt und speziell die Bedeutung der 'Brokering' und 'Community Management Funktion' herausgearbeitet. Laut Lave und Wenger - und anderen AutorInnen - ist das Management von Wissen nicht möglich. Wissen lässt sich ebenso wie die Bildung von Communities of Practice nicht (allein) durch eine top-down Anordnung oder durch systematische 'Einrichtungsprozesse' implementieren. Begriffe des 'Gardening' und 'Nurturing' werden von den AutorInnen bevorzugt.

Charakteristika

Wenger hat eine Liste von Kriterien definiert, die seine Vorstellung von Communities of Practice eingrenzen und mit denen eine solche 'identifizierbar' wird: Die Mitglieder nehmen an einem gemeinsamen Unterfangen teil ('Enterprise'), sie bauen gemeinsam an einem Werkzeugpool ('Shared Repertoire of Tools'), sie 'verhandeln' Normen z.B. über den Sprachgebrauch, über Vorgangsweisen, über die Außenreprensentanz der Mitglieder, über Lernen als das Ausbilden von Identität (im Gegensatz und in Ergänzung zu Faktenwissen oder dem Begriff Können) und sie nehmen an einer gemeinsamen Praxis teil. In dieser Praxis werden Aufgaben für die Weiterentwicklung der Gruppe aber auch jedes einzelnen wahrgenommen, der sich dieser Gemeinschaft aus einem spezifischen Grund heraus angeschlossen hat (z.B. Austausch über die Reparaturtricks von Kopiergeräten, die so nicht in Handbüchern zu finden sind, Austausch über Beziehungsgeflechte, etc.).

1. sharing historical roots (gemeinsame historische Wurzeln)

2. having related enterprises (von einander abhängede Vorhaben)

3. serving a cause or belonging to an institution (ein gemeinsames Ziel verfolgen oder einer Institution angehören)

4. facing similar conditions (gleichen Konditionen ausgesetzt sein)

5. having members in common (gemeinsame Mitglieder)

6. sharing artifacts (Artefakte miteinander austauschen)

7. having geographical relations of proximity or interaction (Nähe aufgrund von geographischen Gegebenheiten oder durch Interaktion)

8. having overlapping styles or discourses (überlappende Style und Bereiche für Erfahrungsaustausch)

9. competing for the same resources. (Kampf um die gleichen Ressourcen)(1998:127)

1. sustained mutual relationships – harmonious or conflictual (Aufrechterhaltung gegenseitiger Beziehungen - harmonisch oder konfliktreich)

2. absence of introductory preambles, as if conversations and interactions were merely the continuation of an ongoing process (Abwesenheit von Einleitenden Präambeln. Die Community bildet sich aus dem Fluss von Aktivitäten heraus)

3. very quick setup of a problem to be discussed (äußerst schnelles Zusammenfinden und aktiv werden zur Klärung eines Problems)

4. knowing what others know, what they can do, and how they can contribute to an enterprise (Wissen, was andere wissen, was sie tun können und wie sie zum gemeinsamen Vorhaben beitragen können)

5. specific tools, representations, and other artefacts (spezifische Werkzeuge, Repräsentationen und andere Artefakte)

6. local lore, shared stories, inside jokes, knowing laughter, jargon and shortcuts to communication as well as the ease of producing new ones. (Mit anderen geteilte und gemeinsam gesponnene Geschichten, Insider Jokes, wissendes Lachen, Jargon und Begriffe, die die Kommunikation beschleunigen, sowie auch die Leichtigkeit mit der all diese in der Community gemeinsam weiter entwickelt werden) (1998:125)

Struktur

Eine Community of Practice besitzt i.d.R. eine Struktur, in der Personen nicht via Festlegung eine bestimmte Rolle erhalten sondern aufgrund ihrer Tätigkeit und der Akzeptanz oder Ablehnung durch andere Mitglieder eine Rolle erwerben. Mit 'Festlegung' ist in diesem Fall gemeint: Eine Vorgabe durch Führungskräfte, Organisationsdiagramme oder andere 'formale Vorgaben'. Der Begriff der Rolle, der besonders im deutschsprachigen Raum eine längere Tradition hat, wird dabei von den AutorInnen, die das Konzept des Situierten Lernens publik gemacht haben, nicht verwendet. Sie sprechen von 'Identität' die sich ausbildet, sie sprechen von Aufgabenverteilungen die untereinander ausgehandelt werden. So entwickeln sich auf Basis der Kommunikationsprozesse aktive und weniger aktive Mitglieder, Moderatoren und Experten. Diese ModeratorInnen darf man sich nicht als starr vergebene Positionen innerhalb des Geflechts der Communities of Practice vorstellen. Es handelt sich hierbei auch um situativ ausgehandelte Funktionen und Aufgaben innerhalb der Community. Ebenso können sich Untergruppen bilden oder externe Personen als Gäste eingebunden werden.

Phasen

Wie nun entwickeln sich Communities of Practice? Fünf Phasen charakterisieren die Entwicklung einer Community of Practice. Die erste Phase ist durch eine oder mehrere Personen gekennzeichnet, die sich einer bestimmten Thematik annehmen. Die zweite Phase ist geprägt durch die Bildung einer Grundstruktur, in der Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege umrissen werden. In der dritten Phase beginnt die eigentliche Arbeit der Gemeinschaft: Wissensaufbau und Austausch. Mit zunehmender Aktivität steigt i.d.R. auch die Zahl der Mitglieder. Fortlaufend werden Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege bewertet und an die Bedürfnisse der Mitglieder durch die Mitglieder selbst angepasst. Als vierte Phase kann bezeichnet werden, wenn ein für die Mehrzahl der Mitglieder akzeptabler Stand erreicht ist und kein Bedarf für weitere Aktivitäten gesehen wird. In diesem Fall sinkt die Anzahl der eingepflegten Informationen im Vergleich zu jener der entnommenen Informationen. In der fünften und letzten Phase verliert die Gemeinschaft zunehmend an Gewicht als zentraler Informationsknotenpunkt, weil auf andere Quellen ausgewichen wird oder die Thematik selbst an Bedeutung verloren hat. Diese Phasen können, aber müssen so nicht durchlaufen werden. Der Phasenablauf wurde von Wenger, Snyder und Mcdermott aus verschiedenen Fällen generalisiert, um so ein 'Gerüst' für den jeweiligen Unterstützungsbedarf für das Florieren der Community grundzulegen.

'Pflege' von Communities of Practice

Cultivating Communities of Practice In Abgrenzung zum Knowledge Management haben Wenger, Snyder und Mcdermott das Konzept der Pflege von Communities of Practice ausgearbeitet. Es soll den Phasentypischen Problemen einer Community of Practice entgegenwirken.

  1. Design for evolution.

Stetige Veränderung ist notwendig: Anpassung an neue Mitglieder, Einführung neuer Mitglieder, Veränderung von Ressourcenlagen, Veränderung von Diskurstraditionen, Veränderung von Problemlagen von Mitgliedern, Veränderungen in der Struktur der COP.

  2. Open a dialogue between inside and outside perspectives.

Der Austausch mit der Umgebung und die aktive Aushandlung von Bedeutung in der 'Arena' der Community of Practice bilden den Hauptantriebsgrund, warum Menschen sich zu COPs zusammenschließen.

  3. Invite different levels of participation.

Nur von Kernaktivisten wird keine COP getragen. Z.B. muss Nachwuchs für Positionen innerhalb der COP aufgebaut werden. Der Einbezug von anderen 'Zonen' in der COP trägt auch zur Pluralität der Blickwinkel auf ein spezifisches Problem bei.

  4. Develop both public and private community spaces.

Auch wenn die COP oftmals selbst im 'Organizational Underlife' angesiedelt ist, so gibt es auch hier Bereiche, in denen sich Untergruppen treffen, in denen Themen abseits der eigentlichen Agenda diskutiert werden, in denen auch persönliche Problemlagen und Differenzen angesprochen werden können, ohne vor das 'Plenum' der COP zu treten. Spannungen bleiben u.U. bestehen, wenn solche Probleme nicht abseits der 'offiziellen Büne' diskutiert werden können. Oftmals bilden solche Nebenschauplätze auch die Geburtsstätte für nachfolgende Themen einer COP, die diese dann aufrecht erhält, wenn auch in vielleicht geänderter Konstellation.

  5. Focus on value.

Die Sicherstellung von Qualität ist auch für COPs wichtig. Das betrifft sowohl die Pflege der COPs auf einem Meta-Niveau als auch die Beiträge zum 'Situated Negotiation of Meaning'.

  6. Combine familiarity and excitement.

Auch COPs leben von tragenden Strukturen aus mehr routinisiserten Praktiken und frischem Wind.

  7. Create a rhythm for the community.

Auch der Puls verschiedener Aktivitäten trägt zum Fortbestand und zu einem guten 'Arbeitsklima' innerhalb der COP bei.

Siehe auch

Synergie, Teamwork, Arbeitsgruppe

Literatur

Etienne Wenger, Richard McDermott, William Snyder: Cultivating communities of practice - A guide to managing knowledge. Harvard Business School Press 2002.
Etienne Wenger: Communities of practice - Learning, meaning, and identity. Cambridge University Press 1998.
Jean Lave and Etienne Wenger: Situated learning - Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press 1991.
Jennifer Preece: Online-Communities. Designing Usability, Supporting Sociability. Chichester 2001

Annotated Bibliography

--Sfx 21:56, 15. Jul 2005 (CEST) The notion of Communities of Practice themselves was founded on the cooperation of a Community of Practice:

There were two books that were published before Jean Lave and Etienne Wenger worked out the notion of Situated Learning in Communities of Practice following a congress. The central focus here was still more on trying to 'prove' - or rather make visible - that context matters, that not all knowing and being able to carry out tasks is confined to the single human brain. These books are a collection of case studies that cast light on different areas of human life and working in which situated cognition matters (both of them quoted quite a lot although they were rather the 'ancesters' of situated learning:

Rogoff, B. & Lave, J. (1984). Everyday Cognition. Development in Social Context. Cambridge, Massachusetts, London: Harvard University Press.

Lave, J. (Ed.) (1988). Cognition in Practice. Cambridge: Cambridge University Press.

One of the most frequently quoted books in this area 'Situated Learning' (1991) has developed the above work further. Situated cognition is not conceptualized as broadly anymore as it has been in the two earlier books. The focus lies here on how humans can learn in a situated environment and which aspects of the environment are particularly relevant to learning. Rather than just listing elements that are relevant to learning, Lave and Wenger project a model that sees a social structure in the learning environment. They refer to this structure as the 'community of practice'. They perceive a core of oldtimers and a periphery. Depending on how the oldtimers barr access to their community, people are left standing at the periphery or they are let into what they termed 'Legitimate Peripheral Participation'. This is in short, that newcomers are given tasks so that they can participate in the active community that carries out its tasks - such as midwives. Newcomers thus have access to more than just cognitive facts: they can become part of the talk of the community, learn to define themselves as part of the community, see different positions that other people obtain within the community and that they potentially could also steer for on what L&W refer to as their learning trajectory. The model is born: with different zones, the function of the community as providing a (proper) home for situated learning. Both, the individual and the community are seen as changing and learning: The communities with new members and new practices emerging from members that are already part of the group.

Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. New York: Cambridge University Press.

The following article, taken from one of the older books, is an example of how a learning environment in the 'real world' - thus not the internet - can be conceptualized, if the focus is not explicitly on the social structure of the community of practice as the social learning structure.

Burton, R.R. & Brown, J.S. & Fischer, G. (1984). Skiing as a Model of Instruction. In Rogoff, B. and Lave, J. (Eds.), Everyday Cognition. Development in Social Context. Cambridge, Massachusetts, London: Harvard University Press.

Etienne Wenger has taken up the theme of the Community of Practice and has developed the model further. here the focus is not on learning as in the earlier book. He primarily shows COP structures, COP workings, definitions, purposes (among them also learning),and issues connected.

Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.

The book below is the book in which the model has been revamped for the application in an organizational context. Here the focus lies no how Situated Learning in COPs and all the good and bad things cops offer can be turned into an asset for an organization. How can cops be promoted? The answer is that force and top down approaches fail. It is more seen like a nurturing. It is required that people take on specific functions with in the cop: they act as brokers to the outside and as community managers to the inside.

Wenger, E. & McDermott, R. & Snyder, W.M. (2002). Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

Brown, J.S. & Duguid, P. (1991). Organizational knowledge and communities of practice. Organization Science, 2 (1):40-57 [Tsoukas, ed., New Thinking in Organizational Behaviour. Oxford: Butterworth Heinemann, 1994].

The notion of gardening and not coercing cops was developed further by Bonnie A Nardi in her work on librarians

Nardi, B.A. & O’Day, V.L. (1999). Information Ecologies. Using Technology with Heart. Cambridge, MA: The MIT Press.

At the same time Engeström developed his notion of the individual learning by expanding to the environment. Engeström never developed the zone model, his focus was never on how learning is mediated in the community. He rather focuses on barriers among group members and how they can be bypassed or reinterpreted.

Engeström, Y. (1987). Learning by Expanding: an Activity-Theoretical Approach to Developmental Research. Helsinki: Orienta-Konsultit.

Brown and Duguid - though rarely quoted in one of the books name above, or vice versa, talk about a similar notion. Only, their focus is not on the community but on the social context to information. In seeking to explain this, they also outline community structures. Though also here the zone model is never developed.

Brown, J.S. & Duguid, P. (2000). The Social Life of Information. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Brown, J.S. & Collins, A. & Duguid, P. (1989). Situated Cognition and the Culture of Learning. Hypernote 6. Educational Researcher, 18 (1):32-42.

Weblinks

Deutsche Seiten: allgemein:

Englische Seiten, allgemein:

Englische Seiten, Beispiele: