Vorgehensmodell

Einleitung

Das Organisieren ist der Prozess zur Einführung einer neuen oder zur Veränderung einer bestehenden Organisation von Arbeitsprozessen oder Stellenbeziehungen. Dabei bedarf es sowohl einer Methodik, als auch adäquater Techniken. Dies wird durch das Vorgehensmodell gewährleistet. Das Vorgehensmodell stellt eine standardisierte Ablaufmethodik zur Verfügung, die sich in den sechs Phasen des organisatorischen Gestaltungsprozesses beschreiben lassen. Die Aufgabe eines solchen Schemas ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in ihrer logischen Ordnung darzustellen. Es darf dabei nicht auf eine strikte zeitliche Abfolge geschlossen werden.

Ziele

Die systematische Planung von Qualität, Kosten und Terminen steht im Vordergrund. Die ganzheitliche Gestaltung des Prozesses soll eine wirtschaftliche und termingerechte Realisierung gewährleisten. Durch die Setzung von Kontrollpunkten soll das Risiko des Scheiterns möglichst minimiert werden. Zusätzlich ist die Projektdokumentation eine geeignete und sinnvolle Möglichkeit, Informationen für zukünftige Projekte zu sichern, aber auch ein Instrument der Kontrolle.

Phasenschema

Voruntersuchung
Ist-Aufnahme
Ist-Kritik
Sollkonzeption
Einführung/Umsetzung
Evaluierung/Weiterentwicklung

Voruntersuchung

Die Voruntersuchung ist eine Schlüsselphase des Organisierens. Am Anfang dieses Schrittes steht die Problemerkennung. Von einem organisatorischen Problem kann immer dann gesprochen werden, wenn die bestehenden organisatorischen Regeln nicht oder nicht in genügendem Maße in der Lage sind, die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Ordnungsfunktionen zu leisten. Zum anderen sind organisatorische Probleme auch auf Änderung der Unternehmensziele oder auf das Bekanntwerden neuer Organisationsformen zurückzuführen. Ist ein Problem erkannt, so folgt in einem nächsten Schritt die Initiierung, in der die Chancen und Risiken abgewogen werden, die mit der Inangriffnahme eines Reorganisationsprozesses verbunden sind. Es ist zu klären, ob der Organisationsprozess sinnvoll ist, da dieser Kosten zur Folge hat und mit der Änderung der organisatorischen Regeln auch Folgeprobleme verbunden seien können. Außerdem ist zu prüfen, ob die nötigen Ressourcen und der nötige Einfluss vorhanden sind. Denn der Organisator wird aufgrund von Wissens- und Interessensdefiziten auf Widerstände stoßen. Er muss also den Problemlösungsprozess "verkaufen". Zur Unterstützung dienen ihm dabei Wirtschaftlichkeitsanalysen und Nutzenanalysen. Abschließend sind jene Lösungswege abzugrenzen, die denkbar und sinnvoll sind.

Ist-Aufnahme

Nach der Voruntersuchung beginnt mit der Aufnahme und Analyse des identifizierten Problemfelds die konkrete vorbereitende Arbeit an der Lösung des Problems. Die Ist-Aufnahme dient dabei der Erfassung des aktuellen Zustandes, ohne diesen zu bewerten. Die damit verbundene Datenerhebung erfordert einen hohen Arbeits- und Zeitaufwand. Daher ist diese Phase einer der aufwendigsten im Vorgehensmodell. Unter den vielfältigen Verfahren und Techniken der Ist-Aufnahme ist sorgfältig auszuwählen, um den erforderlichen Grad der Information mit den minimalen Kosten bereitzustellen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Ist-Aufnahme qualitativ hochwertige und aussagekräftige Ergebnisse für die nachfolgende Analyse liefert.

Bei den Techniken der Ist-Aufnahme ist zwischen Primär- und Sekundärerhebung zu unterscheiden. Während die Pimärerhebung eine spezielle Datenerfassung für den aktuellen Prozess erfordert, kann bei der Sekundärerhebung auf bereits vorhandene Informationen zurückgegriffen werden.

Primärerhebung : Selbstaufschreibung, Befragung, Beobachtung, Multimomentverfahren

Sekundärerhebung: Dokumentenanalyse

Ist-Kritik

Die Ist-Kritik dient der Bewertung der im Rahmen der Ist-Aufnahme erhobenen Informationen. Dabei geht es um eine fundierte Analyse der Ursachen der erkannten Schwachstellen und Problemsymptomen. So können die Ursachen beispielsweise in der Überlastung oder einer unklaren Kompetenzabgrenzung liegen. Erst eine gründliche Problemdiagnose ermöglicht den Erfolg der darauffolgenden Lösungsgenerierungsphase. Denn nur wenn die Schwachstellen und Mängel erkannt wurden, ist die Lösungssuche zielführend. Die Problemdiagnose wird durch eine Vielzahl von Bewertungstechniken unterstützt, zum Beispiel:

Neben der Diagnose der Probleme ist ein weiterer Schritt die Zielaktualisierung. Anhand der bereits gewonnenen Daten werden die am Prozessbeginn fixierten Ziele weiter präzisiert beziehungsweise adaptiert. Diese Aktualisierung ist ebenfalls Voraussetzung für die nächsten Schritte der Lösungssuche.

Sollkonzeption

Um die herausgearbeiteten und festgelegten Ziele zu erreichen, bieten sich in der Regel mehrere Lösungsmöglichkeiten an. In einem ersten Schritt bedarf es also der Generierung von Lösungsalternativen. Die Erarbeitung neuer Lösungen erfolgt mit Hilfe von Kreativitätstechniken. Dabei sind Braistorming und Brainwriting Beispiele für intuitive Techniken, während die Morphologische Analyse oder die Analogiemethode zu den systematischen zählen. Anschließend ist eine Bewertung der Lösungswege und die Auswahl einer Alternative durchzuführen. Dabei sind die Lösungsmöglichkeiten den Zielvorgaben gegenüber zu stellen und im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit zu prüfen. Dieser Schritt hängt in der Realität häufig eng mit der Generierung zusammen, da nicht alle relevanten Alternativen bis zu einer zielorientierten Bewertung und Auswahl offen gehalten werden. Entscheidungshilfen bei der Bewertung und der anschließenden Auswahl bieten:

Einführung/Umsetzung

Nach der Wahl der geeigneten Soll-Konzeption ist deren Einführung und Durchsetzung erforderlich. Dabei gilt es, die neu konzipierten organisatorischen Regeln einzuführen und gegen die eventuell auftretenden Widerstände zu behaupten. Der Erfolg des gesamten Prozesses hängt dann davon ab, ob die neue Struktur akzeptiert wird. Es ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten mit den neuen Regeln vertraut gemacht werden. Dies kann im Rahmen von Schulungen, Präsentationen, Partizipationen, aber auch Anweisungen erfolgen.

Evaluierung/Weiterentwicklung

Die Aufgabenstellung dieser Phase besteht darin, die neu eingeführten Regelungen nach entsprechender Zeit hinsichtlich ihrer Wirkung zu beurteilen. Die Evaluierung prüft also das Funktionieren der neuen Regeln. Es können allerdings Regeln missverstanden, nicht akzeptiert oder nicht realisiert werden, oder die Regelungen enthalten selbst Mängel. In diesem Fall ist sofort mit einer systematischen Weiterentwicklung der organisatorischen Regelungen fortzusetzen. Sind die Mängel allerdings zu umfangreich oder generell, so wird die Kontrolle zur Grundlage für eine Reorganisation. Szenariotechniken oder vorher-nachher Vergleiche hinsichtlich der Effizienz, Kosten, Zufriedenheit etc sind hilfreiche Techniken bei der Evaluierung.

Beispiel

Ein Beispiel für die Anwendung eines solchen Vorgehensmodells ist der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisationsstruktur. Dabei betrachten wir ein Unternehmen, dass sich in der Vergangenheit durch die Entwicklung und Einführung einer Vielzahl neuer Produkte auf dem Markt etabliert hat. Allerdings muss es seit einiger Zeit für viele Produktlinien bei zunehmendem Konkurrenzdruck Verluste an Marktanteilen hinnehmen. Das stark diversifizierte Produktionsprogramm hat offensichtlich dazu geführt, dass die Unternehmensführung mit ihren Koordinationsentscheidungen überlastet ist und die Abstimmungsfunktion nicht mehr wirksam wahrnehmen kann. Die Unternehmensführung beschließt die Reorganisation und initiiert eine Vorstudie. Es muss dabei die Frage geklärt werden, inwieweit die festgestellten Abstimmungsprobleme auf personelle oder organisatorische Sachverhalte zurückgeführt werden können. In der ersten umfassenden Problemdiagnose wird davon ausgegangen, dass die erkannten Probleme durch organisatorische Veränderungen im Unternehmen bewältigt werden können. Die präzisierte Zielsetzung lautet: Verbesserung der Koordination zwischen Produktion und Absatz. Als mögliche Lösungsalternativen stehen die Einführung einer Produkt-Management-Organisation im Absatz oder die Divisionalisierung des Unternehmens zur Auswahl. In einer Bewertung der Alternativen stellt sich die Eignung der Divisionalisierung heraus. Daraufhin wird die Einführung dieser Lösung beschlossen und die betroffenen Stellen mit der Umsetzung betraut.

Siehe auch

Prozessmodell

Literaturhinweise

Grochla, E. (1982) Grundlagen der organisatorischen Gestaltung