Mitarbeiterbefragung

Befragungen sind ein effektives Instrument zur Beschaffung von Steuerungsdaten in allen Bereichen des Managements. Die Auswertung des in einer Erhebung ermittelten Fremdbilds von Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern oder Mitarbeitern ermöglicht die Verbesserung oder Korrektur der marktgerechten Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit, der Produktpalette sowie des strategischen Ressourceneinsatzes - auch im Bereich der "human resources".

Die detaillierte Kenntnis von Kundenmeinungen und aktuellen Stimmungsbildern von Geschäftspartnern stellt einen unschätzbaren Wert sowie einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar. Die besondere Sensibilität dieses Instrumentes bedingt eine professionelle Konzeption und Durchführung: Selbst einmalige, kleine Fehler können zu einem erheblichem Akzeptanz- und Vertrauensverlust auf Seiten der Befragten führen. Ein Vertrauensverlust bedeutet im allgemeinen, dass die erhobenen Daten kaum mehr nutzbar sind und das Instrument der Befragung durch das "kollektive Gedächtnis" der Belegschaft auf lange Zeit disqualifiziert wurde.

Eine Mitarbeiterbefragung ist die vornehmliche Art, qualitative Daten von den Mitarbeitern eines Unternehmens zu erheben. Es handelt es sich um ein sensibles personalwirtschaftliches Instrument, welches zu unterschiedlichen Zielsetzungen eingesetzt werden kann. Typischerweise ist ein Personalcontroller in ein solches Projekt eingebunden, wenn nicht sogar als Projektleiter tätig.

Begriffsbestimmung

Unter einer »Mitarbeiterbefragung« wird verstanden:

Ein Instrument partizipativer Unternehmensführung, mit dem
im Auftrag der Geschäftsleitung,
in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen,
mit Hilfe von standardisierten und/ oder (teil-) standardisierten Fragebögen und/oder (teil-)strukturierten Interviews,
anonym, auf freiwilliger Basis,
direkt bei allen Mitarbeitern oder repräsentativen Stichproben,
Probleme mit ihren einzelnen Komponenten und/oder Einflussfaktoren,
unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen,
Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter,
bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitsumwelt und/oder der Umwelt gewonnen werden,
um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte zu klären sind, um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.

Um die begriffliche Bestimmung abzurunden bleibt festzuhalten, dass kaum ein Instrument des zeitgemäßen Personalmanagements so viele falsche Assoziationen erweckt wie die MAB. Die nachstehende Auflistung wird über das Wort »Mitarbeiterbefragung« reflektieren. Daraus folgt, dass diese Assoziationen oder besser die negative Attitüde äquivalent sind zu dem, was eine MAB nicht zur Konsequenz hat bzw. sie nicht sein sollte. Eine MAB ist z.B. kein(e):

sozialromantische Basisdemokratie,
Ansatz der Unternehmensleitung für ein Observierungs- und Manipulationsinstrument, vor dem man zwangsläufig Angst haben muss.
günstige Gelegenheit mal so richtig auf einen Kollegen zu schießen,
„Gute-Fee-Wunschliste“, in der sämtliche Wünsche abgeladen werden und die Belegschaft dann erwartet, dass die Unternehmensleitung für deren Erfüllung zuständig ist,
Anlass zum Entstehen von Autoritätsverlusten bei Führungskräften,
Garantieerklärung für eine prompte Zufriedenheit im Unternehmen.

Schließlich sei an dieser Stelle nochmals hervorgehoben, dass die negativen Attitüden in keinem Zusammenhang zu einer MAB stehen.

Einbindung des Betriebsrates

Die inhaltlichen Fragen einer Mitarbeiterbefragung sind in jedem Unternehmen unterschiedlich. Zur Steigerung der Akzeptanz der Befragung durch die Mitarbeiter ist eine Einbindung des Betriebsrates -soweit vorhanden- sinnvoll und gem. Betriebsverfassungsgesetz in Teilen auch notwendig. Dieses kann sogar soweit gehen, dass Betriebsratsmitglieder an der entsprechenden Projektgruppe teilnehmen. In Unternehmen, die keinen Betriebsrat haben, legt das Qualitätsmanagement oftmals die Fragen einer Mitarbeiterbefragung nach den Qualitätszielen fest. Ebenso ist neben dem Fragebogenkatalog die regelmäßige, meist jährliche Durchführung der Mitarbeiterbefragung geregelt. Zudem wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiterbefragung anonym durchgeführt wird, u.a. dadurch, dass nur Abteilungen/Teams mit mehr als 5 Mitarbeitern eine Einzelauswertung ihrer Ergebnisse bekommen.

Inhaltliche Ausgestaltung der Fragen der Mitarbeiterbefragungen

Die inhaltlichen Fragen und deren Anzahl liegt meistens zwischen 30 und 80 Fragen, so dass ein Mitarbeiter innerhalb einer halben Stunde den Fragebogen beantworten kann.

Dennoch gibt es eine gemeinsame Schnittmenge von inhaltlichen Fragebereichen: Die 33 Auditor-Fragen der 9 Arbeitsbereiche der EFQM sind meistens in einer Mitarbeiterbefragung enthalten.

Die neun Fragenbereiche lauten (mit Unterfragen, siehe EFQM):

Wie sehr sind Sie mit der Führungskompetenz ihres Vorgesetzten zufrieden?
Wie sehr sind Ihnen die Ziele Ihrer Abteilung deutlich?
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer persönlichen Weiterbildung?
Wie sehr zufrieden sind Sie mit der Unternehmenskommunikation - bekommen Sie alle Informationen um arbeiten zu können?
Wie sehr haben Sie die Möglichkeit, Einfluss auf die Verbesserung von Arbeitsabläufen zu nehmen?
Wie stark achtet Ihre Abteilung auf die Zufriedenheit ihrer Kunden?
Wie sehr sind Sie zufrieden mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Bereich?
Wie sehr sind Sie mit dem gesellschaftlichen-sozialen Engagement ihres Unternehmens zufrieden?
Wie sehr sind Ihnen die Ergebnisse, Erfolge und Gewinne des Unternehmens bekannt?

Weitere Fragen können sich anschließen, die neun Kernbereiche des EFQM-Konzeptes sind jedoch in jeder Mitarbeiterbefragung fachlich zu berücksichtigen.

Einbindung von Mitarbeiterbefragungen in die Personal- und Organisationsentwicklung

Schon bei der Konzeption der Mitarbeiterbefragung sollte überlegt werden, wie der Folgeprozess zu gestalten ist. Es hat sich ein Projektdesign in sechs Phasen bewährt:

1. Zielfindung Hier werden in Einzelgesprächen mit Führungskräften und Betriebsrat sowie in Workshops die Ziele der Befragung definiert. Folgende Fragen sind hilfreich: "Woran würden wir am Ende des Projektes erkennen, dass es erfolgreich war?" "Was darf hier nicht passieren?"

2. Planung Im Planungsprozess werden die Inhalte der MAB und der Projektplan erarbeitet. Das Projektteam setzt sich sinnvollerweise aus dem Projektleiter (meist PE, OE oder QM) und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen. Professionelle Projektbegleitung ermöglicht in der Planungsphase die Definition eines Fragebogens, der genau den Projektzielen entspricht. Das Editieren vorformulierter Aspektkarten, zu denen auch entsprechende Benchmarkingwerte vorliegen, ist bei der Zusammenstellung des Fragebogens eine große Hilfe.

3. Analyse Möglichst alle Mitarbeiter werden mittels anonymer Fragebögen (paper & pencil) oder online befragt. Dabei ist gute Kommunikationsarbeit und Inszenierung wesentlich. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten die Ziele des Projektes kennen und mittragen. Logistisch ist der Prozess so aufzusetzen, dass die Mitarbeiter möglichst einfach und komfortabel an der Befragung teilnehmen können. In gut inszenierten Befragungen sind Rücklaufquoten über 80 Prozent erzielbar. Wenn anschließend entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden und diese Umsetzung auch mit Bezug zur MAB kommuniziert wird, dann steigen bei Wiederholung der MAB die Rücklaufquoten leicht an.

4. Information Die Ergebnisse werden zu allererst dem Projektteam vorgestellt. Dabei ist die Aufbereitung in handlungsanleitender Form zweckmäßig. Beispielsweise sollte für jeden abgefragten Aspekt sowohl der Zustimmungsgrad (Zufriedenheit) als auch die Wichtigkeit des Aspekts aus Mitarbeitersicht dargestellt werden. Handlungsportfolios eignen sich dazu sehr gut. Weiters ist es wesentlich die Unterschiede in den Ergebnissen zwischen Ländern, Werken, Abteilungen, demoskopischen und demografischen Gruppen aufzuzeigen. Für wirkungsvolle Umsetzung muss analysiert werden, welche Aspekte Hygienfaktoren und welche Motivatoren sind. Durch schrittweise Regressionsanalysen können schließlich die Treiber gemäß den Projektzielen ermittelt und sichtbar gemacht werden. Wenn ein Projektziel z.B. die Steigerung des Engagements der Mitarbeiter ist, dann wird es sinnvoll sein, zu ermitteln, welche Aspekte auf das Mitarbeiterengagement Einfluss haben und welche nicht.

5. Umsetzung Die Wirksamkeit und Akzeptanz von MABs hängt sehr stark davon ab, welche Umsetzungsmaßnahmen die Mitarbeiter als Konsequenz aus der MAB erkennen können. Dazu ist es wichtig, dass das Projekt von der obersten Führung getragen und promotet wird. Meist werden auf Gesamtunternehmensebene eine bis zwei wesentliche Entscheidungen aus der MAB abgeleitet und kommuniziert. Weiters werden auf Abteilungsebene die Ergebnisse in Workshops diskutiert und einige wenige konkrete Maßnahmen beschlossen. Das Monitoring der Umsetzung von Maßnahmen liegt meist bei der zentralen Projektleitung. Die Implementierung von Change-Agents, die auf Abteilungsebene sowohl die Umsetzung als auch die Kommunikation begleiten, hat sich häufig bewährt.

6. Evaluierung Meist wird durch die Wiederholung der MAB nach ein bis zwei Jahren evaluiert, wie sich die erhobenen Werte verändert haben. So wird sichtbar, welche Maßnahmen sinnvoll waren und welche nicht. Bei der Wiederholung der MAB ist darauf zu achten, dass vor allem die wichtigen Fragen identisch wiederholt werden, um Aussagen über die Zeitreihe zu erhalten. Vor der Wiederholung der MAB macht es Sinn, nochmals zu kommunizieren, welche wesentlichen Maßnahmen aus der letzten MAB abgeleitet wurden. So steigt die Akzeptanz für das Projekt und damit auch die Rücklaufquote.

Auswertungsinstitute (Auswahl)

Kenexa, weltweiter Markführer, börsennotiert.
Geva-Institut, deutsches Institut.
Eucusa, deutsches Institut.
Sab-Info, EFQM zertifiziert.
Ibk-Group, EFQM zertifiziert.
Scarlettsurveys, Amerikanisch grosses Institut
Greatplacetowork, Mittelstandsbefragung mit standardisiertem Fragebogen

Trends

Historisch wurzeln Mitarbeiterbefragungen in dem Ansatz der Organisationsentwicklung wonach Betroffene zu Beteiligten gemacht werden sollen. Entsprechend wurde insbesondere in den 90ern argumentiert, dass man durch Mitarbeiterbefragungen mittels Einbindung der Mitarbeiter und auf der Grundlage von Befragungsergebnissen positive Veränderungen für die Organisation insgesamt bewirken könne. Diese Erwartungen haben sich in der Vergangenheit nur in begrenztem Maße bestätigt, da aufgrund von bloßen Befragungsergebnisse selten nachhaltige Veränderungen bewirkt werden können.

Deshalb verwenden immer mehr Unternehmen das Instrument der Mitarbeiterbefragung zu strategischen Zwecken. Der Fokus liegt hierbei deutlich weniger auf der Zufriedenheit der Mitarbeiter sondern auf dem Verständnis und dem Commitment der Mitarbeiter gegenüber strategischen Fragestellungen von Unternehmen. Dabei geht es weniger darum, Mitarbeiter auf allen Ebenen einzubinden sondern der Unternehmensleitung eine Rückmeldung über die Sichtweise der Mitarbeiter zu liefern.

Literatur

Armin Trost, Ingela Jöns, Walter Bungard: Mitarbeiterbefragung. Augsburg: Weka, 1999, ISBN 3-8111-7900-4
Armin Trost & Alexander Hagmeister (2005). Mitarbeiterbefragung als Instrument strategischer Unternehmensführung. In W. Bungard & I. Jöns (Hrsg.), Feedbackinstrumente im Unternehmen (S. 197-208). Wiesbaden: Gabler.
Lutz Dziarnowski und Stephan Schütze: Erfolgsfaktor Arbeitsklima. EUL-Verlag, Lohmar 2007. 194 S. ISBN 978-3-89936-608-2
Arndt Zeitz: Das Survey-Feedback als Führungsinstrument zur Gestaltung strategiegeleiteter Veränderungsprozesse in großen Organisationen. Frankfurt: Peter Lang, 1998, ISBN 3-631-33553-9
B. Geuenich: Mitarbeiterbefragungen sinnvoll einsetzen: Im Gespräch mit dem Experten Rüdiger Hossiep. personalmanager, 2/2008', 50-51.
Guido Lisges, Fred Schübbe: Personalcontrolling. Freiburg: Haufe, 2004, ISBN 3-448-06028-3 (siehe Kapitel 14)
Ingwer Borg: Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung. Göttingen: Hogrefe, 2003 (3. Auflage), ISBN 3-8017-1716-X
Ingwer Borg: Mitarbeiterbefragung - kompakt. Göttingen: Hogrefe, 2002, ISBN 978-3-8017-1624-0.
Ingela Jöns, Walter Bungard: Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler, 2005, ISBN 3-409-12738-0
Michel Domsch & Desiree Ladwig (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterbefragung. Berlin: Springer, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-5402-9379-5
Randolf Reifert: Mitarbeiterbefragungen als Instrument des Change Managements: Vorbereitung von Führungskräften auf die Folgeprozesse bei der Continental AG. Saarbrücken: VDM, 2008, ISBN 3-6390-1876-1
Walter Bungard, Ingela Jöns: Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Beltz PVU, 1997 und 2002, ISBN 3-621-27387-5

Weblinks

Aktuelle Studie zum Einsatz von Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum