Teilautonome Arbeitsgruppe

Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, in sozio-technischen Einheiten (Arbeitssystem) selbstständig zu handeln und zu entscheiden.

Neben Ausführungstätigkeiten werden einer TAG auch Organisations- und Planungs-, Instandhaltungs- sowie Kontrollaufgaben übertragen. Die TAG bestehen aus mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Die Gruppe organisiert sich selbstständig, das heißt sie verteilt die anfallenden Aufgaben selbstständig auf die Gruppenmitglieder. Das Konzept vereint die Gedanken des Jobenlargements (Arbeitserweiterung), Jobenrichment (Arbeitsbereicherung). Siehe auch: Arbeitsstrukturierung. Die Qualität der Arbeit wird in der Regel damit verbessert.

Mitglieder einer TAG werden in der Regel formal von der Unternehmensführung benannt, oder sie finden sich selber zusammen. Letzteres entspricht mehr dem Gedanken der Selbstbestimmung und wäre daher vorzuziehen.

Die Idee der teilautonomen Arbeitsgruppen wurde zuerst in Japan in breiterem Umfang realisiert. In Deutschland gab es im Rahmen des Forschungsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens (HdA)“ viele erfolgreiche Ansätze, sie konnte sich aber trotz nachgewiesener wirtschaftlicher Erfolge lange nicht durchsetzen.

Insbesondere Toyota hat diese Form der Zusammenarbeit erfolgreich im Rahmen des „Lean production“ kultiviert und sie zu einer wesentlichen Arbeitsorganisation in seinen Automobilwerken gemacht. Man muss allerdings beachten, dass die japanische Grundeinstellung zur Arbeit nicht mit der deutschen vergleichbar ist. Japan ist eines der kollektivistisch am stärksten geprägten Länder. Japaner sehen sich oft nicht so ausgeprägt als Individuum, sondern eher als Teil einer Gruppe. Hier ist die Gruppe Mittel zur Individualisierung. Das japanische Erfolgskonzept kann deshalb nicht ohne Weiteres übertragen werden. In der Theorie gelten teilautonome Arbeitsgruppen das „non plus ultra“ moderner Personalentwicklung. In der Praxis sind die Strukturen der Gruppen allerdings mitunter kritisch zu betrachten, da Gruppenmitglieder aus verschiedenen Intentionen einer Arbeitsgruppe beitreten können.

Positiv ist sicherlich, wenn seitens der Mitarbeiter konkretes Interesse an der Aufgabenstellung besteht. Problematisch wird es allerdings, wenn Gruppenmitglieder meinen, sich unter dem Deckmantel der Gruppe verstecken zu können und ihre Arbeitsleistung zurückfahren (Team: Toll, ein anderer machts, Soziales Faulenzen). Weiterhin kann es passieren, dass sich Gruppenmitglieder profilieren wollen und nur der Arbeitsgruppe beitreten, um eine Plattform dafür zu haben.

Nicht zu vergessen sind Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit bislang zufrieden waren (Problematik der Arbeitszufriedenheit) und nun genötigt werden, in einer Arbeitsgruppe erweiterte Aufgaben wahrzunehmen. Besonders bei älteren Mitarbeitern oder geringfügig Beschäftigten kann sich hier Angst verbreiten, da sie nicht mehr die gewohnte Arbeit ausführen können, sondern neue Dinge lernen müssen. Die drei Schlagwörter „Job-Rotation“, „Job-Enrichment“ und „Job-Enlargement“ sind zwar aus personalwirtschaftlicher Sicht grundsätzlich positiv zu sehen, haben aber neben dem Vorteil der erhöhten Redundanz im System unter anderem den Nachteil, dass neue, unproduktive Einarbeitungszeit entsteht.