Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet die Konzeption und Durchführung von Maßnahmen, die der Verbesserung von Arbeitsabläufen in Organisationen dienen.

Die Wirtschaftswissenschaften sehen QM als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effizienz einer Arbeit oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Kontingente zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Hierbei von Belang sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Gegenstand

QM soll sicherstellen, dass Qualitätsbelange in der Unternehmensführung den ihnen gebührenden Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen als auch auf die internen Prozesse des Unternehmens und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert). Im Laufe der Zeit werden dann die Erwartungen zu Anforderungen.

Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen auch den Versuch, die Managementprozesse eines Unternehmens objektiv bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden:

a) Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, z.B. die EN ISO 9001:2000 (Normversion von 12/2000), die durch Audits bewertet werden.

b) Selbstbewertung des eigenen QM-Systems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, z.B. den EFQM Excellence Award- der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft), den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor) - oder den Ludwig-Erhard-Preis , der deutsche Preis nach den Regeln des EFQM mit hohem politischen Ansehen, innerhalb dessen die Wirksamkeit der im Wettbewerb stehenden Qualitätsmanagementsysteme miteinander verglichen werden.

Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell sowie die ISO 9001, die beide erhebliche Schnittmengen in der Prozessorientierung haben. Das EFQM-Modell ist dabei europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor - wie das der EN ISO. Das EFQM-Modell ist im Gegensatz zur ISO 9001:2000 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modell ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Das EFQM-Modell orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen gar nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2000 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen.

Kritisch anzumerken ist, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation (selbst)bewertet wird (vgl. auch externe Evaluation).

Von Auditoren/Assessoren ausgestellte Zertifikate beispielsweise der EFQM mit ihren drei möglichen Zertifikaten legen daher einen Schwerpunkt auf (externen) Audits anstelle von Selbstbewertungen.

W. Edwards Deming, einer der Begründer des modernen Qualitätsgedankens, hielt Qualitätsmanagementmodelle für unschädlich. Im amerikanischen Raum belegt der auf den Malcolm Baldrige National Quality Award beruhende Baldrige-Aktienindex einen langfristigen Wettbewerbsvorteil der Preisgewinner. Die Gewinner und somit die Indexzusammensetzung wechseln jährlich. Man kann also nicht auf den dauerhaften Erfolg eines einzelnen Unternehmens schließen.

In immer mehr Branchen, wie beispielsweise in der Luft- und Raumfahrt, der Medizintechnik, der Arzneimittelherstellung oder der Lebensmittelherstellung, ist Qualitätsmanagement obligatorisch und auch gesetzlich vorgeschrieben.

Historische Entwicklung

Zeit	Schlagwort	Beschreibung	Vorreiter
um 1900	Qualitätskontrolle	Aussortieren von fehlerhaften Produkten	Ford, Taylor
um 1930	Qualitätsprüfung	Steuerung basierend auf Statistiken	Walter A. Shewhart
um 1960	Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen	Vorbeugende Maßnahmen	Genichi Taguchi, W. Edwards Deming
um 1964	Null-Fehler-Programm des US-Verteidigungsministeriums	Ziel der Perfektion	Philip B. Crosby
um 1985	Null-Fehlerstrategie	Six-Sigma	General Electric, Motorola
um 1990	umfassendes Qualitätskonzept	Integration von Teilkonzepten	Ishikawa
um 1995	Total-Quality-Management	Qualität als Systemziel	William Edwards Deming, Malcolm Baldrige

Struktur

Management

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

Qualitätspolitik
Ziele
Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls können sie persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schaden zur Verantwortung gezogen werden.

Bestandteile

Das Qualitätsmanagement besteht aus:

Standards

Neuere Qualitätsstandards wie z. B. ISO/TS 16949:2002 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart).

Es gibt eine Reihe von Normen, welche als Rahmen oder teilweise sogar als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagement Systems dienen.

Ein weiteres wichtiges und umfassendes Instrument des Qualitätsmanagements ist das EFQM-Modell für Business Excellence, das sich auch auf alle Dienstleistungs- und sozialen Einrichtungen anwenden lässt.

Bei diesem Ansatz orientiert sich das Qualitätsmanagement an den Geschäftsprozessen. D. h., es nimmt die Prozesse in einem Unternehmen auf und versucht diese zu optimieren. Ziel der Optimierung ist eine höhere Qualität des Produktes im Sinne des Gebrauches, d. h. im Sinne einer Kundenorientierung.

Für Organisationen mit Entwicklungsaufgaben (z. B. interne IT-Abteilungen, Auto-Entwicklung, Maschinen-Entwicklung etc.) gibt es das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung auf Entwicklungsorganisationen kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.

Regelkreis des Qualitätsmanagements

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:

Qualitätsplanung - es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
Qualitätslenkung - die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
Qualitätssicherung - Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
Qualitätsverbesserung - aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.

Bewertung durch Zertifizierung

Die Begriffe und Anforderungen, wie sie für ein zertifizierbares Qualitätsmanagement-System gelten können, sind zum Beispiel in den Qualitätsmanagementnormen der Normfamilie EN ISO 9000-9004 festgelegt. Die EN ISO 9001:2000 ist die zertifizierbare Norm aus dieser Normfamilie und Basis für etliche weitere hierauf aufbauende Normen - z. B. die ISO/TS 16949, die durch Automobilhersteller von ihren Zulieferern gefordert wird.

Unternehmen und Organisationen können sich nach einer Zertifizierungsnorm wie etwa der EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Hierzu besuchen Auditoren einer Zertifizierungsstelle (Zertifizierungsgesellschaft) das zu zertifizierende Unternehmen und bewerten das dortige Qualitätsmanagmentsystem auf die Übereinstimmung (Konformität) mit ...

der gültigen Zertifizierungsnorm, z.B. der EN ISO 9001:2000;
Anforderungen, die das Unternehmen bzw. die Organisation im Rahmen des Qualitätsmanagement-Handbuchs (QMH) an sich selbst stellt;
bestehenden Kundenanforderungen, soweit dies durch die Zertifizierungsnorm mitgefordert wird (dies gilt in jedem Fall für die EN ISO 9001:2000 sowie für alle auf ihr aufbauenden Normen);
ggf. geltenden gesetzlichen Forderungen, deren Erfüllung durch die Norm mitgefordert wird.

Die Zertifizierungsauditoren sind Branchenkenner, können also das Managementsystem nicht nur hinsichtlich allgemeiner Kriterien sondern auch im Blick auf branchenspezifische Besonderheiten und Risiken hin bewerten. Diese Branchenkenntnis der Auditoren heißt auch "scope" und bildet eine Voraussetzung für deren Zulassung als Zertifizierungsauditoren. Die Qualifizierung von Auditoren - nicht nur von Zertifizierungsauditoren - wird in der EN ISO 19011 geregelt.

Das Zertifizierungsaudit bewertet die Qualitätsfähigkeit einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Die Qualitätsfähigkeit macht dabei keine Aussage zur Qualität bestimmter Produkte oder Dienstleistungen, sondern sie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation bzw. eines Unternehmens, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement gelenkten Geschäftsprozesse Qualität zu realisieren.

Eine Zertifizierungsnorm setzt eine Mindestanforderung an ein Qualitätsmanagementsystem fest - und es gab sehr viele Unternehmen, die im Blick auf eine Zertifizierung versucht haben, gerade diesen Mindeststandard zu erfüllen - aber eben nicht mehr. Die EN ISO 9001:2000 hat auch aus diesem Grund die Forderung nach einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) in die Norm aufgenommen. Hierdurch ist sichergestellt, dass ein Unternehmen, das sich das Zertifikat dauerhaft erhalten will, sich auf eine nachhaltige Entwicklung einlassen muss. Und dies wird sich erwartungsgemäß in der Unternehmenskultur niederschlagen.

Selbstbewertung und Bewertung im Wettbewerb (Benchmarking)

Ein Unternehmen bzw. eine Organisation, das / die sich einem Wettbewerb um einen Qualitätspreis stellen will, muss in der Lage sein, die eigene Position ehrlich und treffsicher einzuschätzen - und genau hierum geht es in der Selbstbewertung. Der Grundgedanke der Selbstbewertung und der Ausschreibung eines Qualitätspreises setzt damit auf die Unternehmenskultur als Trägerin eines kontinuierlichen Prozesses, in dem eine Qualitätspolitik (Vision, Mission, Werte) in messbare Ziele umgesetzt und über alle Hierarchieebenen ‚heruntergebrochen‘ (kaskadiert) wird. Dabei ist es unumgänglich, dass alle Mitarbeiter ihre Funktion und Verantwortung für die Gesamtleistung des Unternehmens kennen, umsetzen können (Qualifikation) und auch umsetzen wollen (Motivation). Dies funktioniert dann, wenn die Menschen in einem Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung und Verbesserung qualitätsfähiger Prozesse verstehen und als hilfreich erfahren. Der Aufbau einer Unternehmenskultur, die solche Erfahrungen und auch die dazu nötige Motivation der Mitarbeiter trägt, braucht Zeit und ist nur langfristig zu erreichen. Unternehmen, die sich hier selbst betrügen wollen, werden sehr schnell durch die Realität im Wettbewerb ‚abgestraft‘. Der Wettbewerb um einen Qualitätspreis unterscheidet sich hierbei nur unwesentlich vom Wettbewerb um den Kunden.

Die Selbstbewertung wird nicht von Auditoren sondern von so genannten Assessoren durchgeführt. Auch diese Assessoren folgen dabei einem Leitfaden, anhand dessen sie die Fähigkeit des Managementsystems überprüfen. Solche Leitfäden werden unter anderem von der

EN ISO 9004
EFQM-Modell für Business Excellence der (EFQM)
Common Assessment Framework

zur Verfügung gestellt.

Auch die EFQM ermöglicht eine Zertifizierung durch die Assessoren. Letztlich ist nur der Begriff unterschiedlich für das EFQM-Zertifikat kommen externe Assessoren, für das ISO-Zertifikat kommen Auditoren. Grundsätzlich ist das EFQM-Zertifikat umfassender, da es mehr die Prozessorientierung berücksichtigt als das ISO-Zertifikat, das erst im Jahr 2000 die Prozessorientierung eingeführt hat.

EN ISO 9004

Die EN ISO 9004 ist ein eigenständiger Leitfaden zur Leistungsverbesserung einer Organisation. Sie ist, im Gegensatz zur EN ISO 9001:2000, nicht zertifizierbar. Vom Aufbau her enthält die EN ISO 9004 zusätzlich zum Text der EN ISO 9001 Empfehlungen oder Erläuterungen zur Umsetzung der Anforderungen der DIN EN ISO 9001 - somit bilden beide Normen ein konsistentes Paar.

Als Leitfaden aus der Normenfamilie der EN ISO 9000:2000 ff. bietet die EN ISO 9004 eine Fortführung und Erweiterung der grundlegenden QM-Standards aus der ISO 9001. Diese kann auch dazu dienen, die Leistung eines nach der EN ISO 9001:2000 zertifizierten Qualitätsmanagementsystems im Rahmen des dort geforderten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) weiterzuentwickeln. Dabei nähert sich die EN ISO 9004 bei Umsetzung ihrer Empfehlungen im Sinne von Anforderungen inhaltlich (nicht strukturell)den Bewertungskriterien der E.F.Q.M. an und kann daher auch als Leitfaden dienen, wenn es darum geht, ein bestehendes Qualitätsmanagement-System nach der EN ISO 9001 in ein System des TQM (Total Quality Management) - etwa nach den Kriterien der E.F.Q.M.- zu überführen.

QM im Projektmanagement

Projekte werden nach ISO 10006 (Teil der ISO- 9000-Familie und zugleich die einzige ISO-Norm zum Thema Projektmanagement), als einmalige Abläufe von bestimmter Dauer verstanden. Im Gegensatz zu den im normalen Qualitätsmanagement behandelten Prozessen von unbestimmter Dauer, wie z.B. Managementprozesse, bzw. sich ständig wiederholenden Prozessen wie z.B. bei der Massenproduktion. Die Forderungen der ISO 10006 entsprechen weitgehend den Forderungen der DIN EN ISO 9001.

Dienstleistungen können sowohl als Routineprozesse innerhalb der Firma (DIN EN ISO 9001), als auch als einmalige Projekte (ISO 10006) aufgefasst werden.

Für die Entwicklung von Produkten bietet das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ein detailliertes Prozessmodell. Insbesondere geht CMMI im Detail auf die Projektmanagement-, Engineering-, Unterstützungs- und Prozessverbesserungs-Prozesse von Entwicklungsorganisationen ein. CMMI ist jedoch nur in zweiter Linie ein Prüfmodell. Primär soll CMMI eine konkrete Unterstützung bei der Prozessverbesserung bieten - deshalb werden zu jedem Prüfpunkt "Best Practices" und Umsetzungsbeispiele gegeben. Gerade diese doppelte Verwendbarkeit von CMMI als Prüfmodell und als Verbesserungsmodell macht es zu einem sehr wirkungsvollen Werkzeug. CMMI ist zu DIN EN ISO 9001 kompatibel bzw. eine für die Produktentwicklung spezifische und detaillierte Ausformulierung.

Qualitätsmanagement ist im Kontext der Projektdurchführung eines der neun Wissensgebiete des Projektmanagements. Während die Bezeichnung der QM-Prozesse gleich oder ähnlich lautend wie der des allgemeinen Qualitätsmanagements ist, ist die Zielrichtung in Projekten eine etwas andere:

Qualitätsmanagement im Projekt hat zwei Zielrichtungen: Eine hohe Projektqualität (Verlässlichkeit der Projektprozesse) und auch eine hohe Produktqualität (also im Hinblick auf das Projektergebnis).

Projekte kennzeichnen sich unter anderem durch ihre zeitlich begrenzte und von der Aufgabe einmalige Aufgabenstellung. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, für jedes Projekt individuell und einmalig zu bestimmen, welche QM-Maßnahmen vorzunehmen sind.

Daher werden im PMBOK Guide hierfür (nur) drei Hauptprozesse definiert:

Planung von Qualität

Bestimmung, welche Qualitätsziele für das Projekt notwendig sind und Sicherstellung, wie und dass diese Ziele gemessen werden können (analytische QS). Zusätzlich die Festlegung von Maßnahmen, die präventiv für eine bessere Qualität sorgen (konstruktive QS).

Sicherung von Qualität

Mit der analytischen Qualitätssicherung (QS) findet eine ständige Messung der Projektqualität (anhand der in der Planung festgelegten Messgrößen) statt. Durch konstruktive QS-Maßnahmen wird die Qualität gesteigert.

Steuerung von Qualität

Die Steuerung der Qualität beschäftigt sich mit der "Dosierung" der Qualitätssicherung (z.B. Ressourcenbereitstellung) auf Basis von Qualitätsmessungen.

Ausprägungen

Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller (insbesondere in der Industrie) haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt. Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Auto- und damit auch der Autozulieferindustrie, wie die ISO/TS 16949:2002 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1. Noch strengere Anforderungen sind in der Medizintechnik, der Luft- und Raumfahrt und in Kernkraftwerken vorgesehen.

Das QM-System dient zwar primär der Sicherung von beherrschten Prozessen. Aber auch die Verbesserung der Prozesse und damit auch eine Steigerung des Wertes von Produkten und Dienstleistungen muss bei jedem Audit neu belegt werden, um das Zertifikat nicht zu verlieren.

In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Six Sigma, eine Qualitätsstrategie, die sich mittlerweile in vielen Unternehmen durchgesetzt hat, baut darauf auf.

Qualitätsmanagement garantiert nicht unbedingt ein hochwertiges Produkt

Qualitätsmanagement führt nicht automatisch zu einem hochwertigen Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom Kunden vorgegebenen Produktqualität steuert. Daraus leitet sich ab, dass der Herstellungsprozess eines Billigprodukts durchaus einem sehr guten Qualitätsmanagement unterliegen kann.

Darin begründet sich oft auch ein Irrglaube bezüglich von Qualitätszertifizierung nach EN ISO 9001:2000. Nicht das eigentliche Produkt wird zertifiziert (was von dem Kunden oft impliziert wird), sondern nur das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess. Allerdings schreibt die EN ISO 9001:2000 dem Hersteller vor, die Anforderungen des Kunden in Bezug auf das Produkt zu erfüllen.

Siehe auch

Literatur

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Greßler, Göppel: Qualitätsmanagement - Eine Einführung. Troisdorf: Bildungsverlag EINS, ISBN 3-8237-4795-9
Hindringer, Bernd, Rothballer, W., Thomann, Hermann, J. (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen. Aktueller Ratgeber für alle Bereiche des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen., TÜV Media GmbH (ehemals TÜV-Verlag), Köln 2007, ISBN 3-8249-0714-3
Kamiske, G.F.(Hrsg.): Bausteine des innovativen Qualitätsmanagement. München:Wien: Hanser 1997, ISBN 3-446-18990-4
Kiefer, Bernd, Rudert, Bettina: Qualitätsmanagement. Mit Mind Maps einfach und effektiv. Vincentz Network, Hannover, 2006, ISBN 3-87870-646-4
Kühne, Norbert: Die Qualität in der Arbeit mit Kindern, in: Katrin Zimmermann-Kogel: Praxisbuch Sozialpädagogik - Arbeitsmaterialien und Methoden, Bildungsverlag EINS, Troisdorf 2006, ISBN 3-427-75410-3
Masing, Walter (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement. 3. Auflage. München:Wien: Hanser 1994, ISBN 3-446-17570-9
MQ - Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV CERT, TÜV Media GmbH (ehemals TÜV-Verlag), Köln, ISSN 1862-2623
Qualitätsmanagement, QFD – Quality Function Deployment, QM-Zertifizierung in Das Deutsche Ingenieur-Handbuch. Der Ingenieur als Manager, Deutscher Ingenieur Verlag, 2005, ISBN 3-8125-0553-3
Thomann, Hermann J. (Hrsg.): Der Qualitätsmanagement-Berater. Aktueller Ratgeber für den Qualitätsmanager in der betrieblichen Praxis. TÜV-Verlag, Köln 2007, ISBN 3-8249-0580-9
Töpfer, Armin, Mehdorn, Hartmut: Total Qualitäty Management. 3. Auflage. Luchterhand, Berlin 1994, ISBN 3-472-01759-7
Viethen, Gregor: Qualität im Krankenhaus . Grundbegriffe und Modelle des Qualitätsmanagements. Schattauer 1995, ISBN 3-7945-1717-2
Wallmüller, Ernest: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung. München:Wien: Hanser 1994 ISBN 3-446-17101-0

Weblinks