Prozessoptimierung

Die Prozessoptimierung dient in Organisationen (Unternehmen, gesellschaftlichen Institutionen, etc.) dazu, die Effizienz bestehender Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse, sowie den Einsatz der hierfür benötigten Ressourcen mit Hilfe von softwaretechnischen Werkzeugen kontinuierlich zu verbessern.

Bedeutung

Die Prozessoptimierung wurde über lange Zeit als Aufgabe des Qualitätsmanagements betrachtet, ist heute jedoch zunehmend zum Teil eines umfassenden integrierten Prozessmanagements von Unternehmen und Institutionen herangewachsen. Prozessdenken- und Optimierung als Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist heute unverzichtbarer Bestandteil jeder modernen Betriebsführung, um im nationalen wie internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Grundlagen

Grundlage ist eine prozessorientierte Betrachtungsweise der gesamten betrieblichen Abläufe: Hierfür ist es nötig, hergebrachtes hierarchisches „Abteilungsdenken“ aufzugeben und statt dessen Prozessketten bereichsübergreifend zu definieren (Ablauf- vs. Aufbauorganisation). Hierfür müssen die gegebenen Abläufe zuerst einmal im Rahmen der Prozessanalyse zum Beispiel mittels Prozessmodellierung erfasst und klassifiziert werden. Um die Qualität und Leistungsfähigkeit der so zu beschreibenden Prozesse zu bewerten müssen geeignete Kenngrössen (sog. Key Process Indicator, kurz KPI) eingeführt werden. Mit Hilfe einer so gewonnenen Prozessbeschreibung lässt sich eine „Prozesslandkarte“ des Betriebes erstellen, die als Bezugsbasis für weitere Optimierungen dient. Betroffen können hiervon alle Unternehmensbereiche sein, beginnend mit Forschung und Entwicklung, über die Produktion, die Verwaltung bis hin zu Einkauf, Vertrieb und Auslieferung. Idealerweise werden im Rahmen eines integrierten E-Business-Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe sowie die menschlichen wie materiellen Ressourcen einer derartigen Evaluation und Einordnung unterzogen. Die auf Basis einer derartigen Evaluation einsetzende, kontinuierlich fortdauernde Prozessoptimierung hat zum Ziel, die gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, ohne hierbei deren Ablauf zu unterbrechen. Bekannte Managementkonzepte in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR) aus dem Jahr 1991, Six Sigma (Anfang der 90er), Kaizen (1994) oder Balanced Scorecard (1996), vgl. Fischermanns, Praxishandbuch Prozessmanagement, S.40ff.

Werkzeuge

Die Beherrschung komplexer betrieblicher Prozesse und deren Optimierung ist ohne geeignete Software-Werkzeuge heutzutage nicht mehr denkbar. Hierfür werden von einer Vielzahl von Anbietern mehr oder minder geeignete Software-Pakete angeboten, die an die jeweiligen betrieblichen Erfordernisse angepasst werden können. Diese dienen zum einen der Analyse der definierten Prozesse und ihrer Kennzahlen um diese bezüglich ihres Beitrages zur Wertschöpfung einordnen zu können. Auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen mit Hilfe dieser Werkzeuge die betrieblichen Ressourcen sodann auf Schlüsselprozesse konzentriert und entsprechende Zielgrössen entwickelt werden. Im Rahmen softwaretechnisch realisierter Simulationen werden die so gewonnenen Ergebnisse in der Folge auf ihre Wirksamkeit überprüft.

Status

Im Rahmen der globalen Komplexität heutiger Geschäftsprozesse (E-Business-Konzepte, etc.) sind derartige prozessorientierte Vorgehensweisen zunehmend unverzichtbar. Allerdings sind Firmen und Institutionen welche diesbezüglich eine wenigstens annähernde Integration erreicht haben noch selten (vgl. IDS Scheer Business Process Report 2006). Überwiegend werden heutzutage Produktionsprozesse-, sowie Vertriebs- und Logistikprozesse hinsichtlich Kosten und Durchlaufzeiten optimiert. Bereiche, die mehr softe Kez Performance Indicators (KPI) haben (überall, wo der Faktor Menschen direkt zum Zuge kommt) werden noch selten prozesstechnisch erfasst und einer Prozessoptimierung unterworfen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass die kreativen und komplexen Wertschöpfungsprozesse aufgrund ihrer individuellen Charakteristiken mit den derzeit vorhandenen Softwarewerkzeugen oftmals noch nicht zweckmäßig analysiert und verbessert werden können, da es in der Modellierungs- und Analysephase oft schwer ist, diese weichen Faktoren mit statischen Modellen überhaupt zu erfassen.

In dem in der Computerwoche online veröffentlichten Artikel Prozessoptimierung und ihre Tücken argumentiert Wolfgang Müller: "Für die Optimierung von Prozessen werden heute meist gängige Standardanwendungen wie Microsoft Visio oder häufig sogar nur einfache Excel-Tabellen eingesetzt. Eine personen- und abteilungsunabhängige, einheitliche und systematische Vorgehensweise fehlt. Zudem sind auf diese Weise gewonnene Daten nur schwer zu pflegen und verfügbar zu machen. Lassen sich die dokumentierten Prozesse aber nicht kommunizieren, gibt es auch keine Möglichkeit, die Belegschaft dazu zu bringen, sie einzuhalten - die eingesetzten Ressourcen verpuffen. Zeitgemäße Modellierungsanwendungen allerdings erlauben es, die in der Software beschriebenen Abläufe via Intranet zu publizieren. Um eine Automatisierung und damit eine echte Verbesserung zu erreichen, wird auf Basis des Prozessmodells in einem Simulations-Tool festgelegt, wie oft und mit welcher Wahrscheinlichkeit einzelne Arbeitsschritte erfolgen und welche Kosten sie verursachen. Doch die Simulation liefert nur begrenzt verwertbare Ergebnisse: Zwar ist der Prozess korrekt beschrieben, Aussagen über seine Qualität lassen sich aber nicht treffen. Da keine Messwerte zur Verfügung stehen, ist eine konsistente Identifikation von Schwachstellen nicht möglich. Aber gerade auf Lokalisierung und Behebung von Problemzonen zielt die Prozessoptimierung ab. Allein durch Dokumentation, Modellierung und Simulation ist demnach noch nichts gewonnen. Wer tatsächlich eine Verbesserung erzielen will, muss deshalb zunächst eine verlässliche Basis für Aussagen über Prozesse schaffen. Hierzu gilt es, Messpunkte - so genannte Key-Performance-Indikatoren (KPI) - in die Prozesskette einzuführen. Diese werden innerhalb einer ereignisorientierten Prozesskette (EPK) definiert. Aber auch Tools für das Business-Process-Management (BPM) bergen Probleme: Vor allem die komplizierte Kopplung zwischen reinen Modellierungswerkzeugen und Automatisierungssoftware erfordert tief gehendes Know-how."

Siehe auch

Literatur

Guido Fischermanns: Praxishandbuch ProzessManagement. Schmidt (Götz), Wettenberg, 6. Aufl. (April 2006), ISBN 3921313686

Weblinks

BPM-Guide: Einführung in Business Process Management (BPM) und BPM Systeme (BPMS) von Dipl.-Ing. Dr. Christoph F. Strnadl
IDS Scheer Business Process Report 2006
Wolfgang Müller: Prozessoptimierung und ihre Tücken. Auf www.computerwoche.de
Wissensbezogene Prozessoptimierung. Auf www.tecchannel.de (25.10.2002)