Total-Quality-Management

Total Quality Management (TQM), bisweilen auch Umfassendes Qualitätsmanagement [-ˈmænɪdʒmənt], bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der Japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter um zum Erfolg zu führen.

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:

• Qualität orientiert sich am Kunden,
• Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
• Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
• Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist,
• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,
• Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

Das verbreitetste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreises, des Ludwig-Erhard-Preises herangezogen.

Siehe auch: Kaizen

Zur Geschichte

Erfindung in den USA

Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung, da die Maximierung des Produktionsvolumens angesichts der nach dem Krieg weltweit insgesamt reduzierten Produktionskapazitäten im Fokus stand. Im kriegszerstörten Japan hatten seine Arbeiten dagegen mehr Erfolg. Das Total Quality Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie; bereits 1951 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet.

Weiterentwicklung in Japan

Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hochstehenden und doch preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt. Dies ging so weit, dass selbst die stolzen US-Unternehmen einen Blick nach Japan warfen und dabei auf die Demingsche Qualitätsphilosophie stießen. In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schließlich auch bei namhaften US-amerikanischen Unternehmen zur Anwendung. Von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcolm Baldrige, der von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce agierte, für Qualität in den Unternehmen ein. Der US-Kongress rief 1987 ein Belohnungsprogramm für Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualität und Leistung ins Leben. Der Baldrige Award wird bis heute jährlich verliehen. Er basiert auf einem Qualitätsmodell, das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird

In Europa

Das Konzept dieses Preises schwappte auch auf Europa über. 1988 gründeten 14 große Unternehmen (unter ihnen Nestlé, Ciba-Geigy und Sulzer) die European Foundation for Quality Management (EFQM), die sich die Entwicklung eines europäischen Modells für Qualitätsmanagement auf die Fahne schrieb. Das so genannte EFQM-Modell für Business Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinuierlich angepasst. 1992 wurde zum ersten Mal ein Preis für Qualität auf europäischer Ebene verliehen.

Grundgedanke

Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert. Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen, sagt Philip Crosby, einer der amerikanischen Qualitäts-Gurus. Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit, die nur durch eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens selbst dauerhaft gewährleistet ist. Das EFQM-Modell ist eine Art große Checkliste, welche die Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen aufzeigen soll. Das Modell umfasst neun Kriterien:

1. Führung
2. Politik und Strategie
3. Mitarbeitereinbindung
4. Partnerschaft und Ressourcen
5. Prozesse
6. Ergebnisse bezogen auf Mitarbeiter
7. Ergebnisse bezogen auf Kunden
8. Ergebnisse bezogen auf Gesellschaft
9. Schlüsselergebnisse

Diese sind im Sinne des so genannten Radar-Konzeptes (Results, Approach, Deployment, Assessment und Review) umzusetzen. Ein Unternehmen muss also zuerst die gewünschten Ergebnisse bestimmen, dann das Vorgehen für die Umsetzung planen, die Umsetzung durchführen und schließlich sowohl das Vorgehen (war es effektiv?) wie auch die Umsetzung (war sie effizient?) bewerten und überprüfen. Ein wesentlicher Gedanke des Modells ist der, das eigene Handeln und die eigenen Ergebnisse ständig mit dem Wettbewerb, und zwar mit den Besten im Wettbewerb, zu vergleichen.

Umsetzung

Das Modell kann grundsätzlich von allen Unternehmen angewandt werden. Es ist branchen- und größenunabhängig. In der Schweiz hat sich laut Liedtke aber gezeigt, dass KMU das Modell schneller umsetzen können. Große Firmen müssten mit mehr als sechs Jahren rechnen, bis sie sich zu Organisationen entwickelt haben, die eine umfassende Qualität mit entsprechenden Ergebnissen aufweisen. Die Finalisten des Esprix-Preises waren in den vergangenen Jahren denn auch vorwiegend KMU; dieses Jahr waren erstmals vier der fünf Finalisten Großunternehmen. Bei großen Konzernen können aber auch einzelne Sparten, Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence-Modell individuell anwenden. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung des Modells ist laut Liedtke vor allem das persönliche Engagement der obersten Führung.

Nutzen

Der Nutzen des EFQM-Modells ist zwar noch nicht genau analysiert worden, derjenige seines Pendants jenseits des Atlantiks indessen schon. In den USA haben wissenschaftliche Studien gezeigt, dass Unternehmen, die dem Excellence-Modell nachleben, höhere Umsätze und Gewinne, eine höhere Produktivität, eine bessere Aktien-Performance und eine schneller wachsende Zahl von Arbeitsplätzen ausweisen als ihre Konkurrenten. Den überzeugendsten Nachweis lieferte die Langzeitstudie von Dr. Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology und Dr. Kevin Hendricks von der University of Western Ontario aus dem Jahr 2000, in der die Leistung von beinahe 600 Gewinnern von Qualitätspreisen fünf Jahre lang verfolgt wurde. Das Ergebnis: Der Aktienpreis der Gewinner lag 44%, der Betriebsertrag lag 48% und der Umsatz um 37% höher als in der Vergleichsgruppe. Details http://www.efqm.org/

Literatur

• Gerd F. Kamiske: Der Weg zur Spitze; Business Excellence durch Total Quality Management – der Leitfaden; Hanser Fachbuch 2000; ISBN 3-446-21486-0
• Christian Malorny, Thomas Hummel: Total Quality Management; Tipps für die Einführung; Hanser Fachbuch 2002; ISBN 3-446-21863-7
• André Jaritz: TQM und Mitunternehmertum im Humanressourcenmanagement; Rainer Hampp 1999; ISBN 3-879-88401-3