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Job-Demands-Resources-Modell

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Das Job-Demands-Resources-Modell wurde von Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner und Wilmar Schaufeli 2001 entwickelt.[1][2] Dieses Modell zählt zu den populärsten, theoretisch fundierten Theorien der Organisationspsychologie, so wurde der Artikel mit welchem das Modell im Jahr 2001 der Fachwelt vorgestellt wurde, laut researchgate, bisher knapp 6000 mal zitiert (Stand Mai 2021).[3] Das Modell dient dazu, den Zusammenhang zwischen Eigenschaften der Arbeitsaufgabe, der Situation am Arbeitsplatz und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erklären. Es versucht vorherzusagen, wie sich gewisse Charakteristika der Arbeit positiv oder negativ auf das Wohlbefinden und die Motivation der Beschäftigten auswirkt.[2][4]

Hintergrund

Das Job-Demands-Resources-Modell wurde von den Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner und Wilmar Schaufeli entwickelt. Diese Mitglieder der Forschergruppe sind international anerkannt im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie und beschäftigen sich vor allem mit den Themen Belastung und Wohlbefinden im Arbeitskontext. Evangelia Demerouti ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der technischen Universität Eindhoven und Mitherausgeberin des Journal of Occupational Health Psychology und dem European Journal of Work and Organizational Psychology.[5] Arnold Bakker ist ebenfalls Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Erasmus Universität Rotterdam und ehemaliger Präsident der European Association of Work and Organizational Psychology.[6] Friedhelm Nachreiner unterrichtet auch in diesem Schwerpunkt an der Universität Oldenburg und ist im Vorstand der Gesellschaft für Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologischen Forschung.[7] Wilmar Schaufeli ist Professor im Bereich der arbeitsmedizinischen Psychologie an der Universität Utrecht.[8]

Als Ansatzpunkt für die Entwicklung des Modells kritisieren die Forscher die Annahme, dass Burn-out nur im sozialen Sektor, wo Menschen mit Menschen arbeiten, entstehen kann. Sie gingen stattdessen davon aus, dass Burn-out unabhängig davon in jedem Arbeitskontext auftreten kann. Als Grundlage für diese Annahme gaben sie empirische Forschungsergebnisse an, dass Burn-out nicht nur bei Angestellten im sozialen Sektor, sondern auch in anderen Arbeitskontexten zu finden ist. Basierend darauf entwickelten sie den ersten Entwurf des Job-Demands-Resources-Modell, welches besagt, dass Burn-out durch den Konflikt zwischen hohen Anforderungen und limitierten Ressourcen am Arbeitsplatz entsteht. Den ersten wissenschaftlichen Artikel über das Modell wurde anschließend 2001 im Journal of Applied Psychology veröffentlicht. Im Rahmen dieses Artikels führten die Forscher auch eine erste Studie durch, die zeigen konnte, dass das Job-Demands-Ressource-Modell sehr robust in der Vorhersage von Burn-out ist.[1]

Das Modell wurde später erweitert, da die Autoren weitere Kritikpunkte in der aktuellen Forschung zum Thema Belastungen und Wohlbefinden am Arbeitsplatz fanden und diese verbessern wollten. Dass spezifische Eigenschaften der Arbeitsaufgabe oder Situationen am Arbeitsplatz einen Einfluss auf das arbeitende Individuum haben, ist in der Arbeits- und Organisationsforschung schon lange bekannt. Ziel der Forschung ist es, Prädikatoren herauszufinden, die einen Einfluss auf das Wohlbefinden und Engagement der Angestellten haben. In früheren Studien, die versuchten, das Wohlbefinden von Angestellten vorherzusagen, wurden Arbeitsplatzbedingungen aufgelisstet, welche eine Auswirkung auf das Wohlergehen haben könnten. Diesen Listen fehlte es aber oftmals an theoretischer Begründung.[2] Andere Studien verwendeten zur Vorhersage das Job-Demand-Control-Modell[9] oder das Effort-reward-imbalance-Modell.[10] Diese Modelle sind auf eine theoretisch begründete Liste von Faktoren begrenzt, mit denen das Wohlbefinden und die Leistung des arbeitenden Individuums vorhergesagt werden soll. Laut dem Job-Demand-Control-Modell wird Belastung am Arbeitsplatz durch die Kombination von hohen Anforderungen (z. B. hohes Arbeitspensum und Zeitdruck) und niedriger Kontrolle über die eigene Arbeit erzeugt.[9] Das Effort-reward-imbalance-Modell geht davon aus, dass ein Ungleichgewicht von Belohnung (z. B. Gehalt, Karrierechancen) und subjektivem Aufwand zu Belastung führt.[10] Diese spezifischen Prädiktoren müssen aber nicht auf alle Arbeitsplätze zutreffen. Daher haben die theoretische begründeten Modelle einen statischen Charakter und können nicht durch andere Prädiktoren erweitert werden. Sie sind nicht flexibel.[2]

An dieser Schwachstelle setzt das Job-Demands-Resources-Modell an, indem es versucht, die traditionelle Stressforschung mit der traditionellen Motivationsforschung zu vereinen.[11] Dadurch sollte es möglich werden, das Wohlbefinden und die Motivation eines arbeitenden Individuums, flexibel angepasst an die Anforderungen des spezifischen Unternehmens, vorherzusagen.[11]

Ursprünglich wurde das Job-Demands-Resources-Modell entwickelt, um mögliche Verursacher von Burn-out zu identifizieren.[1][4] Durch empirische Belege konnte dann aber gezeigt werden, dass das Modell darüber hinaus Arbeitsengagement,[12] Folgen für die gesamte Organisation (z. B. Kündigungsabsichten oder Krankenstand),[13] Arbeits-Familien-Konflikte[14] und Arbeitsleistung[15] vorhersagen kann.

Job-Demands-Resources-Modell

Die Hauptannahme des Job-Demands-Resources-Modell ist, dass es keine allgemeinen Risikofaktoren gibt, die auf jeden Arbeitsbereich zutreffen. Jedes Unternehmen kann über spezifische Risikofaktoren verfügen, die zu Stress und Belastung beim arbeitenden Individuum führen können.[2] Diese Faktoren können in zwei Überkategorien, die Anforderungen und Ressourcen, eingeordnet werden. Anforderungen sind physische, psychische, soziale oder organisationale Faktoren, die durch die Arbeitsaufgabe oder die Situation am Arbeitsplatz entstehen und auf das Individuum einwirken. Diese führen dazu, dass ein Individuum mehr physischen oder psychischen (d. h. kognitiven oder emotionalen) Aufwand betreiben muss, um diese Anforderungen auszuhalten. Mögliche Beispiele für Anforderungen wären hoher Arbeitsdruck, ein hohes Arbeitspensum oder schlechte Arbeitsplatzbedingungen.[11][2]

Ressourcen sind physische, psychische, soziale oder organisationale Faktoren der Arbeit, die sich positiv auf das arbeitende Individuum auswirken. Diese können wichtig sein, um die Arbeitsaufgaben zu erfüllen. Außerdem können Ressourcen die Anforderungen und die daraus entstehenden psychischen und physischen Kosten reduzieren. Persönliches Wachstum, Lernen und Persönlichkeitsentwicklung können durch Ressourcen gefördert werden. Ressourcen am Arbeitsplatz können auf der organisationalen Ebene generiert werden. Hierzu zählen z. B. das Gehalt, die Karrieremöglichkeiten und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sie können aber auch auf interpersonaler Ebene generiert werden. Beispiele dafür sind die Unterstützung durch andere Angestellte oder das soziale Klima am Arbeitsplatz. Ressourcen können aber auch durch die spezifische Arbeitsposition (z. B. Beteiligung bei Entscheidungen) oder durch die eigenen Aufgaben (z. B. Variation in den Aufgaben, Autonomie, Wichtigkeit der Aufgabe) generiert werden.[11][2]

Flexibilität

Das Job-Demands-Resources-Modell ist ein relativ flexibles Modell, weshalb es sich großer Popularität erfreut. Die beiden beschriebenen Hauptkategorien, Ressourcen und Anforderungen, können für alle Arbeitsbereiche und für jedes Unternehmen individuell als Prädiktoren für Wohlbefinden am Arbeitsplatz und Arbeitsmotivation verwendet werden. Es wird davon ausgegangen, dass es einige Ressourcen und Anforderungen gibt, die auf jeden Arbeitskontext zutreffen. Andere Ressourcen und Anforderungen hingegen können nur in spezifischen Unternehmen auftreten. So haben Wissenschaftler an ihrem Arbeitsplatz andere Anforderungen und Ressourcen als Bauarbeiter auf einer Baustelle. Bauarbeiter sind eher physischen Anforderungen wie Lärm oder körperlichen Anstrengungen ausgesetzt. Wissenschaftler haben stattdessen mehr mit kognitiven Anforderungen zu tun. Diese können flexibel für die jeweilige Berufsgruppe erhoben und in das Modell eingefügt werden, wodruch eine individuelle Vorhersage möglich erscheint.[12]

Zwei Prozesse

Eine weitere Behauptung des Job-Demands-Resources-Modell ist, dass es zwei Prozesse gibt, denen unterschiedliche psychische Mechanismen zugrunde liegen. Diese beschreiben, wie es zu Belastung oder zu Motivation im arbeitenden Individuum kommen kann.[2] Diese Prozesse sind empirisch sowohl anhand von Querschnitts- als auch von Längsschnittstudien gut belegt.[16]

Der gesundheitsschädliche Pfad nach dem Job-Demands-Resources-Model in Anlehnung an Bakker und Demerouti, 2006[2]

Dem ersten Prozess zufolge sind Anforderungen die wichtigsten Prädiktoren von Belastung am Arbeitsplatz.[12] Ein hohes Arbeitspensum oder Zeitdruck können zur Erschöpfung der mentalen oder physischen Ressourcen, z. B. der Energiereserven eines Individuums führen.[2] Belastungen können in der Folge zu individueller Beanspruchung führen. Dazu zählen Symptome der Erschöpfung[1], psychosomatische Symptome und gesundheitliche Probleme.[12] Individuen verwenden Strategien, um ihre Leistungen trotz der Belastung aufrecht zu erhalten, etwa durch die Aktivierung des sympathischen Nervensystems oder durch den gesteigerten subjektiven Aufwand (Kompensation). Je mehr das sympathische Nervensystem aktiviert und der subjektive Aufwand gesteigert werden, desto mehr Ressourcen des Individuums werden verbraucht. Es kommt dadurch nicht zum Leistungsabfall bei der Erledigung der primären Aufgaben des arbeitenden Individuums, sondern zu einer indirekten Verminderung der Leistung durch die kompensatorische Strategien. Dazu zählt, dass die Aufmerksamkeit verengt wird, die Aufgaben vermehrt selektiert und die Anforderungen redefiniert werden. Zum anderen erfolgt diese indirekte Leistungsverminderung durch das eigene Verhalten unter Ermüdung. Das arbeitende Individuum wird dadurch vermehrt riskante Entscheidungen treffen und starke subjektive Müdigkeit verspüren. Über einen langen Zeitraum können Anforderungen und die daraus resultierende Belastung und individuell wahrgenommene Beanspruchung zu gesundheitlichen Problemen bis hin zum Burn-out[15] oder zu negativen Folgen für die Organisation[13] (z. B. Krankheitsausfälle, erhöhte Kündigungsabsichten) führen.[2][17] In einer Studie an Call-Center Mitarbeitern hat sich dazu gezeigt, dass Arbeitsanforderungen, wie Arbeitsdruck, Computerprobleme und schnell wechselnden Aufgaben zu gesundheitlichen Problemen und infolgedessen zu längeren, krankheitsbedingten Ausfällen bei der Arbeit führten.[18] Eine andere Studie zeigte, dass bei Assistenzärzten Arbeitsanforderungen wie intellektuelle und emotionale Anforderungen, Arbeitsmenge und Zeitdruck mit Burn-out in Zusammenhang standen.[19]

Der motivationale Pfad nach dem Job-Demands-Resources Model in Anlehnung an Bakker und Demerouti, 2006[2]

Der zweite Prozess beschreibt einen motivationalen Mechanismus. Es wird davon ausgegangen, dass Ressourcen, die am Arbeitsplatz generiert werden, die Motivation des arbeitenden Individuums erhöhen. Das führt zu höherem Arbeitsengagement[12] und besserer Leistung.[15] Ressourcen können dabei entweder intrinsisch oder extrinsisch motivierend wirken. Angestellte können durch die Erfüllung grundlegender menschlicher Bedürfnisse nach Autonomie, sozialen Kontakten, eigenen Kompetenzen oder Verbundenheit bzw. Zugehörigkeit intrinsisch motiviert werden. Das hat in weiterer Folge positive Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Durch positive Rückmeldungen kann das arbeitende Individuum lernen und dadurch seine Kompetenzen erweitern. Ressourcen können aber auch extrinsisch motivierend wirken, wenn das Arbeitsumfeld viele Ressourcen (z. B. Autonomie, soziale Unterstützung) bietet. Das fördert den Willen des arbeitenden Individuums, seine Fähigkeiten und Kompetenzen einzusetzen, um die Aufgaben so gut wie möglich zu lösen. Auch durch das Erreichen individuell gesetzter Ziele im Arbeitskontext können Angestellte zudem intrinsisch motiviert werden.[2] Bei Mitarbeitern in dem Call-Center konnte dabei gezeigt werden, dass Ressourcen wie soziale Unterstützung, Rückmeldungen zu den erledigten Aufgaben und Coaching zu mehr Engagement und organisationalen Commitment geführt hat. Außerdem äußerten die Mitarbeiter dadurch geringere Kündigungsabsichten.[18]

Interaktion der Anforderungen und Ressourcen

Neben diesen zwei Prozessen geht das Job-Demands-Resources-Modell davon aus, dass es eine Interaktion zwischen Anforderungen und Ressourcen gibt, die für die Entstehung von Gefühlen subjektiver Belastung und Motivation wichtig ist. Es wird davon ausgegangen, dass vorhandene Ressourcen negative Auswirkungen von Anforderungen dämpfen können. Dadurch könnte es trotz der Anforderungen zu geringerer Belastung kommen.[12] Welche spezifischen Ressourcen welche negativen Auswirkungen von Anforderungen dämpfen können, hängt von den spezifischen Faktoren eines Unternehmens oder eines Arbeitsbereichs ab.[11]

Die neuere Coping-Hypothese[11] geht davon aus, dass Ressourcen vor allem dann die Motivation oder das Arbeitsengagement beeinflussen, wenn die Anforderungen hoch sind.[11] Ressourcen können aufgrund sehr hoher Anforderungen am Arbeitsplatz dem arbeitenden Individuum vermehrt bewusst werden. Dadurch werden sie als nützlich wahrgenommen und helfen dem Individuum, die hohen Anforderungen zu bewältigen.[12]

Erweiterung der personellen Ressourcen

Das Job-Demands-Resources-Modell wurde später um die personellen Ressourcen erweitert.[2] Personelle Ressourcen sind psychologische Eigenschaften des Selbst, die mit der Fähigkeit assoziiert werden, seine eigene Umwelt kontrollieren und beeinflussen zu können.[20] Mögliche Beispiele für diese Fähigkeiten wären Selbstwirksamkeit, Selbstbewusstsein und Optimismus.[2] Da personelle Ressourcen neben den arbeitsbezogenen Ressourcen einen Einfluss auf die Erreichung der Ziele haben, wurden sie in das Job-Demands-Resources-Modell aufgenommen. Dabei wird davon ausgegangen, dass personelle Ressourcen einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden haben. Personelle Ressourcen sind verbunden mit Resilienz und Kontrolle über die eigene Umwelt. Dadurch könnten sie die Wahrscheinlichkeit eines Burn-outs reduzieren und das Arbeitsengagement erhöhen. In Studien wurde dazu gefunden, dass sowohl die Ressourcen am Arbeitsplatz als auch die personellen Ressourcen das individuelle Arbeitsengagement vorhersagen können.[20] Es zeigte sich zudem, dass die personellen Ressourcen Selbstwirksamkeit, Optimismus und Selbstwert den Zusammenhang zwischen den Anforderungen und der Erschöpfung nicht ausgleichen konnten. Sie beeinflussen aber zum Teil die Beziehung zwischen den Ressourcen und dem Engagement. Dabei wird davon ausgegangen, dass vorhandene Ressourcen am Arbeitsplatz die Entwicklung von personellen Ressourcen fördern.[21] Außerdem können personelle Ressourcen die Art und Weise beeinflussen, wie das arbeitende Individuum sein Arbeitsumfeld wahrnimmt und darauf reagiert.[20] Auch die personelle Ressource Hardiness beziehungsweise die Widerstandsfähigkeit einer Person hat im Rahmen des Job-Demands-Resources-Modell einen Einfluss auf das Arbeitsengagement. Eine Studie zeigte dazu auf, dass Lehrer mit hoher Widerstandsfähigkeit Arbeitsressourcen besser nutzen konnten und engagierter waren. Außerdem wurden gefunden, dass Personen mit hoher Widerstandsfähigkeit weniger Burn-out erfahren.[22]

Neuere Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass personelle Ressourcen eine viel komplexere Rolle in dem Modell übernehmen könnten. Diese könnten den Einfluss der Arbeitsumgebung hinsichtlich positiver oder negativer Folgen modifizieren. Außerdem könnten diese kognitiven Prozesse helfen, die angenommenen Pfade des Job Demands-Resources Modells besser zu verstehen. Dazu gibt es jedoch noch keine ausreichenden empirischen Belege.[11] Welche Rolle personelle Ressourcen im Job-Demands-Resources-Modell tatsächlich spielen, ist also noch unklar.[20]

Neben personellen Ressourcen könnte auch die Merkmale der Big-Five einen Einfluss auf die Prozesse im Job-Demands-Resources-Modell haben. Eine Studie zeigte auf, dass Neurotizismus direkt in Zusammenhang mit den Belastungen als auch den empfundenen Anforderungen steht. Es wird davon ausgegangen, dass Personen mit hoher Ausprägung in Neurotizismus Situationen und Anforderungen am Arbeitsplatz eher als bedrohlich wahrnehmen und dadurch die Belastung als höher empfinden. Extraversion steht in direktem Zusammenhang mit Arbeitsengagement und arbeitsbezogenen Ressourcen. Personen mit einer hohen Ausprägung in Extraversion nehmen Anforderungen eher als positiv herausfordernd wahr, wodurch sie mehr Engagement zeigen.[23]

Zwischen den persönlichkeitsspezifischen, relativ konstanten dispositionellen traits wie den 'Big Five und rein situationsspezifischen Verhaltensweisen und Ressourcen stehen berufsbezogene Werte, Motive, Einstellungen und Interessen, wie sie im RIASEC-Modell beschrieben werden. Diese werden von Herzberg und Roth als „charakteristische Adaptationen“ Berufsfelder bezeichnet. Sie unterscheiden sich in einigen Aspekten von dispositionellen Persönlichkeitsmerkmalen,[24] steuern z. B. die interessenangemessene Berufswahl, die eine entscheidende Rolle für den längerfristigen Verbleibt im Beruf spielt, und moderieren den Einfluss der Big Five auf die Wahrnehmung der arbeitsbezogenen Anforderungen und Belastungen.

Kritik

Die Entwickler des Job-Demands-Resources-Modell geben selbst an, dass das von ihnen entwickelte Modell einige Schwachstellen aufweist. Die Flexibilität, mit der bei dem Modell Ressourcen und Anforderungen in Abhängigkeit des individuellen Arbeitskontext eingefügt werden können, kann auch als Schwäche gesehen werden. Die Generalisierbarkeit des Modell leidet darunter. Das bedeutet, dass nicht alle Zusammenhänge, die in einem Arbeitskontext zwischen den Anforderungen, Ressourcen und den definierten Variablen gefunden werden, auch in einem anderen organisationalen Setting genauso auftreten. Deswegen werden oftmals weitere theoretische Rahmenmodelle benötigt, um zu begründen, wieso gewisse Ressourcen mit gewissen Anforderungen interagieren. Diese Rahmenmodelle dienen dazu, die zugrundeliegenden psychologischen Prozesse der gefundenen Zusammenhänge zu erklären. Das Job-Demands-Resources-Modell ist demnach ein deskriptives Modell, dass nur die Beziehungen zwischen Ressourcen, Anforderungen und den definierten Zielvariablen, wie Burn-out oder Arbeitsengagement spezifiziert, aber keine zusätzlich Erklärung der psychischen Prozesse, die dahinter stehen, geben kann. Es sagt auch nichts über die Richtung der Kausalität aus. So haben Zapf, Dormann und Frese zahlreiche Beispiele für eine inverse Einflussrichtung zwischen Stress und Anforderungen gefunden.[25]

Zusammengefasst erlaubt das Modell Aussagen darüber, welche Arten von arbeitsbezogenen Ressourcen und -anforderungen zu welchen Folgen führen, aber nicht wieso dies so ist. Auch die Integration von personellen Ressourcen in das Modell stellt sich als schwierig dar, da es verschiedene Annahmen gibt, wie diese in Zusammenhang mit den Ressourcen, Anforderungen sowie den untersuchten Folgen stehen. Dadurch gibt es keine eindeutige Lösung, wie personelle Ressourcen als Bestandteil des Job-Demands-Resources-Modell eingegliedert werden sollen. Sie könnten als Moderator-, Mediator- oder Drittvariable, als Voraussetzung für die Wirksamkeit von Ressourcen und Anforderungen oder in Form einer Kombination davon im Modell verwendet werden. Dadurch wird ein jeweils anderes theoretisches Rahmenmodell notwendig, das begründet, wie personelle Ressourcen im Modell integriert wurden. All diese Schwachstellen ergeben sich aus dem heuristischen Charakter des Job-Demands-Resources-Modell. Dadurch kann es zwar pragmatisch im organisationalen Setting verwendet wenden. Aber es bleibt unklar, ob und wie es nicht nur auf der individuellen, sondern auf der Teamebene funktioniert.[26]

Implikationen für die Praxis

Das Job-Demands-Resources-Modell ist ein flexibles Modell, welches auf jeden Unternehmenskontext und Arbeitsbereich angewendet werden kann. Dadurch bekommt es eine große Relevanz für die Praxis. Es kann als Werkzeug für das Personalwesen dienen. Durch das Verwenden von qualitativen (z. B. Interviews) und quantitativen (z. B. Fragebögen) Forschungsmethoden können die spezifischen Ressourcen und Anforderungen einer Person am jeweiligen Arbeitsplatz herausgefunden werden. Diese Erkenntnisse können die Unternehmen verwenden, um angepasste Interventionen zu planen. Dabei sollen Ressourcen gestärkt und die Anforderungen minimiert werden. In Folge sinkt das Risiko für negative Folgen, die das Individuum (z. B. Burn-out) oder das gesamte Unternehmen (z. B. Kündigungsabsichten, Krankenstand) betreffen.[2] Interventionen können auf der organisationalen Ebene stattfinden. Dazu würde zählen, faire Prozesse in der Organisation zu etablieren, Gruppenarbeiten anzubieten oder vermehrt Feedback einzuführen. Auf individueller Ebene können Trainings abgehalten werden, in denen das Individuum lernt, wie es sein Arbeitsumfeld selbst verändern kann, oder seine Stärken kennenlernt und diese auch einzusetzen weiß.[12]

Das Modell kann auch abseits der wissenschaftlichen Forschung in der Praxis verwendet werden. Beispielsweise können Mitarbeiter eines Unternehmens einen Online-Fragebogen auf Basis des Job-Demands-Resources-Modells, der dem Unternehmen zur Verfügung gestellt wird, ausfüllen. Danach bekommen sie direkt ein Feedback über ihre Anforderungen am Arbeitsplatz und ihre individuellen Ressourcen. Neben einer graphischen Auswertung in Form von Histogrammen bekommt die Person auch Werte, die sie mit einer Stichprobe vergleichen kann. Außerdem kann die Person auf das Histogramm und die Werte klicken, um eine schriftliche Erklärung dazu zu bekommen. Dies kann als Grundlage von Mitarbeitergesprächen oder die Planung von Interventionen verwendet werden.[2]

Faktisch wurde das Modell bisher jedoch vor allem im Bereich der medizinischen und anderer klientenbezogener Dienstleistungsberufe erprobt, in dem die Anforderungen zum großen Teil emotionaler Art sind.[27]

Rezeptionen

Neben empirischen Arbeiten von unabhängigen Forschergruppen, gibt es Ansätze, wie das Job-Demands-Resources-Modell auch in der Praxis als theoretisch Grundlage verwendet werden kann.

Zwei Autoren verfassten einen Überblicksartikel über den aktuellen Forschungsstand des Job-Demands-Resources-Modell in Hinblick darauf, ob es tatsächlich universell und international einsetzbar ist. Sie konzentrierten sich jedoch nur auf Studien, welche die ursprünglich angenommen Zusammenhänge der Anforderungen und Ressourcen mit Burn-out und Arbeitsengagement untersuchten. Dabei fassten sie 62 Studien über das Job-Demands-Resources-Modell zusammen. Die Studien untersuchten unterschiedliche Arbeitskontexte und die Probanden kamen aus 16 verschiedenen Ländern. Dabei wurden für alle Annahmen des Job-Demands-Resources-Modell unterstützende Belege gefunden. Diese Zusammenfassung des aktuellen Forschungsstandes konnte demnach beweisen, dass das Modell Burn-out und Arbeitsengagement international vorhersagen kann.[28] Eine weitere Überblicksarbeit beschäftigte sich damit, ob das Job-Demands-Resources-Modell auch langfristig das Wohlbefinden der Angestellten in unterschiedlichen organisatorischen Kontexten vorhersagen kann. Dabei fassten sie 74 Studien, die einem hoch qualitativen Standard entsprachen, zusammen, die in unterschiedlichen arbeitsbezogenen, als auch kulturellen Kontexte durchgeführt wurden. Die Annahmen des Job-Demands-Resources-Modells, dass hohe Anforderungen und wenig Ressourcen zu Burn-out, sowie Ressourcen zu Arbeitsengagement führen konnte auch hier bestätigt werden.[4] Beide Verfasser der angeführten Überblicksarbeiten führen aber an, dass durchaus noch Forschung nötig ist, um das Modell auszubauen und weiterzuentwickeln. Sie kommen aber beide zu dem Schluss, dass das Job-Demands-Ressources-Modell ein gutes theoretisches, aber auch empirisch bestätigtes Modell ist, um das Wohlbefinden und Burn-out von Angestellten vorherzusagen.[4][28] Andere Forscher versuchen das Modell weiter zu differenzieren, um eine bessere Vorhersage zu ermöglichen. Eine Studie versuchte dabei die arbeitsbezogenen Anforderungen in Hindernisse und Herausforderungen zu differenzieren. Als Begründung führen sie an, dass Anforderungen zwar negativ auf das Individuum auswirken, wenn es das Gefühl hat diesen nicht gewachsen zu sein. Andere Anforderungen, die überwindbar sind, können hingegen aber motivierend wirken. Dafür wurden auch schon erste Beweise gefunden.[29]

Während der Covid-19 Pandemie verwendeten Forscher der Universität Salzburg das Job-Demands-Resources-Modell als theoretischen Rahmen, um die Auswirkungen der Telearbeit zu untersuchen. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass Telearbeit zu mehr Arbeitsressourcen, mehr Selbstbestimmung und höhere Autonomie führen kann, was wiederum die Arbeitsleistung positiv beeinflusste. Jedoch fallen durch die Telearbeit andere Arbeitsressourcen weg, die in der Organisation vorhanden sind. Ein Beispiel dafür wäre die soziale Unterstützung der Kollegen und Kolleginnen am Arbeitsplatz. Dadurch entstehen wiederum Belastungen, die sich negativ auf die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden auswirken. Aufbauend auf diesen Ergebnissen betont die Leiterin der Abteilung Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Salzburg, die Notwendigkeit von Interventionen, um die Angestellten vor den Anforderungen der Telearbeit zu schützen, um Belastungen zu verhindern.[30] Ein weitere Artikel führt an, dass in Zeiten der Globalisierung und des demografischen Wandels Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen. Dabei wird angeführt, dass vor allem das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein großer Erfolgsfaktor ist, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei beschäftigt sich der Artikel mit der Frage, wie das Mitarbeiterengagement in der Praxis gezielt gefördert werden kann. Als einen der wichtigsten Einflussfaktoren auf das Engagement führen die Autoren Job-Crafting Verhalten an. Dabei können die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren Arbeitsplatz selbst gestalten, sodass er besser mit ihren persönlichen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Präferenzen übereinstimmt. Als theoretische Grundlage des Job-Crafting Ansatzes, dient das Job-Demands-Resources Modell. Dabei wird davon ausgegangen, dass die hemmenden Anforderungen reduziert, die herausfordernden Anforderungen und die Ressourcen erhöht werden sollen, um das Engagemenent der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Verfasser des Artikels führen auf Basis dessen mögliche Handlungsfelder in Praxis an, wie dieser Ansatz gefördert werden kann. Sie schlagen zum Beispiel vor den Handlungsspielraum der Angestellten zu erweitern, sodass Anforderungen besser gemeistert und dadurch Ressourcen generiert werden.[31] Auf Basis des Job-Demands-Resources-Modell als theoretischer Hintergrund wurde außerdem von zwei Psychologen ein zertifiziertes Konzept zur Stressprävention entworfen, dass Kurse und Ausbildungen umfasst, um mit Stress bei der Arbeit besser umgehen zu können. Diese Kurse werden von den gesetzlichen Krankenkassen übernommen und sind wissenschaftlich evaluiert. Neben Kursen für Einzelpersonen werden auch welche für das gesamte Unternehmen angeboten.[32]

Ein auf dem Job-Demands-Resources-Modell basierendes und validiertes Fragbogeninstrument haben Eva-Maria Schulte, Britta Wittner und Simone Kauffeld im Jahr 2021 veröffentlicht. Dieser dient der Erfassung von Ressourcen und Anforderungen um Arbeitsplatz, um darauf aufbauend Interventionen planen zu können.[33]

Einzelnachweise

  1. ↑ a b c d Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner, Wilmar B. Schaufeli: The Job Demands-Resources Model of Burnout (Volltext-pdf). Hrsg.: Journal of Applied Psychology. Band 86, Nr. 3, 2001, S. 499–512, doi:10.1037/0021-9010.86.3.499.
  2. ↑ a b c d e f g h i j k l m n o p q Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti: The Job Demands‐Resources model: state of the art. In: Journal of Managerial Psychology. Band 22, Nr. 3, 3. April 2007, ISSN 0268-3946, S. 309–328, doi:10.1108/02683940710733115.
  3. ↑ https://www.researchgate.net/publication/11920243_The_Job_Demands-Resources_Model_of_Burnout
  4. ↑ a b c d Tino Lesener, Burkhard Gusy, Christine Wolter: The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. In: Work & Stress. Band 33, Nr. 1, 2. Januar 2019, ISSN 0267-8373, S. 76–103, doi:10.1080/02678373.2018.1529065.
  5. ↑ Evangelia Demerouti. Abgerufen am 26. Mai 2021 (englisch).
  6. ↑ Arnold Bakker. Abgerufen am 26. Mai 2021.
  7. ↑ GAWO Prof. Dr. Nachreiner. Abgerufen am 26. Mai 2021.
  8. ↑ Wilmar Schaufeli – Personal website of Wilmar Schaufeli. Abgerufen am 26. Mai 2021 (amerikanisches Englisch).
  9. ↑ a b Robert A. Karasek: Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. In: Administrative Science Quarterly. Band 24, Nr. 2, Juni 1979, ISSN 0001-8392, S. 285, doi:10.2307/2392498.
  10. ↑ a b Johannes Siegrist: Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. In: Journal of Occupational Health Psychology. Band 1, Nr. 1, 1996, ISSN 1939-1307, S. 27–41, doi:10.1037/1076-8998.1.1.27.
  11. ↑ a b c d e f g h Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker: The Job Demands–Resources model: Challenges for future research. In: SA Journal of Industrial Psychology. Band 37, Nr. 2, 23. Mai 2011, ISSN 2071-0763, S. 9, doi:10.4102/sajip.v37i2.974.
  12. ↑ a b c d e f g h Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Ana Isabel Sanz-Vergel: Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Band 1, Nr. 1, 21. März 2014, ISSN 2327-0608, S. 389–411, doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235.
  13. ↑ a b Arnold Bakker, Evangelia Demerouti, Wilmar Schaufeli: Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands – resources model. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Band 12, Nr. 4, Dezember 2003, ISSN 1359-432X, S. 393–417, doi:10.1080/13594320344000165.
  14. ↑ Arnold B. Bakker, Lieke L. ten Brummelhuis, Jelle T. Prins, Frank M.M.A. van der Heijden: Applying the job demands–resources model to the work–home interface: A study among medical residents and their partners. In: Journal of Vocational Behavior. Band 79, Nr. 1, August 2011, S. 170–180, doi:10.1016/j.jvb.2010.12.004.
  15. ↑ a b c Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Willem Verbeke: Using the job demands-resources model to predict burnout and performance. In: Human Resource Management. Band 43, Nr. 1, 2004, ISSN 0090-4848, S. 83–104, doi:10.1002/hrm.20004.
  16. ↑ Tino Lesener, Burkhard Gusy, Christine Wolter: The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. In: Work & Stress. Band 33, Nr. 1, 2. Januar 2019, ISSN 0267-8373, S. 76–103, doi:10.1080/02678373.2018.1529065.
  17. ↑ G.R.J Hockey: Cognitive-energetical control mechanisms in the management of work demands and psychological health. In: A. Baddely, L. Weiskrantz (Hrsg.): Attention: Selection, Awareness, and Control. Clarendon Press, Oxford 1993, S. 328–345.
  18. ↑ a b Arnold Bakker, Evangelia Demerouti, Wilmar Schaufeli: Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands – resources model. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Band 12, Nr. 4, Dezember 2003, ISSN 1359-432X, S. 393–417, doi:10.1080/13594320344000165.
  19. ↑ Panagiotis Zis, Fotios Anagnostopoulos, Panagiota Sykioti: Burnout in Medical Residents: A Study Based on the Job Demands-Resources Model. In: The Scientific World Journal. Band 2014, 2014, ISSN 2356-6140, S. 1–10, doi:10.1155/2014/673279.
  20. ↑ a b c d Wilmar B. Schaufeli, Toon W. Taris: A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In: Bridging Occupational, Organizational and Public Health. Springer Netherlands, Dordrecht 2014, ISBN 978-94-007-5639-7, S. 43–68, doi:10.1007/978-94-007-5640-3_4.
  21. ↑ Despoina Xanthopoulou, Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Wilmar B. Schaufeli: The role of personal resources in the job demands-resources model. In: International Journal of Stress Management. Band 14, Nr. 2, Mai 2007, ISSN 1573-3424, S. 121–141, doi:10.1037/1072-5245.14.2.121.
  22. ↑ Sandra Corso-de-Zúñiga, Bernardo Moreno-Jiménez, Eva Garrosa, Luis Manuel Blanco-Donoso, Isabel Carmona-Cobo: Personal resources and personal vulnerability factors at work: An application of the Job Demands-Resources model among teachers at private schools in Peru. In: Current Psychology. Band 39, Nr. 1, Februar 2020, ISSN 1046-1310, S. 325–336, doi:10.1007/s12144-017-9766-6.
  23. ↑ Arnold B. Bakker, Carolyn M. Boyd, Maureen Dollard, Nicole Gillespie, Anthony H. Winefield: The role of personality in the job demands‐resources model: A study of Australian academic staff. In: Career Development International. Band 15, Nr. 7, 30. November 2010, ISSN 1362-0436, S. 622–636, doi:10.1108/13620431011094050.
  24. ↑ Philipp Yorck Herzberg, Marcus Roth: Persönlichkeitspsychologie. Springer, 2014, S. 75–100.
  25. ↑ D. Zapf, C. Dormann, M. Frese: Longitudinal studies in organizational stress research: A review of the literature with reference to methodological issues. In: Journal of Occupational Health Psychology, 1996, 1, S. 145-169. DOI: 10.1037//1076-8998.1.2.145.
  26. ↑ Wilmar B. Schaufeli, Toon W. Taris: A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health. In: Bridging Occupational, Organizational and Public Health. Springer Netherlands, Dordrecht 2014, ISBN 978-94-007-5639-7, S. 43–68, doi:10.1007/978-94-007-5640-3_4.
  27. ↑ Vgl. z. B. Sunhee Kim, Jahsun Wang: The Role of Job Demands–Resources (JDR) between Service Workers’ Emotional Labor and Burnout: New Directions for Labor Policy at Local Government. In: International Journal of Environmental Research and Public Health, 15 (2018) no. 12, S. 2894. DOI:10.3390/ijerph15122894; Muhammad Shahnawaz, Adil, Mayra, Baig: Impact of job demands-resources model on burnout and employee's well-being: Evidence from the pharmaceutical organisations of Karachi. In: IIMB Management Review, 30 (2018) no. 2, S. 119-133. DOI 10.1016/j.iimb.2018.01.004
  28. ↑ a b Lucy T.B. Rattrie, Markus G. Kittler: The job demands-resources model and the international work context – a systematic review. In: Journal of Global Mobility. Band 2, Nr. 3, 2. Dezember 2014, ISSN 2049-8799, S. 260–279, doi:10.1108/JGM-06-2014-0018.
  29. ↑ Anja Van den Broeck, Nele De Cuyper, Hans De Witte, Maarten Vansteenkiste: Not all job demands are equal: Differentiating job hindrances and job challenges in the Job Demands–Resources model. In: European Journal of Work and Organizational Psychology. Band 19, Nr. 6, Dezember 2010, ISSN 1359-432X, S. 735–759, doi:10.1080/13594320903223839.
  30. ↑ PressReader.com - Zeitungen aus der ganzen Welt. Abgerufen am 27. Mai 2021.
  31. ↑ Sophia Zimmermann, Florian Kunze: Mitarbeiterengagement in Zeiten organisationalen Wandels - ein Schlüssel zum Erfolg? Hrsg.: PERSONALquarterly. Band 3, 2020.
  32. ↑ Einfach weniger Stress – In fünf Schritten zu mehr Gelassenheit. Abgerufen am 27. Mai 2021 (deutsch).
  33. ↑ Maria Schulte, Britta Wittner und Simone Kauffeld: Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), Springer, 2021.
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