Kernkompetenz
Die Kernkompetenz oder Kernfähigkeit eines Unternehmens beschreibt die Fähigkeit, sich auf eine bestimmte Tätigkeit im Vergleich zu den anderen Unternehmenstätigkeiten zu konzentrieren und diese besonders gut ausführen zu können. Es wird durch die drei Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz und Reproduzierbarkeit determiniert. Durch die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen versuchen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Definition
nach Prahalad/Hamel
Nach C.K. Prahalad und Gary Hamel bezeichnet Kernkompetenz im Kontext der Betriebswirtschaftslehre das "kollektive Wissen" einer Organisation, wobei sie den Schwerpunkt auf das technische Wissen, also Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche legten. "Wissen" bezeichnet dabei nicht nur das "Buchwissen", sondern auch die gesammelten Erfahrungen und durch Anwendung erworbenen Fähigkeiten. Die Entwicklung von Kernkompetenzen setzt funktionierende Kommunikation, Engagement und die Entschlossenheit voraus, Organisationsbarrieren (Barrieren zwischen Abteilungen, Unternehmensteilen, Hierarchieebenen etc.) zu überwinden.
Um zu entscheiden, was eine Kernkompetenz ist, schlugen Prahalad und Hamel drei Tests vor:
- Kernkompetenzen haben das Potential, den Zugang zu unterschiedlichen Märkten zu ermöglichen.
- Kernkompetenzen haben einen wesentlichen Einfluss auf die positive Beurteilung des Nutzens der Endprodukte durch den Kunden.
- Eine Kernkompetenz sollte schlecht zu kopieren sein. (Neue) Konkurrenzunternehmen können sie sich nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.
nach Kotler/Bliemel
Philip Kotler und Friedhelm Bliemel finden - aufbauend auf Prahalad und Hamel - eine ganz ähnliche Definition des Begriffs, wobei sie jedoch die Bedeutung des mit der Kernkompetenz verbundenen Wettbewerbsvorteils betonen.
Daraus entwickeln sie die folgenden drei Merkmale einer Kernkompetenz:
- Sie ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen.
- Sie birgt ein Potential für vielfältige Anwendungen in verschiedenen Märkten.
- Sie ist von Wettbewerbern nicht leicht durch Nachahmung zu erwerben.
nach Krüger/Homp
Einen anderen Ansatz wählten Wilfried Krüger und Christian Homp 1997, indem sie die Sicht des Kunden einnahmen. Sie stellten die folgenden Wesensmerkmale heraus. Die Kernkompetenz muss:
- für den Kunden relevant sein
- dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern
- übertragbar sein auf konkrete Produkte und Leistungen
- an das Unternehmen und nicht an einzelne Mitarbeiter gebunden sein
Weiter unterscheiden sie die Kernkompetenzen nach verschiedenen Kategorien:
- Produkte / Leistungen
Dazu gehört die Entwicklung von neuen Produkten, der Kombination von bestehenden Einzelkomponenten, die Beherrschung von bestimmten Technologien und die spezifische Bündelung von Leistungen zu einem Gesamtangebot - Prozesse
Dazu gehört das beherrschen von Kernprozessen der Wertschöpfung und der Unterstützungsprozesse für das Kerngeschäft - Management
Hier gehört das beherrschen von Managementaufgaben und -prozessen dazu.
Identifikation von Kernkompetenzen
Kernkompetenzen kann man nicht systematisch herbeiführen. Dennoch kann man versuchen, die bereits vorhandenen Kernkompetenzen zu suchen und zu identifizieren. Mögliche Wege zur Identifikation sind die folgenden Fragen:
- Wo liegen die Schwerpunkte der Investitionen?
- Wo liegt der spezifische Kundennutzen unserer Produkte?
Die unter Weblinks aufgeführte Diplomarbeit befasst sich zum grossen Teil mit der Identifikation von Kernkompetenzen. Es werden verschiedene Methoden und Modelle dargestellt.
Kritik
Der Aufsatz von Prahalad und Hamel hat besonders in der Management-Praxis viel Aufsehen erregt. Kritiker bemängeln, dass sich Kernkompetenzen nur schwer messen lassen und letztlich nur im Nachhinein zu bestimmen sind. Die Erfolgsfaktoren von überdurchschnittlich guten Unternehmen werden dann in der Ex-post-Analyse als Kernkompetenzen definiert. Da die Besonderheit von Kernkompetenzen nicht unbedingt auch in der Zukunft Bestand haben muss, liefern Kernkompetenzen in den Augen der Kritiker des Konzepts keinen nutzenstiftenden Erkenntnisgewinn, sondern lediglich eine beschreibende Definition.
Weblinks
Literatur
- C.K Prahalad, Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91
- Hamel, Gary & Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft – Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Wien: Ueberreuter 1995
- Philip Kotler, Friedhelm Bliemel, Marketing-Management, 10. Aufl., 2001, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 102
- Christian Homp, Wilfried Krüger, 1997, Kernkompetenz-Management, Dr. Th. Gabler Verlag, ISBN 3409130225
- Fitzek, Daniel, Kompetenzbasiertes Management - Ein Ansatz zur Messung und Entwicklung von Unternehmenskompetenzen; 2002 ITEM-HSG
