Ob fehlende Ausbildungsmöglichkeiten, der Mangel an arbeitsplatznahen Wohnmöglichkeiten für behinderte Menschen in ländlichen Regionen, die hohe Überschuldung Jugendlicher oder ökologische Probleme: Zur Bewältigung der gesellschaftlichen Problemlagen sind neue Konzepte und Entwicklungen, soziale Produkte und Dienstleistungen gefragt, für deren Realisierung die Sicherstellung der Finanzierung notwendig ist.

Die Idee der „Public Social Private Partnership“ (Abkürzung PSPP) gründet sich auf dem Begriff des Public Private Partnerships (PPP). Ebenso wie PPP stellt PSPP ein Finanzierungsinstrument dar. Es hat jedoch eine spezielle Zielsetzung: Mittels PSPP wird die Umsetzung sozialer Interessen finanziert. Das können Projekte im Bereich der Behindertenhilfe, Unterstützung von Arbeitsuchenden, Aus- und Weiterbildung benachteiligter Menschen, Beratung von verschuldeten Personen sowie Projekte im Bereich des Umweltschutzes etc. sein.

Die Finanzierung dieser Projekte und das Aufbringen der notwendigen Ressourcen erfolgt in einer Partnerschaft. An einer Public Social Private Partnership beteiligen sich interessierte Unternehmen und Organisationen der Privatwirtschaft, der öffentlichen Hand und der Sozialwirtschaft. Diese nehmen in der Partnerschaft spezifische Rollen ein: Die Rolle der Finanzierung, die Rolle der Koordination und Umsetzung und die Rolle der Sicherstellung des Zahlungsflusses durch garantierte Abnahme der sozialen Leistungen.

Durch die Durchführung einer PSPP verbessert sich einerseits die Lebenssituation benachteiligter Personen, zum anderen ist – durch die Einnahme der Rollen je nach spezifischen Tätigkeitsschwerpunkten, Kompetenzen und Interessen – für alle beteiligten Unternehmen ein eindeutiger Gewinn gegeben. Folglich entseht eine Four-Win-Situation: Gewinn für die benachteiligten Personen, die Unternehmen und Organisationen der Privatwirtschaft, der Sozialwirtschaft und der öffentlichen Hand.

Somit ist „Public Social Private Partnership“ ein Partnerschaftsprojekt zur Finanzierung und Ressourcengenerierung für Produkte und Dienstleistungen zur Verfolgung von Gesellschaftlichen Schutz- und Erhaltungsinteressen bzw. zur Verbesserung der Lebenssituation und Lebenschancen benachteiligter Menschen oder Menschengruppen.

Hintergrund

Der Ausgangspunkt: Public Private Partnership

Ausgangspunkt für Public Social Private Partnerships (PSPP) ist der eingeführte und umgangssprachlich akzeptierte Begriff „Public Private Partnership“ (PPP).

Public Private Partnership Modelle gehen einerseits auf die ganz klassische Form der Kooperation zwischen öffentlichen Verwaltungen und privaten Unternehmen zurück: den gemischtwirtschaftlichen Unternehmungen (in der Regel in der Rechtsform einer GmbH betrieben). Andererseits greifen sie Ansätze kommunaler Finanzierungsmodelle, die schon in den 70er Jahren angewandt wurden, auf, wie zum Beispiel kommunales Leasing, geschlossene Immobilienfonds, Betreibermodelle oder Forfaitierung.

Die Weiterentwicklung dieser Ansätze der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben durch die öffentliche Verwaltung gemeinsam mit privatwirtschaftlichen Unternehmen ist auf jüngste gesellschaftspolitische Entwicklungen zurückzuführen. Auf Basis (wirtschafts)politischer Diskurse, in welchen mit dem Fehlen öffentlicher Mittel argumentiert wird, kommt die öffentliche Hand immer öfter nicht mehr allein für die Finanzierung von Infrastrukturprojekten auf, sondern sucht neue Kooperationsstrategien mit dem privaten Sektor. Überdies macht die durch den Ausschreibungswettbewerb geprägte EU-Wettbewerbskonzeption für öffentliche Unternehmen neue Wettbewerbsstrategien im Sinne einer marktorientierten Aufgabenwahrnehmung erforderlich. Nicht zu vernachlässigen sind die in Privatisierungsdebatten angeführten Argumente, öffentliche Verwaltungen seien ineffizient und sollten privatwirtschaftliche Managementkonzepte für eine effizientere öffentliche Aufgabenwahrnehmung nutzen. Insgesamt ist festzustellen, dass sich die öffentliche Hand weg von einem produzierenden Staat hin zu einem Gewährleistungsstaat entwickelt, der bestimmte Aufgaben nicht mehr selbst wahrnimmt sondern nur noch sicherstellt, dass sie erfüllt werden. Damit geht ein Wandel von einer kollektiven, durch Steuern geprägten, Finanzierung von Infrastrukturmaßnahmen hin zu Finanzierungsformen, welche die Nutzer und Nutzerinnen zu tragen haben.

Für das nun immer stärker nachgefragte Zusammenwirken von Hoheitsträgern mit privaten Wirtschaftssubjekten wird seit Mitte der 1990er Jahre im deutschsprachigen Raum der Begriff PPP verwendet.

Auch wenn aufgrund der Vielgestaltigkeit der Anwendungsfelder eine allgemein anerkannte Definition für PPP noch nicht gefunden wurde, so ist es im wirtschaftlichen Sprachgebrauch mittlerweile anerkannt, dass der Begriff sowohl vom Sinn als auch vom Begriffsgehalt nur dann einschlägig ist, wenn die Partner/innen ihre unterschiedlichen Stärken einsetzen. Reine Finanzierungsgeschäfte werden demgemäß nicht als PPP bezeichnet. Jedoch wird der Kern einer PPP als Finanzierungsinstrument gesehen. Diesen Aspekt hebt auch die EU-Kommission in der Beschreibung ihrer „Kohäsionspolitik im Dienste von Wachstum und Beschäftigung“ hervor: „Öffentlich-private Partnerschaften (PPP) können ein geeignetes Finanzierungsinstrument für Investitionen sein, wenn hinreichend Spielraum für die Beteiligung des Privatsektors besteht“ (Kommission 2005:12).

PPP ist somit nach heutigem, funktionalem Begriffsverständnis die meist “langfristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft, bei der die erforderlichen Ressourcen (z.B. Know-How, Betriebsmittel, Kapital, Personal etc.) von den Partnern und Partnerinnen zum gegenseitigen Nutzen in einem gemeinsamen Organisationszusammenhang eingestellt und vorhandene Projektrisiken entsprechend der Risikomanagementkompetenz der Projektpartner und -partnerinnen optimal verteilt werden" (Gutachten „PPP im öffentlichen Hochbau“, Bd.1, 2003: 2,3).

Exkurs: Public Private Partnership im Vergleich zu herkömmlicher Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben

PPP sind – grob zusammengefasst – Kooperationsformen zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft zur Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben. Zu PPP gibt es mittlerweile eine weitreichende Zahl an Publikationen und Studien. An dieser Stelle soll keine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Begriff PPP erfolgen, jedoch soll der Unterschied zwischen einer Public Private Partnership und herkömmlichen Formen der Finanzierung und Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben aufgezeigt werden.

Abzugrenzen ist PPP daher von zwei Varianten der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben:

I. Einerseits sind PPPs abzugrenzen von der Eigenerledigung. Der Staat nimmt eine öffentliche Aufgabe ausschließlich mit eigenen Sachmitteln und eigenem Personal, auch durch Eigen- oder Regiebtriebe, wahr. Zur Eigenerledigung zählen

a) Herkömmliche Beschaffungsmaßnahmen, wie z.B. der Kaufvertrag. Zu diesen unterscheidet sich eine PPP durch die meistens auf Dauer angelegte partnerschaftliche Zusammenarbeit und die Risikoteilung.

b) Formale Privatisierung (Organisationsprivatisierung). Eine öffentliche Aufgabe wird durch ein Unternehmen in privater Rechtsform (z.B. einer GmbH), welches jedoch zu 100% der öffentlichen Hand gehört, durchgeführt.

c) Outsourcing. Eine bislang von der öffentlichen Verwaltung erbrachte Leistung wird an einen Privaten oder ein gemischtwirtschaftliches Unternehmen vergeben und von diesem erledigt (z.B. Reinigung öffentlicher Gebäude durch private Reinigungsunternehmen). Auch hier liegt keine Risikoteilung vor.

II. Andererseits sind PPPs von der materiellen Privatisierung (=Aufgabenprivatisierung) abzugrenzen . Bei der materiellen Privatisierung gibt der Staat die Erledigung einer öffentlichen Aufgabe vollständig an ein privates Unternehmen ab (z.B. Müllabfuhr). Manchmal verbleiben Kontrollrechte in den Aufsichtsgremien. Materielle Privatisierungen werden nicht als PPPs angesehen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass PPPs von anderen Formen der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben folgende drei Hauptpunkte unterscheidet:

Im Rahmen von PPPs wird das Ownership des Vorhabens bzw. des Projekts geteilt. Kernpunkt einer PPP ist daher eine Risiko- und Gewinnteilung.
Im Vergleich zu Eigenerledigung öffentlicher Aufgaben kann die Öffentliche Hand sich bei PPPs auf ihre Kernkompetenzen konzentieren. Sie muss zur Erledigung keine eigenen Fachleute abstellen und ist dadurch in die Umsetzung weniger eng involviert.
Überdies unterscheidet PPPs von herkömmlichen Finanzierungsformen der oben erwähnte tendenzielle Wandel von kollektiver Finanzierung zu einer von NutzerInnen getragenen Finanzierung.

Zu weiteren Informationen zu Public Private Partnership s. den diesbezüglichen Artikel.

Von PPP zu PSPP

Die Idee der „Public Social Private Partnership“ (PSPP) greift die Funktionsbeschreibung des Begriffs PPP (in der Funktion als Finanzierungsmodell) auf, um sie für soziale Interessen nutzbar zu machen. Ein PSP Partnership ist inhaltlich auf ein spezielles Tätigkeitsfeld bezogen und setzt sich explizit für die Finanzierung und Ressourcengenerierung für Produkte und Dienstleistungen zur Verfolgung von Gesellschaftlichen Schutz- und Erhaltungsinteressen bzw. zur Verbesserung der Lebenssituation und Lebenschancen benachteiligter Menschen bzw. Menschengruppen zum Ziel: PPP als Finanzierungs- und Ressourcengenerierungs-Instrument für benachteiligte Menschen wird zum PSPP.

Über die Funktionsbeschreibung als Finanzierungsmodell hinaus werden von den PPP-Modellen folgende Elemente für PSPP übernommen:

Längerfristig oder auf Dauer angelegte Interaktion zwischen öffentlicher Hand und AkteurInnen aus dem privaten Sektor
Partnerschaftsprinzip dahingehend, dass die Ziele und Nutzenerwartungen der beteiligten Partnerunternehmen und –organisationen miteinander kompatibel sind.
Partnerschaftsprinzip im Sinne einer Ressourcenzusammenführung zur gemeinsamen Finanzierung
Partnerschaftsprinzip im Sinne der Schaffung von Synergiepotenzialen
Intakt bleibende Identität der Partnerunternehmen und -organisationen
Lebenszykluskonzept: Beachtung und Integration des ganzheitlichen Prozesses, der aus verschiedenen Teilmodulen besteht
Die Partnerschaft kann entweder langfristig projektbezogen sein (Orientierung an einer Projekt-PPP) oder auf Dauer angelegt sein (Orientierung an Organisations-PPP).

(zu den Kennzeichen einer PPP vgl. Budäus 2006: 19)

Das PSPP-Modell übernimmt also viele Aspekte und Merkmale herkömmlicher PPPs. Im Vergleich zu PPP-Modellen stellt eine Public Social Private Partnership jedoch eine Spezifizierung dar, insbesondere hinsichtlich folgender drei Punkte:

1. Die Zielsetzung ist die Verfolgung von Gesellschaftlichen Schutz- und Erhaltungsinteressen.

2. PSPP ist explizit ein Finanzierungsinstrument für die Errichtung und Umsetzung sozialer Leistungen.

3. Die beteiligten Akteure und Akteurinnen werden erweitert um Partnerunternehmen und –organisationen aus der Sozialwirtschaft

PSPP: Public Social Private Partnership – Modellbeschreibung

Systemische Beschreibung einer Public Social Private Partnership

PSPP ist eine Partnerschaft zur Generierung von Finanzmitteln und sonstigen Ressourcen für Produkte und Dienstleistungen zur Verfolgung von Gesellschaftlichen Schutz- und Erhaltungsinteressen bzw. zur Verbesserung der Lebenssituation und Lebenschancen benachteiligter Menschen bzw. Menschengruppen.

Folgende drei Haupt-Merkmale charakterisieren eine Public Social Private Partnership:

1. Erstens übernimmt eine Public Social Private Partnership den Charakter des Finanzierungs- bzw. Ressourcengenerierungs-Instrumentes. Um im Sinne gesellschaftlicher Schutz- und Erhaltungsinteressen tätig zu sein, sprich soziale Dienstleistungen umzusetzen bzw. soziale Produkte einzuführen, bedarf es in vielen Fällen der Errichtung und Betreibung von Infrastruktur. PSP-Partnerschaftsprojekte zielen daher zum einen auf die Finanzierung von Infrastruktur ab, welche der Umsetzung sozialer Produkte und Dienstleistungen dient. In diesem Fall folgen PSP-Partnerschaften dem Gegenstadsbereich von PPP-Projekten, welche ebenfalls üblicher Weise im Zusammenhang mit Infrastruktur-Finanzierungen stehen. Zur Durchführung sozialer Leistungen bedarf es jedoch nicht unbedingt umfassender Infrastruktur, jedoch immer einer Phase der Entwicklung, Planung und Errichtung der Voraussetzungen für die Durchführung der sozialen Leistungen. PSPP als Finanzierungsinstrument kann daher zum anderen auch zur Finananzierung der Entwicklung und Vorbereitung von sozialen Produkten und Dienstleistungen, welche keine größeren Infrastrukturinvestitionen erfordern, angewandt werden. Je nachdem, ob Infrastruktur mitfinanziert werden muss oder nicht, gestalten sich die zur Anwendung kommenden Finanzierungsinstrumente jeweils unterschiedlich.

2. Zweitens wird durch das „S“ des Begriffs das Ziel bzw. der Zweck des Finanzierungstools genau vorgegeben: die Durchführung gesellschaftlicher Schutz- und Erhaltungsinteressen bzw. Aktivitäten zur Verbesserung der Lebenssituation und Lebenschancen benachteiligter Menschen bzw. Menschengruppen. Während PPPs in der Literatur dahingehend beschrieben werden, dass ihr Zweck in der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben im Allgemeinen liegt, wird bei PSPP die Zielsetzung auf explizit soziale Inhalte eingeengt.

3. Drittens wird mit „Partnerschaft“ als Bedingung eingeführt, dass es zur Erfüllung des Tools mindestens drei Partner bzw. Partnerinnen unter den Bedingungen von Partnerschaftsprinzipien benötigt, die sowohl finanzielle Mitteln als auch sonstige Ressourcen zur Erreichung des gemeinsamen Ziels „S“ generieren. Das PSPP-Charakteristika „Partnerschaft“ entspricht ebenfalls den Merkmalen einer PPP und stellt das Spezifikum gegenüber herkömmlicher Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben dar. Anders als bei PPP-Projekten, bei welcher nur zwei PartnerInnen beteiligt sein müssen, bedeutet „Partnerschaft“ bei einer Public Social Private Partnership die partnerschaftliche Beziehung zwischen zumindest drei Akteuren / Akteurinnen, da es drei essentielle aber sehr unterschiedliche Rollen wahrzunehmen gilt: Die Finanzierung des Vorhabens, die Trägerschaft für die Durchführung und die Sicherstellung der Nachfrage nach den sozialen Leistungen.

Eine Public Social Private Partnership besteht somit aus zumindest einer Partnerin / einem Partner, die/der die Finanzierung sicherstellt (Finanzierungsebene). Zumindest eine weitere Partnerin / ein weiterer Partner übernimmt die Trägerschaft des Projekts und ist somit für die Koordination des Projekts von der Planung über die Errichtung bis hin zur Umsetzung des sozialen Produkts bzw. der sozialen Dienstleistung zuständig (Trägerschaftsebene). Wiederum zumindest eine weitere Partnerin / ein weiterer Partner stellt den Zahlungsfluß sicher, indem sie/er die Abnahme eben dieser Leistung garantiert, und somit auch zur Finanzierung beiträgt.

Eine PSP-Partnerschaft ist somit eine Partnerschaft zwischen unterschiedlichen Ebenen: der Finanzierungs- und der Umsetzungsebene (sowohl von operativer als auch von nachfragender Seite her).

Idealtypischer Ablauf einer PSPP

Sei es die zunehmende Anzahl an langzeitarbeitslosen Personen, die Mängel in der Wohnversorgung obdachloser Personen und Asylsuchender, die steigende Rate der Analyphabeten und Analphabetinnen oder die Überschuldung Jungendlicher: Eine Vielzahl an Problemlagen ist von der Gesellschaft zu bewältigen, gesellschaftliche Tendenzen müssen antizipiert, Lösungen entwickelt werden. Mittels unternehmerischem Engagement und Geschick widmen sich sozialwirtschaftliche Organisationen und Unternehmen der Bearbeitung dieser Probleme und der Verbesserung der Lebenssituationen der betroffenen Personen.

Am Beginn einer Public Social Private Partnership steht das Erkennen einer sozialen Problematik durch ein sozialwirtschaftliches Unternehmen (beispielsweise stellt eine Organisation der Behindertenbetreuung fest, dass viele behinderte Menschen in ländlichen Regionen vor der Schwierigkeit stehen, dass Wohnort und möglicher Arbeitsplatz zu weit voneinander entfernt sind). Es entsteht eine Idee zur Lösung der Problemlage und das sozialwirtschaftliche Unternehmen entwickelt auf Basis seiner langjährigen Erfahrung in diesem Bereich und seines Know-Hows eine soziale Dienstleistung, für welche eine Infrastruktur errichtet werden muss (beispielsweise eine arbeitsplatznahe betreute Wohnmöglichkeit für behinderte Menschen). Um die Umsetzung realisieren zu können, spricht das sozialwirtschaftliche Unternehmen ein Partnerunternehmen an, welches die Finanzierung übernehmen kann (beispielsweise eine Regionalbank) und bindet eine Organisation der öffentlichen Hand ein, welches an der Erbringung der sozialen Dienstleistung interessiert ist (beispielsweise das für Behinderungen zuständige Sozialamt). Dieses garantiert den Zahlungsfluß durch die Abnahme der sozialen Leistung und ermöglicht dadurch eine kostengünstigre Finanzierung durch das privatwirtschaftliche Partnerunternehmen. Daraufhin plant das sozialwirtschaftliche Unternehmen die Umsetzung, bildet evt. eine Trägerschaftspartnerschaft, errichtet die notwendige Infrastruktur (das behindertengerechte und arbeitsplatznahe Wohnhaus) und setzt schließlich die soziale Dienstleistung um (die Betreuung der Bewohner und Bewohnerinnen).

In dieser beispielhaften Darstellung wurde der zeitliche Ablauf und eine gewisse Rollenverteilung bereits sichtbar. Die beiden folgenden Kapitel stellen die Phasen einer PSPP nochmals überblicksartig dar (Kap. 2.3) und erläutern näher die Rollen und Funktionen in einer PSPP (Kap. 2.4)

Zeitlicher Ablauf einer PSPP

1) Bedarfsfeststellung

2) Idee

3) Entwicklung der sozialen Produkte und Dienstleistungen

4) Aufbau der Finanzierungspartnerschaft mit Organisationen / Unternehmen der Privatwirtschaft und der Öffentlichen Hand

5) Planung der Umsetzung

6) Errichtung der Infrastruktur bzw. der Voraussetzungen zur Umsetzung der Produkte und Dienstleistungen

7) Umsetzung: Betreibung der Infrastruktur und Durchführung der sozialen Dienstleistungen bzw. Anbieten der sozialen Produkte

Rollen und Funktionen in einer PSPP

In einer PSPP werden überwiegend drei Rollen wahrgenommen:

1) Finanzierung der Infrastruktur für die Umsetzung sozialer Produkte und Dienstleistungen bzw. Finanzierung der Entwicklung sozialer Produkte und Dienstleistungen

2) Umsetzung (Übernahme der Trägerfunktion: d.h. Bedarfserkennung, Ideengeberin, Koordination von der Planung bis zur Errichtung und Betreibung)

3) Nachfrage: Sicherung des Zahlungsflusses durch garantierte Abnahme der Produkte und Dienstleistungen

Alle drei Rollen können von unterschiedlichen PartnerInnen wahrgenommen werden. Jedoch liegen in jedem der beteiligten Bereich (Öffentliche Hand, Privatwirtschaft, Sozialwirtschaft) unterschiedliche Kompetenzgebiete und Interessensschwerpunkte und somit bestehen auch unterschiedliche Prioritätensetzungen in der Einnahme dieser Rollen. In folgender Tabelle ist dargestellt, welche Rollen die Unternehmen bzw. Organisationen der einzelnen Bereiche in einer PSPP idealerweise übernehmen (Priorität 1) bzw. übernehmen können (Prioritäten 2 und 3).

Rollen in einer PSPP:

Priorität / Bereich	PartnerInnen der Sozialwirtschaft	PartnerInnen der Privatwirtschaft	PartnerInnen der Öffentlichen Hand
1.	Umsetzung	Finanzierung	Nachfrage
2.	Nachfrage	Nachfrage	Finanzierung
3.	Finanzierung	Umsetzung	Umsetzung

Die Handlungsmaximen sozialwirtschaftlicher Unternehmen und Organisationen basieren auf moralischen Prinzipien, der Zweck liegt in der Verbesserung der Lebenssituationen und Lebenschancen benachteiligter Menschen bzw. Menschengruppen und in der Wahrung gesellschaftlicher Schutz und Erhaltungsinteressen, der erwirtschaftete Gewinn als auch sonstige Ressourcen werden im Sinne der Unternehmensmission nachweislich für die benachteiligten Menschen bzw. Menschengruppen reinvestiert. Zusätzlich haben Ergebnisse aus Felderhebungen gezeigt, dass sozialwirtschaftliche Unternehmungen und Organisationen in ihrer markt-gesellschaftlichen Funktion überwiegend in einer intermediären Rolle zwischen öffentlichen Einrichtungen und privatwirtschaftlichen Unternehmen wahrgenommen werden. (Eine eingehendere Auseinandersetzung mit der Verortung von sozialwirtschaftlichen Unternehmen und Organisationen im gesellschaftlichen Feld ermöglicht der Sozialwirtschaft-Kompass.)

Da sozialwirtschaftliche Unternehmen und Organisationen ExpertInnen im Sozialbereich sind und eine intermediäre Rolle inne haben, übernehmen sie im Rahmen einer PSPP die Rolle der Umsetzung. In dieser Rolle übernimmt die Sozialwirtschaft folgende Funktionen:

Prozess-Ownerin: Die sozialwirtschaftlichen Organisationen bzw. Unternehmen verfolgen in ihrer koordinierenden Rolle den roten Faden durch das Projekt und koordinieren dieses von der Bedarfserkennung, über die Projektplanung und -design bis hin zur Projektumsetzung.
Know-how-Ownerin: Unternehmen und Organisationen der Sozialwirtschaft sind FachexpertInnen in sozialen Fragen. Sie erkennen die Bedarfe im Sozialbereich und bringen das für die Durchführung einer PSPP notwendige Know-How in die Partnerschaft ein.
Intermediarität: Die sozialwirtschaftlichen Organisationen bzw. Unternehmen nehmen in ihrer Intermediarität zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft diese intermediäre Funktion auch zwischen den Ebenen der Finanzierung, der Trägerpartnerschaft und den Auftraggeber/innen wahr.

Unter „Privatwirtschaft“ ist die Summe derjenigen wirtschaftlichen Interaktionen (die dem Grunde nach auf den Austausch von Leistungen abzielen) zu verstehen, die im Rahmen des „Privatrechts“ stattfinden. Der Kernbereich des Privatrechts besteht in den (relativ staatsfernen) gesellschaftlichen Verhältnissen zwischen beliebigen Menschen sowie freiwilligen Zusammenschlüssen von solchen. Zur Privatwirtschaft zählt jede wirtschaftliche Aktivität, die mit Kapital, das sich in privatem Besitz (einer oder mehrerer Kapitaleigner/innen) befindet, und mit dem Ziel der Gewinnerzielung unternommen wird. Das Risiko befindet sich dabei auf Seiten der Kapitaleigner/innen, die aufgrund der Aussicht auf Gewinn bereit sind, dieses Risiko (des Kapitalverlusts) einzugehen.

Die Privatwirtschaft tritt in einer PSPP vorwiegend als Finanziererin der Infrastruktur für die sozialen Produkte und Dienstleistungen auf.

Der Begriff „Öffentliche Hand“ umfaßt jene wirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Aktivitäten, bei denen sich das Kapital im Besitz der öffentlichen Hand auf europäischer, bundesstaatlicher, regionaler oder lokaler Ebene befindet, also im Eigentum der Europäischen Union, des Bundesstaates, der Länder oder der Gemeinden. Darunter fallen etwa verstaatlichte Industrien oder alle Arten öffentlicher Unternehmen.

Die Öffentliche Hand bringt in die Partnerschaft die Sicherstellung des Zahlungsflusses aufgrund der Abnahme der sozialen Produkte und Dienstleistungen, nach denen von Seiten der öffentlichen Hand eine Nachfrage besteht. Dadurch ermöglicht die öffentliche Hand die Finanzierung der Errichtungs- und Entwicklungskosten.

PSPP – Partnerschaftsprinzipien

Partnerschaft im Allgemeinen ist eine spezifische soziale Interaktionsform welche impliziert, dass zwei oder mehrere Akteure/Akteurinnen in einem bestimmten, selbstgewählten Bereich zusammenarbeiten. Die Akteure/Akteurinnen müssen die Wahl haben, ob sie an der Partnerschaft teilnehmen oder nicht. Die Entscheidung gegen die jeweilige spezielle Partnerschaft darf sie nicht in ihrer Existenz gefährden. Die Identität der PartnerInnen bleibt auf jeden Fall intakt.

Partnerschaft im Sinne einer Public Social Private Partnership inkludiert die drei Ebenen der Finanzierung, der Trägerschaft und der Nachfrage/Auftragsvergabe.

Damit von einer Public Social Private Partnership gesprochen werden kann, müssen die „konstituierende Partnerschaftsprinzipien“ verwirklicht sein. Die Erfüllung der „erweiterenden Partnerschaftsprinzipien“ sind für die erfolgreiche Durchführung einer Public Social Private Partnership relevant.

Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die konstituierenden und erweiternden Partnerschaftsprinzipien, wobei die erweiternden thematisch den konstituierenden zugeordnet sind.

Konstituierende Partnerschaftsprinzipien	Erweiternde Partnerschaftsprinzipien
	Transparenz und Verbindlichkeit Transparenz und Verbindlichkeit stellen oberste Prinzipien bei der Zusammenarbeit dar. Dies gilt zum einen für die Partnerschaftsprinzipien selbst: Alle beteiligten Unternehmen/Organisationen müssen sich auf Partnerschaftsprinzipien vor Eingehen der Partnerschaft geeinigt haben, diese müssen explizit gemacht werden und es muss Verbindlichkeit zur Einhaltung dieser Partnerschaftsprinzipien bestehen. Zum anderen gilt das Prinzip der Transparenz und Verbindlichkeit für viele der Inhalte der Partnerschaftsprinzipien, wie zum Beispiel Definition und Offenlegung der Nutzen, Gewinne und Risiken durch die Partnerschaft, der in die Partnerschaft eingebrachten Ressourcen Ressourcen, der gemeinsamen Zielsetzung und der Aufgaben-, Rollen- und Funktionsverteilung. Inhaltliches Controlling – „Beobachtende Begleitung“ Ein inhaltliches Controlling bzw. eine beobachtende Begleitung ermöglicht eine Verbesserung des Prozesses, eine Optimierung der Leistungen und ein Lernen aus den Erfahrungen während des Projektzeitraums. Zusätzlich trägt sie zur nachhaltigen Verwertung der Erfahrungen bei. Gelungene Aushandlungsprozesse im Sinne einer strategischen Partnerschaft Die Partnerschaft ist eine mittel- bis langfristig angelegte strategische Handlungs- und Verantwortungsgemeinschaft, in der die PartnerInnen in einem gemeinsamen Leistungserstellungsprozess jeweils ihre spezifischen Inputs in den gemeinsamen Prozess einbringen. Die Entscheidungsfindung durch Verhandlung erfolgt gemeinsam
I. Beteiligung von mindestens 3 PartnerInnen, welche folgende Rollen wahrnehmen: die Rollen der Finanzierung, der Umsetzung und der Sicherung durch Nachfrage.	Es beteiligen sich jeweils ein Partnerunternehmen bzw. eine Partnerorganisationen aus den Bereichen der Öffentlichen Hand, der Privatwirtschaft und der Sozialwirtschaft. Klare Aufgaben- , Rollen- und Funktionsverteilung Diese orientiert sich an den tatsächlichen Kompetenzen und dem jeweiligen Fachwissen. Idealerweise nimmt die Sozialwirtschaft die Rolle der Umsetzung, die Privatwirtschaft die Rolle der Finanzierung und die öffentliche Hand die Rolle der Sicherung durch Nachfrage ein. Klare gemeinsame Zielsetzung Die PartnerInnen setzen sich für die Partnerschaft ein gemeinsames, klar umrissenes Ziel. Gegenseitiges Vertrauen Gerade bei der Erbringung sogenannter „Kernleistungen“ (also Leistungen im sozialen Bereich deren qualitative Erfüllung nur schwer messbar ist) trägt das gegenseitige Vertrauen zwsichen den PartnerInnen sehr viel zur erfolgreichen Umsetzung der Partnerschaft bei. Sympathie zwischen den PartnerInnen Die Praxis zeigt, dass Sympathie zwischen PartnerInnen den Aufbau und die gelungene Fortsetzung der Partnerschaft erleichtert.
II. Zusammenführung von Ressourcen. Jede(r) Partner(in) muss die Ressourcen, welche er/sie in die Partnerschaft einbringen kann, vorab definieren und offen legen.	Herbeiführung von Synergieeffekten durch Ressourcenbündelung In Aushandlungsprozessen werden die spezifische Ressourcen der PartnerInnen so gebündelt, dass es bei der Zusammenarbeit zu nutzbaren Synergiepotentialen kommt. Der Fokus richtet sich auf das Erreichen gemeinsam ausgehandelter Ziele in denen sich jede(r) Partner(in) wiederfindet. Dadurch werden Synergie-Effekte für die Beteiligten nutzbar gemacht, die ohne Partnerschaft so nicht entstehen würden. Angemessenheit von Ressourcen und Größe der Partnerschaft Ressourcen für die Partnerschaft (Humanressourcen) müssen der Größe der Partnerschaft entsprechen. Es sind ausreichend Zeitressourcen für das Management der Partnerschaft vorzusehen. Vergrößerung des individuellen Handlungsspielraums Durch die Teilung der Chancen und Risiken auf der Outputseite und dem Mix der von den jeweiligen PartnerInnen eingebrachten Ressourcen auf der Inputseite vergrößert sich der Handlungsspielraum der einzelnen Organisationen. Verhältnismäßigkeit von In- und Output Das Risiko und der Gewinn müssen je nach Ressourceneinsatz auf die Partner und Partnerinnen aufgeteilt werden.
III. Möglichkeit der Erfüllung der je nach Unternehmen / Organisation individuellen Nutzenerwartungen. Voraussetzung dafür ist, dass sich die unternehmens-individuellen Nutzenerwartungen einander nicht ausschließen.	Risiko-Teilung bzw. Risiko-Senkung Das Unternehmensrisiko (ökonomisch und technologisch) und die Gewinne werden geteilt bzw. durch die Beteiligung an der Partnerschaft für die einzelnen PartnerInnen gesenkt. Für die entstehenden Risiken und Gewinne ist ein effizienter Tauschmodus festzulegen. Jede/Jeder Beteiligte nimmt dabei jene Rolle wahr, die ihr/ihm in dieser Partnerschaft zugeteilt ist. Die Gleichwertigkeit der Rollen ist dabei nicht entscheidend, insofern die PartnerInnen in ihrer jeweiligen zugeteilten Rolle gleichberechtigt sind. Konkreter Bedarf Für jeden Partner / jede Partnerin muss ein konkreter Bedarf für das Eingehen einer Partnerschaft vorhanden sein.

Gesellschaftliche Schutz- und Erhaltungsinteressen

Umsetzung einer Public Social Private Partnership

Nutzen

Nutzen ist immer subjektiv, situationsabhängig und Kontext gebunden. Je nach Unternehmen / Organisation, je nach Projekt und je nach Zeitpunkt stellt sich ein anderer Nutzen dar. Im Gegensatz zu einem monetären Gewinn ist ein Nutzen qualitativ.

Welchen Nutzen einzelne Partner und Partnerinnen aus der Beteiligung an einem PSPP-Projekt ziehen ist demnach je nach eingenommener Rolle unterschiedlich. Die Nutzenaspekte variieren, ob jemand auf der Finanzierungsebene, auf der Trägerschaftsebene oder auf beiden Ebenen tätig ist. Beteiligt sich ein Partner / eine Partnerin ausschließlich als Finanzierer/in ist der Nutzen zumeist sehr leicht monetär bemessbar und es werden weniger qualitative Nutzenaspekte wirksam.

Je nach eingenommen Rollen können daher auch die an einer PSP-Partnerschaft teilnehmenden Unternehmen bzw. Organisationen einen unterschiedlichen Nutzen aus dem Eingehen der Partnerschaft ziehen.

Privatwirtschaft

Nimmt die Privatwirtschaft die Rolle der Finanzierung wahr, kann für sie die Beteiligung an einem PSPP-Projekt zu ihrer Corporate Social Responsiblity (CSR) beitragen.

Geht die Beteiligung der Privatwirtschaft über eine Finanzierungsbeteiligung hinaus und übernimmt sie auch Aufgaben und Funktionen im Rahmen der Umsetzung, kann das PSPP-Projekt sogar teil eines Corporate Citicenships des privatwirtschaftlichen Unternehmens werden.

Öffentliche Hand

Die Öffentliche Hand ist an der guten, effizienten und kostensparenden Erfüllung öffentlicher Aufgaben interessiert. Sie fragt die sozialen Leistungen nach. Nimmt sie im Rahmen der PSPP die Rolle der Nachfragerin ein,

braucht sie einerseits aufgrund der Beteiligung von Unternehmen/Organisationen der Sozialwirtschaft nicht selbst die Fachexperten und –expertinnen für die Koordination und Umsetzung stellen.

Andererseits muss die öffentliche Hand durch die Partnerschaft mit privaten, finanzierenden Unternehmen nicht selbst für die Finanzierung von Entwicklungs- und Errichtungskosten aufkommen

und es können Liquiditätsengpässe, welche Entwicklungen im Sozialbereich behindern, umgangen werden.

Sozialwirtschaft

Die Rolle als Umsetzerin ermöglicht der Sozialwirtschaft

soziale Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln und anzubieten, da die PSP-Partnerschaft eine Finanzierung dieser Leistungen aufbringt.

Die Finanzierungspartnerschaft schafft die Voraussetzung dafür, dass die Sozialwirtschaft längerfristige Investitionen tätigen kann, die beim reinen Verkauf von Dienstleistungen und Produkten an die öffentliche Hand nicht möglich sind.

Weitere je nach beteiligter Organisation individuelle Nutzenaspekte eines PSPP-Projekts können von einem gemeinsamen Öffentlichkeitsauftritt, über Know-How Transfer, Kosten- und Ressourcenersparnis, Erschließung neuer Märkte und Aufgaben, gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Übernahme neuer Werte für das Unternehmen / die Organisation, Stärkung und Vergrößerung des Netzwerkes bis hin zu einer stärkeren regionalen Verankerung reichen. All diese Nutzenaspekte können danach bewertet werden, wie relevant sie für den Außenauftritt des Unternehmens/ der Organisation, die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden sind und wie nachhaltig der Nutzen für das Unternehmen / die Organisation wirkt.

Bevor sich Unternehmen und Organisationen zum Eingehen einer Partnerschaft entscheiden, stellen sie sich immer die Frage nach dem individuellen Nutzen, den die eigene Organisation / das eigene Unternehmen aus der Beteiligung ziehen.

Da bei sozialen Projekten die qualitativen Nutzenaspekte sehr hoch sind und gerade diese sehr schwer einzuschätzen sind, gibt es ein einfach handhabbares und effizientes Instrument, den Nutzen-Kompass, erarbeitet von der Entwicklungspartnerschaft PSPP (s. www.pspp.at). Dieser Nutzen-Kompass dient in der Aubauphase eines Partnerschaftsprojekts der Identifizierung und Einschätzung des Nutzens einer Beteiligung an PSPP-Projekten für das einzelne Unternehmen / die einzelne Organisation sowie dessen übersichtliche Darstellung.

Im Nutzen-Kompass werden sowohl qualitative als auch monetäre Nutzenaspekte einerseits in einer beschreibenden und andererseits in einer quantifizierten bewertenden Form darsgestellt. Der Schwerpunkt liegt auf der Veranschaulichung des qualitativen Nutzens, also jenem, der nicht oder nur schwer monetarisierbar ist. Die einzelnen Nutzenaspekte sind je Projekt, je nach Unternehmen/Organisation und je nach Rolle und Funktion unterschiedlich auszuarbeiten bzw. abzustimmen.

Im Manual zum Nutzen-Kompass ist dessen Funktionsweise detaillierter beschrieben. Eine ausführlichere Beschreibung möglicher Nutzenaspekte beinhaltet der Nutzen-Kompass selbst.

Instrumente

PSPP-Nutzenkompass

Zur Identifizierung und Darstellung vorwiegend des qualitativen Nutzens, den Unternehmen und Organisationen aus einer Beteiligung an einem PSPP ziehen. (s. Download www.pspp.at)

SROI (Social Return on Investment)

Sozialwirtschaft-Kompass

Der Sozialwirtschaft-Kompass dient der Selbst-Verortung von Unternehmen / Organisationen im Feld zwischen öffentlich und privat auf der Ownership-Ebene und zwischen kommerziell und sozial auf der Ebene der primären Zielsetzung des Unternehmen / der Organisation. Im Rahmen einer PSPP kann der Sozialwirtschaft-Kompass zu einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Positionen und Rollen in einer Partnerschaft dienen.

Good und Bad Practices

Siehe auch

Public Private Partnership (PPP)

Zum Thema "sozial"

Zum Thema "Öffentliche Hand"

Zum Thema "Unternehmen"

Zum Thema "Finanzierung"

Zum Thema "Partnerschaft"

Sonstiges

Literatur

Bastin, Johan: Puiblic-Private Partnerships: A Review of International and Austrian Experience, In: Eilmansberger, Thomas; Holoubek, Michael; Kalss, Susanne; Lang, Michael; Lienbacher, Georg; Lurger, Brigitta; Potacs, Michael: Public Private Partnership, Hg.: Studiengesellschaft für Wirtschaft und Recht, Wien 2003, S.1- 25.
Bertelsmann Stiftung, Clifford Chance Pünder, Inititiative D21 (Hg.): Prozessleitfaden Public Private Partnership. Eine Publikation aus der Reihe PPP für die Praxis, 2003. (Bertelsmann 2003)
Budäus, Dietrich (hg.9: Kooperationsformen zwischen Staat und Markt. Theoretische Grundlagen und praktische Ausprägungen von Public Private Partnership, Schriftenreie der gesellscahft für öffentliche Wirtschaft, Heft 54, Baden-Baden 2006.
Budäus, Dietrich, Grüning, Gernod: Public Private Partnership – Konzeption und Probleme eines Instruments zur Verwaltungsreform aus Sicht der Public Choice – Theorie. In: Budäus, Dietrich; Eichhorn, Peter (Hg.): Public Private Partnership. Neue Formen öffentlicher Aufgabenerfüllung. Schriftenreihe der Gesellschaft für öffentliche Wirtschaft, Heft 41, Baden-Baden 1997, S.25-66. (Budäus 1997)
Dreer, Elisabeth; Schneider, Friedrich: Privatisierung und Deregulierung in Österreich in den 90er Jahren: Stillstand oder Fortschritt? Linz 1999.
Eilmansberger, Thomas; Holoubek, Michael; Kalss, Susanne; Lang, Michael; Lienbacher, Georg; Lurger, Brigitta; Potacs, Michael: Public Private Partnership, Hg.: Studiengesellschaft für Wirtschaft und Recht, Wien 2003. (Eilmansberger 2003)
Kirsch, Daniela: PPP – eine empirische Untersuchung der kooperativen Handlungsstrategien in Projekten der Flächenerschließung und Immobilienentwicklung, 1997. (Kirsch 1997)
Kommission der Europäischen Gemeinschaften: Grünbuch. Zu öffentlich-privaten Partnerschaften und den gemeinschaftlichen Rechtsvorschriften für öffentliche Aufträge und Konzessionen, Brüssel 2004.
Mitteilung der Kommission: Die Kohäsionspolitik im Dienste von Wachstum und Beschäftigung. Strategische Leitlinien der Gemeinschaft für den Zeitraum 2007-2013, Brüssel 2005. (Kommission 2005)
Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Grundlagen – Ansätze – Perspektiven, Wiesbaden 2003. (Morschett 2003)
Oppen, Maria; Sack, Detlef; Wegener, Alexander: Innovationsinseln in korporatistischen Arrangements. Public Private Partnerships im Feld sozialer Dienstleistungen, WZB, Berlin 2003. (Oppen 2003)
Pankau, E.: Sozial-Ökonomische Allianzen zwischen Profit- und Nonprofit-Organisationen, 2002. (Pankau 2002)
Posch, A.: PPP als innovative Organisationsform in der Wasserwirtschaft, 2003 (Posch 2003)
PPP im Online-Lexikon Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Public_Private_Partnership
„PPP im öffentlichen Hochbau“, Bd. 1: Leitfaden, Gutachten im Auftrag des Deutschen Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, August 2003. http://www.ppp-bund.de/hochbau.htm
Roggencamp, Sibylle: PPP – Entstehung und Funktionsweise kooperativer Arrangements zwischen öffentlichem Sektor und Privatwirtschaft, 1999. (Roggencamp 1999)
Späth, Lothar; Michels, Günter; Schily, Konrad: Das PPP-Prinzip. Private Public Partnership. Die Privatwirtschaft als Sponsor öffentlicher Interessen, München 1998. (Späth 1998)

Weblinks

PSPP Website der Entwicklungspartnerschaft PSPP