Benutzer Diskussion:JannesK

Einführung in das vernetzte Denken

Das Erkennen einer Ursache und ihrer zugehörigen Wirkung stellt eine Beziehung dar. Betrachtet man diese Beziehung in nur eine Richtung und zieht keine weiteren Ursachen und Wirkungen in Betracht, die den Zusammenhang beeinflussen, so nennt man dieses Vorgehen lineares Denken. Das Gegenteil hierzu ist die Methode des vernetzten Denkens. Hierbei geht es nicht um die isolierte Betrachtung eines einzelnen Zusammenhangs, sondern darum, durch das Erkennen und die Beurteilung auch indirekter Beziehungen und deren Rückwirkungen, ein ganzes System (Netz) von Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufzubauen und zu verstehen. Das vernetzte Denken gewinnt in der heutigen Zeit vor allem durch die steigende Komplexität inner- und außerhalb von Organisationen immer weiter an Bedeutung. Im Fokus dieser Methode steht allerdings nicht die Problemlösung. Vielmehr ist es ihr Ziel, Probleme in komplexen System umfassend zu identifizieren und das Diagnostizieren von Lösungen dadurch zu erleichtern. Im Folgenden werden in diesem Artikel zwei relevante Ansätze näher erläutert: Vernetztes Denken in der (1) Kybernetik und aus (2) organisationstheoretischer Sicht. Der kybernetische Ansatz nach Frederic Vester(* 1925, † 2003) bezieht sich dabei auf lebensfähige Systeme in der Biologie und beinhaltet acht Grundregeln der Biokybernetik. Der organisationstheoretische Ansatz hingegen sieht vernetztes Denken als eine Art Ist-Analyse einer komplexen Organisation, also zum Beispiel eines Unternehmens. Die Methode ist in diesem Fall daher eher ein Instrument der Organisationsentwicklung.

Geschichte und Ursprung des Vernetzen Denkens

Das vernetzte Denken entspringt aus der historischen Entwicklung der Organisationstheorie. Die Organisationstheorie ist eine vielseitige Disziplin, die sich mit Organisationen als Untersuchungsgegenstand beschäftigt. Ein einheitliches Paradigma gibt es hierbei nicht, viel mehr gibt es verschiedene Ansätze und Theorien, die Organisationen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Die verschiedenen Strömungen der Organisationtheorie werden nach Scott in drei Cluster eingeteilt: Klassische Organisationstheorien , Neoklassische Organisationstheorien und Moderne Organisationstheorien. Sind die Klassischen und Neoklassichern Organisationtheorien noch als homogene Cluster zu verstehen, sind die Modernen Organisationtheorien eher heterogen und müssen nicht zwangsläufig dieselben Grundgedanken und Paradigmen zu Grunde legen. Zusammenfassend liegt der Fokus der Modernen Organisationtheorie auf Beziehungen in Systemen, Wandel und Instabilität, systemisches Verständnis und der Abkehr von der Linearität. Das Vernetze Denken ist in das Cluster der Modernen Organisationtheorie einzuordnen. Als Grundlage dient die Theorieströmung der Systemtheoretischen Ansätze, die aus den Perspektiven der Kybernetik, der strukturell-funktionalen Systemtheorie, der Theorie selbstreferentieller Systeme , der Autopoiesis, der Ressourcen-Abhängigkeitstheorie, der Evolutionstheorie und der Theorie interorganisationaler Beziehungen besteht.

Vernetztes Denken in der Kybernetik

In der kybernetischen Perspektive der Systemtheoretischen Ansätze hat Frederic Vester die Methode des Vernetzten Denkens als organisationstheoretisches Instrument begründet. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die immer weiter steigende Komplexität und Dynamik in Organisationen bzw. in Systemen im Allgemeinen. Insbesondere wird die Wechselbeziehung von Komplexität und Vernetzung untersucht, die schließlich zu dem Modell des Vernetzten Denkens führt. Als Systemanalogie bezieht sich Vester auf lebensfähige Systeme in der Biologie. Vester geht davon aus, dass durch die Komplexität der Systeme Muster nicht richtig erkannt werden. Durch die Komplexität entstehen nicht direkt sichtbare, mehrstufige Ursache-Wirkungsbeziehungen, die bei Eingriffen in das System nicht beachtet werden. Nach Dietrich Dörner beschreibt Vester sechs Fehler im Umgang mit komplexen Systemen  :

(1) Falsche Zielbeschreibung

(2) Unvernetzte Situationsanalyse

(3) Irrevesible Schwerpunktbildung

(4) Unbeachtete Nebenwirkungen

(5) Tendenz zur Übersteuerung

(6) Tendenz zu autoritärem Verhalten

Das Vernetze Denken soll diesen Fehlern im Umgang mit komplexen Systemen entgegensteuern. Es soll dabei helfen, die monokausalen Sichtweisen abzubauen und zu einer Systematik der Mustererkennung in Systemen beizutragen. Um ein komplexes, vernetztes System am Leben zu erhalten, stellt Vester acht Grundregeln der Biokybernetik auf  :

(1) Negative Rückkopplung muss über positive Rückkopplung dominieren

(2) Die Systemfunktion muss vom quantitativen Wachstum unabhängig sein

(3) Das System muss funktionsorientiert und nicht produktorientiert arbeiten

(4) Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jutsu Prinzip statt Bekämpfung nach der Boxer Methode

(5) Mehrfachnutzung von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen

(6) Recycling: Nutzung von Kreisprozessen zur Abfall- und Abwasserverwertung

(7) Symbiose: Gegenseitige Nutzung von Verschiedenartigkeit durch Kopplung und Austausch

(8) Biologisches Design von Produkten und Organisationen durch Feedback Planung

Hierbei ist zu beachten, das Vester diese Regeln für Systeme im Allgemeinen und nicht Organisationen im speziellen aufgestellt hat. Dennoch weist Vester auf die Allgemeingültigkeit der Regeln für alle existierenden Systeme hin. Vester hat im Rahmen der Organisationsberatung nach der Methode des Vernetzten Denkens ein computergestütztes Planungs- und Mediationswerkzeug (Sensitivitätsmodell Prof. Vester® ) erstellt . Als Methode der systemorientierten Organisationtheorie kann das Vernetzte Denken nach Vester in die Kategorie der qualitativen Ansätze eingeordnet werden. In dieser Kategorie sind ebenfalls die Ansätze von Peter Senge ( Fifth Discipline) sowie die systemorientierte Managementansätze von Peter Gomez und Gilbert Probst anzusiedeln, die ebenfalls als Methoden der systemischen Organisationstheorie gelten .

Vernetztes Denken aus organisationstheoretischer Sicht

Grundidee

Datei:Beispielhafte Darstellung vernetzten Denkens bzgl. der Marktbearbeitung einer Organisation.PNG

Beispielhafte Darstellung vernetzten Denkens bzgl. der Marktbearbeitung einer Organisation

Unternehmen agieren heute in einer sehr komplexen und vor allem dynamischen Welt und repräsentieren häufig selber hochkomplexe Systeme. Daher muss sich die Organisation an diese Vernetztheit anpassen, um den Anforderungen einer dynamischen und globalisierten Welt gerecht zu werden. Im Rahmen von Veränderungsprozessen und deren Auswirkungen ist in diesem Zusammenhang meist mehr als eine Organisationseinheit betroffen. Beispielshaft sei an dieser Stelle die Einführung einer neuen Computersoftware genannt, die bereichsübergreifend arbeitet und somit differenzierte Abteilungen tangiert. Die Berücksichtigung von wechselseitigen Beziehungen bereits in der Planungsphase der Einführung erfordert ganzheitliches Denken, vernetztes Denken. Die Idee, die diesem Ansatz zu Grunde liegt, ist die Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren von größeren Zusammenhängen. Organisationen bestehen nicht aus isolierten Einheiten, sondern einer Reihe von zusammenhängenden und sich beeinflussenden Elementen. Ein isoliertes Ursache-Wirkungs-Denken wird durch ein Denken in Abhängigkeiten, Kreisläufen und Rückkopplungen ersetzt.

Vernetztes Denken ermöglicht Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten diffiziler Problemsituationen. Es wird angenommen, dass Organisationen vielfältig und komplex sind und Zusammenhänge zumindest grob identifiziert werden können. Um die Auswirkungen von organisatorischen Entscheidungen möglichst adäquat abbilden zu können, sollten im Rahmen des vernetzten Denkens verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden, um sich ein ganzheitliches Bild von der Organisation und der Entscheidungssituation zu machen. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig von einer so genannten Helikopterposition gesprochen, um das Ganze sehen zu können und sich nicht im Detail zu verlieren.

Einsatzmöglichkeiten des vernetzen Denkens in Organisationen

Vernetztes Denken ist kein Mittel zum Zweck. Vielmehr bietet es sich vor allem an, um Lösungen von Aufgaben in dynamischen und komplexen Systemen und Organisationen zu finden. Im Rahmen eines solchen Vorgehens eignet es sich für den Einsatz als Analyseinstrument, um den Ist-Zustand einer Organisation zu untersuchen. Dies ermöglicht die Identifikation von Beziehungen und Zusammenhängen sowie die Darstellung von Schwachstellen. Darüber hinaus kann vernetztes Denken als Steuerungs-, Planungs- und Kontrollinstrument genutzt werden, um einen Soll-Zustand abzuleiten und Abweichungen festzustellen. In Rahmen dieses Vorgehens erweist sich die Möglichkeit der Identifikation von Zusammenhängen als besonders hilfreich, da so Auswirkungen von Entscheidungen besser evaluiert werden können. Dies ermöglicht auch die Ausarbeitung verschiedener Handlungsoptionen, um auf etwaige Planabweichungen entsprechend zu reagieren. Auf Grund seiner guten Visualisierungsmöglichkeiten bietet sich die Methode des vernetzten Denkens außerdem als Kommunikationsinstrument zur Moderation in Gruppen an, da man so Zusammenhänge und Konsequenzen übersichtlich darstellen und kommunizieren kann. Auf Grund seines recht aufwändigen Vorgehens sollte das vernetzen Denken jedoch nicht in jeder Problemsituation angewandt werden, sondern richtet sich speziell an komplexe und vor allem dynamische Entscheidungssituationen, die für die Organisation eine hohe Relevanz aufweisen.

Das Vorgehen - Die Phasen des vernetzen Denkens

Datei:Die Phasen des vernetzten Denkens.PNG

Die Phasen des vernetzten Denkens

Die Methode des vernetzten Denkens kann in sechs Phasen unterteilt werden:

(1) Bestimmen der Ziele und Modellierung der Problemsituation:

Das Ziel sollte festgelegt werden (z.B. Identifikation von Fehlerquellen im Beschaffungsprozess und Ausarbeitung einer angemessenen Lösung). In diesem Zusammenhang muss die Ausgangssituation analysiert und dargestellt werden. Hierbei müssen Beziehungen und Interaktionen der Elemente möglichst in einer Netzwerkform dargestellt werden.

(2) Analysieren der Wirkungsverläufe

In einem weiteren Schritt erfolgt die Analyse und Darstellung der zuvor identifizierten Interaktionen und Beziehungen. Dabei sollten die Zusammenhänge in ihrer Wirkungsrichtung sowie einer zeitlichen Dimension erfasst werden.

(3) Erfassen und interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten der Situation

An dieser Stelle muss, aufbauend auf dem Herauslösen einzelner Kreisläufe aus dem Gesamtsystem, deren Veränderbarkeit evaluiert werden. So ist zu untersuchen, ob einzelne Teile des Systems veränderbar sind. Auf geographische Gegebenheiten wie das Vorhandensein eines aktiven Vulkans in unmittelbarer Nähe zu einer Produktionsanalage kann beispielsweise kein Einfluss genommen werden.

(4) Abklären der Lenkungsmöglichkeit

Aufbauend auf diesem Schritt muss die Organisation abschätzen, in wie fern sie Einfluss auf die Situation nehmen kann und an welchen Stellschrauben des Systems zu drehen ist. Anknüpfend an dem Vulkanbeispiel kann sich die Organisation beispielsweise dazu entschließen, dass vorhandene externe System zu durchbrechen und einen anderen Standort zu wählen.

(5)Planen von Strategien und Maßnahmen

Mit Hilfe der bis hier hin gewonnen Erkenntnisse kann die Organisation unter Berücksichtigung eventueller Abhängigkeiten, wechselseitigen Beziehungen und Rückkopplungen, Strategien und Maßnahmen planen, um die Ziele des Vorgehens effektiv zu realisieren. Der Aufbau eines neuen Werkes entfernt des Vulkanes wäre eine solche Maßnahme.

(6) Verwirklichung der Problemlösung

Schließlich müssen die geplanten Maßnahmen in die Tat umgesetzt werden.

Da die neu geplanten Maßnahmen wieder Einfluss auf andere Zielgrößen ausüben und sich auch die einzelnen Schritte der Methode partiell beeinflussen, sollte der Prozess jedoch nicht als eindimensionaler Regelkreis, sondern als sich selbst definierender und wiederkehrender Prozess gesehen werden. So ist die originäre Zielsetzung beispielsweise essentiell für die Ausarbeitung möglicher Handlungsoptionen und sollte somit nicht isoliert von den anderen Phasen betrachtet werden. Das gewählte Abstraktionslevel, also der Detaillierungsgrad, ist dabei an die individuelle Situation anzupassen.

Vor- und Nachteile des vernetzten Denkens aus organisationstheoretischer Sicht

Ein Vorteil des vernetzten Denkens aus organisationstheoretischer Sicht ist die Tatsache, dass es sich um ein ganzheitliches Modell der Problemerkennung handelt. Folglich wird ein Problem aus Komplexitätsgründen nicht isoliert betrachtet, sondern es wird versucht möglichst alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu identifizieren. Das Erkennen von Kausalitäten (und nicht bloß Symptomen) bietet eine bessere Steuerungsgrundlage in einer Organisation. Ein bestimmter Sachverhalt wird aus möglichst vielen Perspektiven betrachtet, was dazu führt, das Problem am Ende auch wirklich in seiner Gänze erfasst zu haben. Zudem ist es notwendig, dass Mitarbeiter als Spezialisten ihres Arbeitsbereichs dabei unterstützen, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu identifizieren. Dies führt zu einer Partizipation der Mitarbeiter an dieser Methode und damit im Normalfall zu einer höheren Mitarbeitermotivation. Des Weiteren können durch die Identifikation möglichst vieler Beziehungen auch dynamische Probleme abgebildet werden. Hierdurch wir verhindert, dass wenn eine Problemlösung gefunden ist, sich das Problem schon längst verändert hat. Diese Veränderung soll im Idealfall sofort durch das vernetzte Denken offensichtlich werden. Ein Nachteil des vernetzten Denkens ist sicherlich die Tatsache, dass es aufgrund seiner fehlenden Komplexitätsreduktion deutlich aufwendiger als z.B. lineares Denken ist. Ein bestimmter Sachverhalt wird also nicht wie bei vielen anderen wissenschaftlichen Modellen und Methoden vereinfacht. Im Gegenteil ist es gerade das Ziel, möglichst alle Facetten des Systems zu identifizieren. Ein Trugschluss ist es allerdings, sich darauf zu verlassen, alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen einer komplexen Organisation identifiziert zu haben, da dies in der Regel nicht zu 100% möglich ist. Diese Annahme würde daher das Risiko bergen, falsche Schlussfolgerungen zu treffen. Des Weiteren ist vernetztes Denken lediglich eine Methode zur Problemerkennung, die Problemlösung bleibt hierbei völlig außen vor. Ebenso stellt sich bei einer Umstellung hin zum vernetzten Denken die Frage, inwieweit die Veränderung von tradierten Verhaltensmustern (lock-in) ein Problem darstellt.

Literatur

• Braun, Walter (s.d.): Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Abgerufen am 20. November 2011.

• Ossimitz, Günther (2001): Zur Entwicklung systemischen Denkens (Habilitationsschrift), Abgerufen am 27. Februar 2012.

• Probst, Gilbert J. B. / Gomez, Peter (1989): Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme, in: Probst, Gilbert J. B. / Gomez, Peter: Vernetztes Denken: Unternehmen ganzheitlich führen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, ISBN 3409133577.

• Höfling, Wolfgang (2002): Die Methode des Vernetzten Denkens als Teil einer partizipativen Schwachstellen Analyse, Abgerufen am 21. November 2011.

• Schreyögg, Georg (2008): Organisation Grundlagen moderner Organisationsgestaltung mit Fallstudien, 5. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, ISBN 3409477292.

• Scherm, Ewald / Pietsch, Gotthard (2007): Organisation: Theorie, Gestaltung, Wandel, München: Oldenbourg Wissenschaftlicher Verlag, ISBN 978-3-486-58333-5.

• Ulrich, Hans / Probst, Gilbert J. B. (1995): Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln - Ein Brevier für Führungskräfte, 4. Auflage, Bern: Paul Haupt Verlag, ISBN 3258051828.

• Vester, Frederic (2002): Die Kunst vernetzt zu denken - Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, München: Deutscher Taschenbuch Verlag, ISBN 3423330775.

• Walter-Busch, Emil (1996): Organisationstheorien von Weber bis Weick, Amsterdam: Verlag Fakultas, ISBN 9057080206.