Kaizen (jap. 改善 kai = ändern; zen = das Gute; wörtl. Verbesserung) ist ein von Taiichi Ohno erfundenes japanisches Management-Konzept.
Im engeren Sinne ist eine ständige Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung/Optimierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern die stetige Bemühung, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern.
Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Zu diesem Prinzip gehören z. B.:
- Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens
- Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter
- Mitarbeiterorientierte Führung
- Prozessorientierung
- Einführung eines Qualitätsmanagements
Insgesamt soll Kaizen oder KVP zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und letztlich zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen.
In der medizinischen Qualitätssicherung wird Kaizen vornehmlich als Qualitätszirkel bezeichnet.
Veränderung statt Qualität: die japanische Praxis
In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig von seiner im Westen verbreiteten qualitätsbezogenen Bedeutung verwendet. Kaizen ist in der japanischen Praxis vor allem die Philosophie der „ewigen Veränderung“. Das bedeutet vor allem sichtbare Veränderung, z. B. die Erweiterung der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie oder in der Verwaltung die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen und Umbennungen von Städten (so Saitama).
Mit der Veränderung muss nicht unbedingt Qualitätsverbesserung einhergehen. Echte Qualitätsverbesserung ist oft „unscheinbar“ und nicht präzise zu messen. Dadurch hat sie keinen Marketing-Wert und wird vielfach gar nicht wahrgenommen.
Auf der Produktebene hängt diese Art von Kaizen eng mit der japanischen Marketing-Praxis zusammen, dem Verbraucher einen Gebrauchsgegenstand durch leichte Veränderung immer wieder aufs neue zu verkaufen. Dabei verändern Hersteller ihr Produkt derart, dass es interessanter als sein Vorgängerprodukt erscheint und der Verbraucher sein Produkt als „veraltet“ empfindet. So werden Elektrogeräten immer wieder neue Funktionen hinzugefügt, die nicht zur Kernfunktionalität gehören (Karaoke-Effekt bei Stereoanlagen) und dabei die Gesamtkonstruktion fragiler machen, somit die Qualität gar verschlechtern können. Bei Mobiltelefonen liefern sich die Hersteller eine regelrechte Schlacht um die Pixelzahl der eingebauten Kameras – eine Zahl, die dem Verbraucher prägnant „Qualitätsverbesserung“ suggeriert. Sharp erreicht mittlerweile (Sommer 2004) zwei Millionen Pixel, gilt bei Fachleuten aber als mangelhaft in der Qualität der Sprachübertragung. Software-Produkte für Maschinelle Übersetzung werben meist nur mit der Größe des Lexikons (Anzahl von Millionen gespeicherten Wörtern), was nicht zwingend mit der tatsächlich realisierten Übersetzungsqualität korreliert.
Diese Form der Kaizen-Praktik führt zu einem hohen Entwicklungstempo bei immer kürzeren Produktlebenszyklen. Diesem Entwicklungstempo, insbesondere bei Elektrogeräten, ist eine nicht unerhebliche Zahl von Produktinnovationen zu verdanken, die sich auch weltweit durchgesetzt haben (hier z. B. Walkman, Flachbildfernseher).
Historischer Hintergrund
Die Idee des Kaizen-Konzepts entstand angeblich vor dem Hintergrund einer wirtschaftlichen Krise des japanischen Automobilriesen Toyota in den 1950er Jahren. Toyota wollte betriebsbedingt 15% der Mitarbeiter entlassen, musste aber, um dieses Ziel zu realisieren, den Gewerkschaften erheblich entgegenkommen. Der Kompromiss sah vor, den verbleibenden Angestellten eine lebenslange Beschäftigung zuzusichern. Aus dieser Zusage entstand für Toyota die Notwendigkeit, Mitarbeiter permanent zu schulen, da eine qualifikationsbedingte Entlassung keine Option war. Aus dieser Idee sei das Kaizen-Konzept entstanden.
Grundlagen des Kaizen
Prozessorientierung
Das Kaizen setzt eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung ab. Im Zuge dieser Umgestaltung des Unternehmens muss jeder einzelne Prozess analysiert werden. Die Hinwendung zur Prozessorientierung muss von der Leitung vorgelebt und von den Mitarbeitern nachvollzogen werden. Nur dann ist sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter die von ihm durchgeführten Prozesse selbständig auf eventuelle Fehler überwacht und auf der Basis seiner Prozesskenntnis weitere Verbesserungen initiiert. So können langsam und in vielen einzelnen Schritten die Prozesse verbessert und damit auch die Qualität des Endproduktes gesteigert werden. Dieser Prozess muss sich immer wiederholen, nur dann funktioniert Kaizen.
Kunden-Lieferantenbeziehungen
Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden. Der externe Kunde ist der Endverbraucher, der interne Kunde ist eine Zweigstelle im Betrieb. Wenn also Stelle A ein Produkt herstellt, das in Stelle B weiterverarbeitet werden muss, so ist Stelle B der interne Kunde. Falls Stelle B (interner Kunde) Mängel am Produkt erkennt, so teilt man es Stelle A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Häufig treten Probleme eben an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf. Also versucht man dort anzusetzen, um die Ziele des Kaizen – Qualitätssicherung/-steigerung, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter – umzusetzen.......
Total Quality Control
Das Total Quality Control ist eine ständige Qualitätskontrolle sämtlicher Produkte und Prozesse, die das Unternehmen herstellt bzw. ausführt. Toyota besitzt den strengsten Qualitätsstandard im Automobilbau. fuck you
Standardisierung (PDCA Zyklus - Plan Do Check Act)
Verbesserungsvorschlägen, von Mitarbeitern oder dedizierten Arbeitsgruppen, wird im Kaizen immer mit einem positiven Grundgedanken entgegengetreten. Die Vorschläge werden dann auf Nutzbarkeit geprüft und getestet, um sie bei positiver Gesamtbeurteilung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen. Das nennt sich PDCA (Plan Do Check Act). Es werden also sämtliche Vorgänge im Unternehmen ständig analysiert und verbessert. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integiert- um später möglicherweise selbst wieder laufend Gegenstand von Verbesserungen zu sein.
Die 5 S-Bewegungen
Dabei handelt es sich um ein fünfstufiges Verfahren zur Verbesserung der Arbeitsplatzeffizienz.
- Seiri (Strukturieren, d.h. Aussortieren)
- Seiton (Systematisierung, d.h.Ordnung)
- Seiso (Reinigung, d.h. Sinn für Sauberkeit)
- Seiketsu (Standardisierung, d.h. Standards setzen)
- Shitsuke (Selbstdisziplin, d.h. Disziplin halten)
Die 5 M-Checkliste
Hierbei handelt es sich um die 5 wichtigsten Faktoren, die immer wieder überprüft werden müssen.
- Mensch
- Maschine
- Messung
- Material
- Methode
=== Die 7 W-Checkliste === nach Cicero (7Q Fragen)
- Wer – macht es?
- Was – ist zu tun?
- Warum – macht er es?
- Wann – wird es gemacht?
- Wo – soll es getan werden?
- Wie – wird es gemacht?
- Wieso – wird es nicht anders gemacht?
Die 3 Mu-Checkliste
- Muda (Verschwendung)
- Muri (Überlastung)
- Mura (Unregelmäßigkeit)
Diese drei Punkte beziehen sich auf die Mitarbeiter, die Technik, die Methode und die Zeit und gelten als negativ d. h. sie sind zu vermeiden.
Die 7 Verschwendungsarten
Verschwendung passiert durch:
- Überproduktion
- Bestände
- Transport
- Wartezeiten
- zu aufwendige Prozesse (Overprocessing)
- Bewegung
- Fehler
Just in Time
- Punktgenaue Lieferung der Rohstoffe zu dem Zeitpunkt, an dem sie gebraucht werden. Somit entfallen die Lagerkosten.
Total Productive Maintenance
- Ständige Überwachung der Produktionsstränge
- Versuch der ständigen Verbesserung der Stränge
An diesen und ähnlichen Stellen merkt man dem Konzept seine Herkunft aus der diskreten Fertigung an.
Ziele
Beim Kaizen sind die Ziele unterschiedlich. Natürlich wird versucht, den Gewinn zu optimieren. Dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenfreundlichkeit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund: Kostensenkung, Qualitätssicherung, Schnelligkeit (Zeiteffizienz). Diese Ziele sind jedoch niemals ganz zu erreichen, denn man geht immer davon aus, dass der gegenwärtige Zeitpunkt der schlechteste ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern. Hat man eine Verbesserung erreicht, so wird der neu gewonnene Zustand wiederum als der schlechteste definiert, der unbedingt verbessert werden muss. Des Weiteren sind Veränderungen („Change“) im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll die Zufriedenheit durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden, innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen, dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat.
Zielbereiche im Unternehmen
Beim Kaizen-Konzept ist es vorgesehen, dass alle Bereiche des Unternehmens betroffen sind. Es gilt also die stetige Verbesserung in ALLE Bereiche zu tragen; sprich Management (Verwaltung), Absatz, Distribution, Produktion, Lager und Beschaffung.
Vertreter
Vertreter des Kaizen-Konzepts sind vor allem große, industrielle Unternehmungen, vorwiegend aus der Automobilindustrie.
Siehe auch
Weblinks
- KAIZEN Institute http://www.kaizen-institute.com/