Umfassendes Qualitätsmanagement // oder auch Total-Quality-Management (TQM) bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der Japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter um zum Erfolg zu führen.
Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:
- Qualität orientiert sich am Kunden,
- Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
- Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
- Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist,
- Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleitungen (NPO-Bereich),
- Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.
Das verbreitetste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Business Excellence der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreis, des Ludwig-Erhard-Preises herangezogen.
Siehe auch: Kaizen
Zur Geschichte
Erfindung in den USA
Als Pionier widmete William Edwards Deming in den 1940er Jahren seine Forschungsanstrengungen ganz dem Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung. Vielmehr nutzten die US-Amerikaner ihre immer noch intakten Betriebsstätten aus, um mit einem möglichst großen Produktionsvolumen auf einen grünen Zweig zu kommen. Die Japaner hingegen konnte der Wissenschaftler bald von seinen Ideen überzeugen: Das Total Quality Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie; bereits 1950 ist zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet worden.
Weiterentwicklung in Japan
Die Japaner eroberten in den folgenden Jahrzehnten mit qualitativ hochstehenden und doch preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt. Dies ging so weit, dass selbst die stolzen US-Unternehmen einen Blick nach Japan warfen und dabei auf die Demingsche Qualitätsphilosophie stießen. In den siebziger und achtziger Jahren kam diese schließlich auch bei namhaften US-amerikanischen Unternehmen zur Anwendung. Von staatlicher Seite setzte sich vor allem Malcolm Baldrige, der von 1981 bis 1987 als Secretary of Commerce agierte, für Qualität in den Unternehmen ein. Der US-Kongress rief 1987 ein Belohnungsprogramm für Organisationen mit hohen Anforderungen an Qualität und Leistung ins Leben. Der Baldrige Award wird bis heute jährlich verliehen. Er basiert auf einem Qualitätsmodell, das auf den Ideen von Deming beruht und durch die Befragung von zahlreichen Unternehmen stetig weiterentwickelt wird.
In Europa
Das Konzept dieses Preises schwappte auch auf Europa über. 1988 gründeten 14 große Unternehmen (unter ihnen Nestlé, Ciba-Geigy und Sulzer) die European Foundation for Quality Management (EFQM), die sich die Entwicklung eines europäischen Modells für Qualitätsmanagement auf die Fahne schrieb. Das so genannte EFQM-Modell für Business Excellence wird bis heute von der Organisation betreut und mit Hilfe der Praxis kontinuierlich angepasst. 1992 wurde zum ersten Mal ein Preis für Qualität auf europäischer Ebene verliehen.
Grundgedanke
Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern sämtliche Bestrebungen umfassen, das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Oberstes Ziel soll eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sein. Grundsätzlich ist das EFQM-Modell eine Art große Checkliste, welche die Wirkungszusammenhänge in einem Unternehmen aufzeigen soll. Das Modell umfasst neun Kriterien:
- Führung
- Mitarbeit
- Politik und Strategie
- Partnerschaft und Ressourcen
- Prozesse
- Ergebnisse bezogen auf Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft
- Schlüsselergebnisse
Diese sind im Sinne des so genannten Radar-Konzeptes (Results, Approach, Deployment, Assessment und Review) umzusetzen. In anderen Worten soll ein Unternehmen zuerst die gewünschten Ergebnisse bestimmen, das Vorgehen für die Umsetzung planen, die Umsetzung durchführen und schließlich sowohl das Vorgehen wie auch die Umsetzung bewerten und überprüfen.
Umsetzung
Das Modell kann grundsätzlich von allen Unternehmen angewandt werden. Es ist branchen- und größenunabhängig. In der Schweiz hat sich laut Liedtke aber gezeigt, dass KMU das Modell schneller umsetzen können. Große Firmen müssten mit mehr als sechs Jahren rechnen, bis sie sich zu Organisationen entwickelt haben, die eine umfassende Qualität mit entsprechenden Ergebnissen aufweisen. Die Finalisten des Esprix-Preises waren in den vergangenen Jahren denn auch vorwiegend KMU; dieses Jahr waren erstmals vier der fünf Finalisten Großunternehmen. Bei großen Konzernen können aber auch einzelne Sparten, Divisionen oder gar Abteilungen das Excellence-Modell individuell anwenden. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung des Modells ist laut Liedtke vor allem das persönliche Engagement der obersten Führung.
Nutzen
Der Nutzen des EFQM-Modells ist zwar noch nicht genau analysiert worden, derjenige seines Pendants jenseits des Atlantiks indessen schon. In den USA haben wissenschaftliche Studien gezeigt, dass Unternehmen, die dem Excellence-Modell nachleben, höhere Umsätze und Gewinne, eine höhere Produktivität, eine bessere Aktien-Performance und eine schneller wachsende Zahl von Arbeitsplätzen ausweisen als ihre Konkurrenten.
Weiterbildung
Weiterbildungsmöglichkeiten zu diesem Thema bestehen z. B. an der TU Kaiserslautern, Zentrum für Fernstudien und Universitäre Weiterbildung (ZFUW). Dort wird ein zweisemestriger, berufsbegleitender Fernstudiengang angeboten.