Controlling

Controlling ist eine Sammlung von qualitativen und vor allem quantitativen Steuerungsinstrumenten, die zur Koordination von Informationsflüssen und zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen – insbesondere für das Management - eingesetzt werden.

Einleitung

Controlling ist eine Teilfunktion in Unternehmen und häufig auch ein Teilsystem des Unternehmens. Vom Sprachgebrauch her ist Controlling nur mangelhaft mit Kontrollieren zu übersetzen.

Etymologisch lässt sich der Begriff "Controlling" wie folgt herleiten: Im mittelalterlichen Latein war "contra rolatus" (Gegenrolle) die Bezeichnung für eine zweite - für Kontrollzwecke vorgenommene - Aufzeichnung über ein- und ausgehende Gelder. Daraus wurde im Französischen der Begriff "contre rôle" bzw. im Englischen der Begriff "counter roll". Die Führung der "counter-roll" oblag dem "counterroller", ein Begriff, der erstmals 1292 erwähnt wurde (vgl. hierzu das Standardwerk von Horváth, Péter: Controlling. 9. Auflage. München 2003, S.25). Unter der Stellenbezeichnung "Countroller" waren dann später im 15. Jahrhundert am englischen Königshof Aufzeichnungen über Güter- und Geldbewegungen zu machen.

"Controlling" ist im Hinblick auf die "Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen" viel umfassender zu verstehen.

Im Englischen wird der Begriff „Auditing“ (to audit = prüfen) verwendet.

Hauptaufgaben des Controlling

Bild „Hauptaufgaben des Controlling“

Die Systembildung ist vor allem dann gegeben, wenn Controlling eingeführt wird (das Teilsystem generiert sich praktisch selbst) oder wenn Teilsysteme eines Unternehmens gesonderte Funktionen ausführen können, die effizienter arbeiten könn(t)en.

Die Systemkopplung bearbeitet die Schnittstellen zwischen Teilsystemen, bzw. zwischen dem Unternehmen und Kooperationspartnern.

Schließlich wird über das Controlling selber koordiniert: hier werden Informationen zusammengeführt und weiter gegeben und Prozesse miteinander effizient vernetzt.

Eine häufig gebrauchte Metapher für das Controlling ist das des Schiffs und die Aufgaben werden auch als Navigation bezeichnet. Diese Metapher ist aber insoweit untauglich, als Controlling nicht auf einem strukturlosen Meer herumschifft (dies machen Schiffe auch nicht, es sei denn, man denkt an Schiffe aus der Piratenromantik).

Controlling – tätigkeitsorientiert

Bild Tätigkeitsanalyse Controlling

Controlling klärt Ergebnisse, Finanzen, Prozessen und Strategien, sorgen für deren Transparenz und erhöhen so die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen.

Controlling koordiniert Teilziele und Teilpläne und organisiert unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes Berichtswesen.

Controlling moderiert die Entscheidungsprozesse so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Controlling sichert die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.

Controlling gestaltet und pflegt Controllingsysteme.

Komplexität

Neuere Ansätze des Komplexitätsmanagement weisen dem Controlling umfassendere, aber auch spezifischere Aufgaben zu: die Systemtheorie geht davon aus, dass Systeme ihre Umwelt anhand eigener Fähigkeiten beobachten. Da das Wirtschaftssystem kein Gedächtnis ausbildet (Luhmann 1999, 19), müssen Organisationen ein Ersatzgedächtnis ausbilden. Dabei bilden Teilsysteme eine aktive Beobachtung von Umweltbedingungen aus. Zudem dynamisieren sich gerade die Bedingungen, die das Wirtschaftssystem beeinflussen, so dass eine Kontrolle der beobachteten Umweltbedingungen immer komplizierter wird.

Um trotzdem funktionsfähig zu bleiben, bilden Organisationen, wie Unternehmen, Teilsysteme aus, die sich um richtige Reduktionen der komplexen Daten bemühen, um handlungsfähig zu bleiben. Für diese richtigen Reduktionen sorgen Controllingsysteme.

Klären

Die Transparenz, d.h. vor allem die erfolgreiche Transparenz entsteht aus einer richtigen Reduktion, d.h. aus Einteilungen der betrieblichen und unternehmerischen Erfolgsgrößen.

Koordinieren

Die Koordination klärt den Zusammenhang verschiedener unternehmerischer Funktionen in Bezug auf den ökonomischen Horizont. Hier werden verschiedene Variablen der Produktivität aufeinander bezogen und mit Daten, bzw. daraus resultierenden Grafiken unterfüttert.

Organisieren

Controlling stellt strukturelle und prozessuale Koordinaten und evtl. Notpläne bereit.

Sichern

Controlling richtet sich auch auf verschiedene Teilziele der Planung, verfolgt den Fortgang und stellt die notwendigen Informationsflüsse her.

Gestalten

Die gestalterische Aufgabe des Controlling liegt in der Auswahl und Verarbeitung der vielfältigen Daten. Wesentlich dabei ist die optimale Verteilung von Daten, die zuvor auf Haupt- und Nebeninformationen zugeschnitten sein müssen.

Operative Aspekte des Controlling

Bild operative Aspekte des Controlling

Controlling hat drei verschiedene Aspekte, die mit ihren Tätigkeiten verbunden sind:

in Bezug auf Informationen:

Versorgung: Weiterleiten wichtiger Informationen
Bereitstellung: Aufarbeiten von Datenmengen zu relevanten Informationen
Beschaffung: Erarbeiten der relevanten Datenmengen

in Bezug auf Prozesse:

Analyse: Aufgliedern von Aufgaben in Teilsequenzen
Planung: Organisieren dieser Teilsequenzen zu Prozessen und Koordinieren mit dem gesamten Unternehmen (Blick auf das gesamte System)
Durchführung: Koordinieren von Prozessen, Informationsaustausch
Kontrolle: Sichern von Teilzielen und Gesamtzielen

in Bezug auf Teilsysteme und Unternehmensmitglieder:

Beratung
Service

Controlling als Service in komplexitätsorientierten Organisationen

Mit den steigenden Unsicherheiten in der Umwelt verändert sich das Controlling maßgeblich. Es wird mehr und mehr zu einem Instrument, das von sich aus Vorschläge unterbreitet und neben Status-Berichten zukunftsbezogen plant. Während früher nur Daten erfasst wurden, werden diese heute meist in Handlungen und Handlungsabfolgen umgeschrieben und so dem Management empfohlen.

Diese zunehmende Autonomie von Controllingstellen innerhalb von Unternehmen hat den Vorteil, als Teilsystem andere Teilsysteme anders beobachten zu können, als dies die Umwelt tut. Solche Teilsysteme sind evolutionäre Errungenschaften, die ein komplexeres Verhältnis zur Umwelt des Gesamtsystems aufbauen können, gerade weil sie den Kontakt mit dieser Systemumwelt minimieren (vgl. Luhmann 1986, Kapitel V). Bei Menschen nennt man diese entsprechende Funktion Vernunft, die nichts anderes als eine hinreichend funktionierende Selbstsimplifikation ist (Luhmann 1986, Kapitel XI).

Controlling stellt also als Service eine Vereinfachung zur Verfügung, die andere Teilsysteme für sich selbst nur mit größter Unsicherheit herstellen könnten.

Planungsaufgaben des Controlling

Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt er die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den Controllingaufgaben gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der den Bereichen vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden anschließend durch den Controller aggregiert d.h. auf Zielkonformität überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen wertmäßige Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.

Informationsaufgaben des Controlling

Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung. Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereit gestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlen zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl "Kapitalwert" (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden.

Steuerungs- und Kontrollaufgaben des Controlling

Unter Kontrollen versteht man die systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen. Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten, die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Kontrollen setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie ergänzen zudem die Planung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen. Die Kontrollaufgaben des Controlling gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungskontrolle) hinaus. Der Controller analysiert eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf, zeigt Handlungsbedarf auf und löst beim Management steuernde Aktivitäten zur Zielerreichung aus. Er erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können (Vorauskontrolle). Damit leistet er einen wichtigen Beitrag zur Frühaufklärung und für eine vorausschauende Steuerung.

Serviceaufgaben des Controlling

Der Controller leistet in erster Linie den erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Informationsversorgung für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke. Hierzu gehört auch die Gestaltung und Pflege der EDV-gestützten Controllingsysteme. Zu diesen zählen vor allem das Planungs- und Kontrollsystem, das Budgetierungssystem, das Berichtswesen, Kennzahlensysteme sowie Verfahren der Investitionsrechnung und der Deckungsbeitragsrechnung. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er einerseits hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten. Koordinationsaufgaben des Controlling In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie z.B. Planung, Rechnungswesen, Berichtswesen und Kontrolle ("alter Wein in neuen Schläuchen"). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw. Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, d.h. insbesondere die Abdeckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Kontrollprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht z.B. darin, ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet. Organisatorische Einordnung des Controlling Bedingt durch erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung und wegen der zunehmenden Komplexität des betrieblichen Geschehens (Internationalisierung, Dezentralisierung) gewinnt das Controlling immer größere Bedeutung. Daher verfügen vor allem größere Unternehmen i.d.R. über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controlling zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereit stellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den Bereichsmanagern der Funktionsbereiche (wie z.B. Entwicklung, Beschaffung / Logistik, Produktion, Marketing / Vertrieb und Finanzierung), der Sparten, Werke und Regionalgesellschaften zugeordnet werden. Vor allem in Großunternehmen findet man heute ein Nebeneinander des Controlling-Zentralbereichs mit diversen dezentralen Controllingabteilungen vor. Die organisatorische Verknüpfung der Controllerstellen erfolgt dabei meist nach dem "dotted-line-Prinzip", d.h. in einer Trennung von fachlichem und disziplinarischen Weisungsrecht. Das dezentrale Controlling wird dabei entweder fachlich dem Zentralcontrolling und disziplinarisch dem Bereichsmanagement zugeordnet oder umgekehrt disziplinarisch dem Zentralcontrolling und fachlich dem Bereichsmanagement. Beide Varianten sind aufgrund möglicher Interessenkonflikte zwischen Controller-Organisation und den Fachbereichen gleichermaßen nicht problemfrei. Eine Gliederung gem. Aufbauorganisation findet sich bei der praktischen Umsetzung der einzelnen Aufgaben wieder: Strategisches Controlling Festlegen der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. innerhalb einer Balanced Scorecard. Hier treten auch Standortfragen und Betrachtungen des Shareholder Value in die Aufmerksamkeit. Es geht um die langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtung des Betriebes. Wesentliche Teilaufgaben die sich dabei ergeben ist die Unterstützung des Mangements bei der Strategieentwicklung und bei der Strategieumsetzung. Bereichscontrolling Abteilungs- und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse. Im Bereichscontrolling werden mittelfristige Zielvorgaben nachgewiesen und Abteilungsübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Reklamationsstand oder Liquidität betrachtet. Operatives Controlling Nachweis der kurzfristigen Arbeitsziele und Ressourcenverbrauch sowie des Qualitätsmanagements. Typische Bereiche des operativen Controlling sind Kennzahlen zum Energieverbrauch, Ausschussanteil, Deckungsbeiträge einzelner Verkäufer oder kurzfristige Kapitalkosten. Teilaufgaben, die sich für das operative Controlling ergeben, sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Kosten- und Leistungen, der Aufbau eines Berichtswesens und die Planung sowie Kontrolle von Budgets. Externes Controlling Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen vergeben diese Funktion an darauf spezialisierte Unternehmen, oft Beratungsunternehmen mit entsprechendem Branchenwissen. Im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) gibt es eine Fachgruppe "Unternehmensführung und Controlling U+C", in der sich derartige Spezialisten zusammenfinden und ihre Erfahrungen austauschen. Siehe auch Liste der Controllinginstrumente Betriebswirtschaftslehre Führungscontrolling Literatur Dirk Baecker: Organisation als System. Frankfurt am Main 1999. Péter Horváth: Controlling. 9. Auflage. München 2003, ISBN 3-8006-2992-5 (Standardwerk) Hans-Ulrich Küpper: Controlling. 3. Auflage. Stuttgart 2001, ISBN 3-7910-1808-6 Niklas Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt am Main 1986 Niklas Luhmann: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt am Main 1999. Thomas Reichmann: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6. Auflage, München 2001, ISBN 3-8006-2531-8 Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling. München 2003, ISBN 3-8006-2967-4 Jürgen Weber: Einführung in das Controlling. 10. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-9243-X

Weblinks Der Controllerverein hat mehr zum Thema Controlling und Controller (http://www.controllerverein.de/) Marktübersicht, Controlling Software (http://www.kul-controlling.de/controlling-software/index.php/) Wissensportal zum Thema Controlling vom Österreichischen Controller Institut (http://www.controlling-portal.org/) Seit 1995 existierendes Internetangebot mit fundamentalen und sorgsam recherchierten Controlling-Themen (http://www.my-controlling.de/) Frei zugängliche Checklistensammlung zum Thema Controlling und Unternehmensplanung (http://www.checkliste.de/unternehmen/unternehmensplanung-controlling/)

Siehe auch

Literatur

Péter Horváth: Controlling. 9. Auflage. München 2003, ISBN 3-8006-2992-5 (Standardwerk)
Hans-Ulrich Küpper: Controlling. 3. Auflage. Stuttgart 2001, ISBN 3-7910-1808-6
Thomas Reichmann: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6. Auflage, München 2001, ISBN 3-8006-2531-8
Ernst Troßmann, Alexander Baumeister, Clemens Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling. München 2003, ISBN 3-8006-2967-4
Jürgen Weber: Einführung in das Controlling. 10. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-9243-X

Weblinks