Management by objectives (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens, die 1955 von Peter F. Drucker erfunden wurde. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MBO eine Form transaktionaler Führung.
Ziel
Ziel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen "SMART" (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) sein:
- S - Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung)
- M - Messbar (klare Vorgaben)
- A - aktiv beeinflussbar (erreichbar)
- R - Realistisch (umsetzbar)
- T - Terminiert (klares Zeitlimit)
Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben. Entwickelt wurde diese Theorie maßgeblich von dem österreichisch-amerikanischen Managementtheoretiker Peter F. Drucker, welcher den MBO-Ansatz in den 1960er und 1970er Jahren entwickelte.
Funktion
- Managementprozess individualisieren
- Mitarbeiter motivieren
- während des gemeinsamen Einsatzes führen
- um Unternehmensziele zu erreichen
Vorgehen
Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele "im Rennen" liegt; darüber hinaus bieten die Möglichkeiten der IT heute die Gelegenheit, dass Mitarbeiter selbst (etwa im Verkaufsbereich oder in der Produktion bei Qualitätszielen) ihren Zielerreichungsgrad laufend überprüfen. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.
Voraussetzungen
Wesentliche Voraussetzung für die Wirksamkeit der Führungsmethode MbO ist, sie als Management - Aufgabe zu verstehen. Diese besteht darin, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden sind. Richtig funktioniert das Führen mit Zielen erst dann, wenn es nicht nur als Methode der Führung eines Unternehmens als Ganzes angesehen wird (was sie auch ist), sondern als Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft nach demselben Prinzip. Da es in Organisationen unterschiedlichste Zielarten, definiert durch deren zeitliche Wirkung, Inhalt Gültigkeitsbereich und Konkretheitsgrad gibt, ist es also in jedem Unternehmen dringend erforderlich klarzustellen, was unter "Führen mit Zielen" zu verstehen ist.
Die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist dann abhängig von einem einvernehmlich vereinbarten Zielsystem in der Art, dass die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Gesamtorganisation überein stimmt. Widersprüche sollten ausgeräumt sein. Vorausetzung dafür ist eine gute Unternehmenskultur und ein funktionierendes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare, unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Ziele müssen realistisch sein und so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind und zu dem angestrebten Ergebnis führen. Management by Objectives setzt voraus, dass die Interessen der Mitarbeiter und des Betriebsrates ernst genommen werden und ihnen ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird. Führen durch Zielvereinbarung ist ein iterativer Prozess, bei dem regelmäßig ein Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung durchgeführt wird, damit die Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessert werden können (kontinuierliche Verbesserung).
Bewertung
Durch die gemeinsame Entscheidungsfindung sind die Ziele von allen gewollt. Ziele werden von allen gemeinsam und sich gegenseitig unterstützend umgesetzt. Dadurch vergrößert sich der Erfolg. Zielvereinbarung benötigt einen hohen persönlichen und organisatorischen Aufwand, erhöht aber deutlich die Mitarbeiterzufriedenheit.
Oft werden Teile des Gehaltes an die Erreichung der Ziele geknüpft. Dabei ist es schwierig, den Einfluss des Einzelnen bzw. einer Gruppe am Erreichen des Gesamtzieles festzustellen. Entsprechend schwierig ist es, eine gerechte Belohnung festzulegen. Ungerechtigkeit senkt die Mitarbeiterzufriedenheit.
Vorteile
- Stärkung des Kostendenkens der Mitarbeiter
- Förderung der Leistungsbereitschaft
- Förderung des Teamgeistes
- ggf. gerechte Entlohnung durch Prämien
- Identifikation mit den Zielen
- Eigenverantwortliche Zielerfüllung
Literatur
- F. Jetter & R. Skrotzki: Handbuch Zielvereinbarungsgespräche. Schäffer-Poeschel Verlag, 2000, ISBN 3-7910-1718-7.
- Svenja Deich: Die rechtliche Beurteilung von Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis - Schwerpunkt Individualarbeitsrecht. Dissertation 2004, Logos Verlag, Berlin, ISBN 3-8325-0590-3.
- Svenja Deich: Zielvereinbarungen. In: Ulrich Preis (Hrsg.): Innovative Arbeitsformen, Köln 2005, S. 581 ff., ISBN 3-504-42041-3.
- Peter F. Drucker: Die Praxis des Managements. Econ Verlag, Düsseldorf 1998.
- Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. Verlag Dashöfer, Hamburg 2005, ISBN 3931832678.
- Knippenberg, Sandra: Der Einfluss Peter F. Druckers auf die moderne Management-Theorie. Verlag Dr. H. H. Driesen GmbH, Taunusstein 2004. Zugl. Dortmund, International School of Management (ISM), Diplomarbeit, 2004. ISBN 3-936328-25-0