Eine Matrixorganisation ist ein mögliches Strukturprinzip, nach der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten in einer Organisation aufgebaut werden können.
Dabei werden zwei Leitungssysteme miteinander kombiniert. Die Mitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen, z.B. unterstellt den Leitern der - verrichtungsbezogenen - Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern. Eine Matrixorganisation ist damit eine Form der Mehrlinienorganisation. Die hierbei entstehenden Zuständigkeits-Überkreuzungen führen in der Praxis jedoch häufig zu so großen Problemen, dass in aller Regel die personelle Weisungsbefugnis (die letztlich die ausschlaggebende ist) auf eine einzige Linie beschränkt wird, jeder Mitarbeiter also nur einen unmittelbar weisungsberechtigten Vorgesetzten hat. Die überkreuzenden Zuständigkeiten der anderen Linie werden dann meistens dadurch aufgelöst, dass Mitarbeiter temporär aufgabenbezogen für die andere Linie freigestellt werden; der Anteil der Arbeitszeit, der hierfür bereitzustellen ist, wird dann meist zwischen den Vorgesetzten der jeweiligen Linien verhandelt.
Definition
Die Matrixorganisation zählt zu den möglichen Modellen der Organisation von Stellenbeziehungen in einem Unternehmen. Dabei geht es nicht um die Regelung einzelner Arbeitsprozesse, sondern um die für alle Arbeitsprozesse gültige Rahmenstruktur, häufig auch als Aufbauorganisation bezeichnet.
Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung. Die Verrichtungsgliederung, das heißt die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz), während die Objektgliederung - beispielsweise die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – die horizontale Dimension (Matrixinstanz) bildet. Durch diese Anordnung entsteht die namengebende Matrix.
Dieses Modell der Organisation von Stellenbeziehungen kann als generelles Strukturierungsprinzip für alle Leitungsebenen eines Unternehmens angesehen werden. Die grundsätzlich zweidimensionale Matrixorganisation ist bei einer Segmentierung nach drei oder mehreren Dimensionen zu einer mehrdimensionalen Tensororganisation ausbaufähig. (Vorlage:Lit)
Die Matrixorganisation bringt hohe bzw. neue Anforderungen besonders für:
- leitende Manager wie Geschäftsführer, da sie für zwei Linien bezüglich Führung verantwortlich sind
- gleichberechtigte Matrixmanager, die mit der Koordination betraut sind
- doppelt berichtende Mitarbeiter, da sie an zwei Vorgesetzte berichten müssen
Formen der Matrixorganisation
Aufgrund des Mehrliniensystems kommt es zwangsläufig zu Kompetenzüberschneidungen. Bei der Aufteilung der Kompetenzen auf die vertikale und horizontale Dimension werden grundsätzlich zwei Formen unterschieden – die Matrixorganisation mit gleichberechtigten Matrixstellen und jene mit nicht gleichberechtigten Matrixstellen.
- Matrixorganisation mit gleichberechtigten Matrixstellen
Beide Matrixstellen sind in ihren Kompetenzen prinzipiell gleichberechtigt und können nur gemeinsam entscheiden; die Matrixschnittstellen sind den beiden Matrixstellen gleichzeitig unterstellt. Die Abstimmung zwischen den Dimensionen der Matrixstruktur vollzieht sich dabei häufig im Rahmen eines Koordinationsausschusses, der aus Funktions- und Objektverantwortlichen und je nach Problemstellung auch aus den Stelleninhabern der betroffenen Schnittstellen besteht. (Vorlage:Lit) Da es sich bei dem Koordinationsausschuss um eine organisatorische Einheit handelt, in der zwei gleichrangige Leitungsstellen gemeinsam und ohne Einwirkung von Dritten, Koordinationsentscheidungen treffen, kann diese Regelung auch als Koordination durch Selbstabstimmung bezeichnet werden. Die Organisationseinheiten einer Matrixdimension können durchaus je nach Art des Entscheidungsproblems differenzierte Informationsrechte, Beratungsrechte, Mitentscheidungs- oder Alleinentscheidungskompetenzen haben. So können z.B. für unterschiedliche Aufgabenstellungen unterschiedliche und wechselnde Kompetenzverteilungen vorgesehen werden. Da die jeweiligen Kompetenzen der Matrixstellen auf Dauer festgelegt werden, handelt es sich hierbei um eine Vorauskoordination durch Standardisierung. Dies hat den Vorteil, dass Interessenskonflikte oder unterschiedliche Sichtweisen nur selten zu Entscheidungsblockaden führen. Bei einer derart differenzierten Kompetenzverteilung kann jedoch nicht mehr grundsätzlich eine Gleichberechtigung der beiden Matrixstellen gefordert werden, sondern eher eine annähernde Gleichberechtigung der Dimensionen. Nach dem Gleichgewichtspostulat soll die Gesamtheit der Kompetenzen, nicht jede einzelne gleichmäßig auf die beiden Matrixstellen verteilt werden (gesamthafte Gleichberechtigung). Die Praxis neigt dahin, dass die Linieninstanz über das „Wie“, „Wer“ und „Womit“ befindet, während die Matrixinstanz über das „Was“ und „Wann“ entscheidet. Beispiel: Es soll die Erschließung zusätzlicher geographischer Märkte beschlossen werden, so wird der Regionalleiter (Matrixinstanz) über die Produkte und Termine entscheiden, der Absatzleiter (Linieninstanz) über die mit dieser Expansionsaufgabe zu betrauenden Mitarbeiter und die Absatzkanäle.
- Matrixorganisation mit nicht gleichberechtigten Matrixstellen
Bei ungleichberechtigten Matrixstellen werden Entscheidungs- und Weisungsrechte unterschiedlich abgestuft auf die Matrixstellen verteilt.
Vor- und Nachteile
Als Vorteile können unter anderem kürzere Kommunikationswege, die flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten, die Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung, Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung genannt werden.
Die Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen, Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen, ein allgemeiner Mangel an Transparenz, aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein hoher Kommunikationsaufwand, eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung, ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern und die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung zählen zu den Nachteilen dieser Organisation von Stellenbeziehungen.
Anwendung
Anwendung findet dieses Modell hauptsächlich in großen Unternehmen, bei denen mindestens zwei Gliederungsdimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind – dies ist häufig bei international tätigen Unternehmen der Fall. Oft wird die Matrixorganisation auch zur Ergänzung der Linienorganisation um zusätzliche koordinationsrelevante Aspekte herangezogen.
Siehe auch: Matrixprojektorganisation
Literatur
- Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. Vahlen Verlag, München 2002, ISBN 3-8006-2825-2
- Walter Schertler: Unternehmensorganisation. Oldenbourg, München-Wien 1998, ISBN 3-486-24810-3
- Erich Frese: Handwörterbuch der Organisation. Poeschel, Stuttgart 1992, ISBN 3-7910-8027-X