Organisationskultur

Unternehmenskultur (engl.: "Corporate Culture", auch "Organizational Culture"), manchmal auch als Organisationskultur bezeichnet, ist ein Begriff der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen.

Die Unternehmenskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.), jede Aktivität in einer Organisation ist durch seine Kultur gefärbt und beeinflusst. Das Verständnis der Unternehmenskultur erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser verwirklichen zu können und dem Außenseiter, die Organisation besser zu verstehen.

Grundlagen

Das Konzept der Unternehmenskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf Organisationen. Demnach bildet jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das organisatorische Verhalten maßgeblich prägt. Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeiter teilen und damit das Zusammenleben im Unternehmen sowie das Auftreten nach außen hin prägen. Durch diese Kultur wird die Corporate Identity und das Erscheinungsbild (Corporate Design) des Betriebes geprägt.

Hier sei vor allem Edgar H. Schein erwähnt. Er ist „der“ Wegbereiter des Forschungsfeldes Organisationskultur. Schein (1995, S. 25) definiert Unternehmenskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“

Weitere Definitionen werden von verschiedenen Autoren geliefert:

„Konzept und Begriff der Kultur wurden aus der anthropologischen Forschung entlehnt. Es existiert kein Konsens über die Bedeutung des Begriffes, so dass auch in der Anwendung im Rahmen der Organisationstheorie teilweise beträchtliche Unterschiede bestehen. − The culture concept has been borrowed from anthropology, where there is no consensus on its meaning. It should be no surprise that there is also a variety in its application to organization studies.)“

– Smircich, 1983

„Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken. − Organisational culture is the collection of traditions, values, policies, beliefs and attitudes that constitute a pervasive context for everything we do and think in an organisation.“

– McLean and Marshall, 1985

Stark verkürzt kann der Begriff der Unternehmenskultur auch so umschrieben werden:

„So machen wir das hier. − This is how we do things around here.“

– Bright and Parkin, 1997

Unternehmenskultur wird allgemein als veränderlich angesehen, wobei es nicht möglich ist, abschließend und allgemeingültig Ansatzpunkte aufzuzählen. Unternehmenskultur entsteht durch die geteilten Erfahrungen der Belegschaften und ist nur sehr langsam gezielt zu verändern. Zudem beeinflussen soziale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, sowie die Struktur und die Strategie des Unternehmens dessen Kultur.

Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre

Nicht alle Modelle eines Unternehmens erkennen die Existenz einer Unternehmenskultur an. Frühe mechanistische Unternehmensbilder gingen von einem funktionierenden Apparat oder einer militärisch organisierten Maschine aus. Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigte jedoch auf, dass im Unternehmen durchaus Eigeninteressen der Mitarbeiter und des Managements bestehen. Die Erforschung der Faktoren und Einflußmöglichkeiten auf die Unternehmenskultur bildet heute einen wichtigen Teil der Betriebswirtschaftslehre und einen Schnittpunkt zur Soziologie.

In einem Verhaltenskodex mit Regelungen und Richtlinien zur unternehmensexternen und -internen Kommunikation sind Führungsgrundsätze und das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter festgelegt. Grundlage für den Verhaltenskodex sind die Werte, zu denen sich das Unternehmen bekennt, die in die Alltagsarbeit einfließen sollen. So ergibt sich ein typisches Gesamtbild (Image) eines Unternehmens, welches auch im Rahmen der Marktkommunikation des Marketing innerhalb der Betriebswirtschaftslehre geplant und vermittelt wird und z.B. auch in die Arbeitsgrundlage externer Dienstleister, wie z.B. das Briefing von Werbeagenturen oder Investor-Relations-Beratern Eingang findet.

Mit dem als Unternehmenskulturansatz bekannten Veränderungsmanagement (change management) versucht man über die Entwicklung gemeinsamer Visionen und der Formulierung eines Leitbildes an der Unternehmenskultur gezielt zu arbeiten. Unter Diversity Management werden verschiedene Ansätze zusammengefasst, um verschiedenartige Mitarbeiter und -gruppen zu integrieren und eine einheitliche Unternehmenskultur einzuführen.

Damit das Selbstverständnis des Unternehmens gezeigt, gelebt und kommuniziert werden kann, wird es durch Schulungsmaßnahmen und Führungsanweisungen eingeübt und vermittelt. Der Unternehmer beabsichtigt damit die interne Kommunikation zu fördern, Entscheidungen zu beschleunigen und die Rentabilität zu erhöhen.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Modelle . Häufig zitiert und für die Analyse in Verwendung sind die folgenden:

Deal und Kennedy

Terrence E. Deal und Allan A. Kennedy beschreiben Kultur als ein zweidimensionales Modell mit den Dimensionen (finanzielles) Risiko und Feedback (Die Geschwindigkeit, mit der eine Aktivität sich für vorteil- oder nachteilhaft herausstellt). Den entstehenden vier Quadranten gaben sie sehr bildhafte Namen, die aus diesem Grunde hier auch auf Englisch aufgeführt sind.

Kultur nach Deal und Kennedy		Risiko:
		Niedrig	Hoch
Feedback und Belohnung	schnell	Work hard - Play hard Hart arbeiten, wild spielen	Tough-Guy, Macho Culture Harte Jungs, Macho-Kultur
	langsam	Process-Culture Prozess-Kultur (oder Bürokratie)	Bet-your-company Verwette deine Firma

Process Culture - Prozesskultur (Bürokratie)

Gekennzeichnet durch geringes Risiko = Fehler treten kaum auf, und wenn, kosten Sie verhältnismäßig wenig Geld und die Tatsache dass niemand wirklich feststellt, ob eine Arbeit gut geleistet wurde. Das führt dazu, dass in Abwesenheit von Erfolgskontrollen die Vorschriften peinlichst genau befolgt werden. Typische Beispiele sind Behörden, der Verwaltungsbereich oder die Buchhaltung in Unternehmen.

Bet-Your-Company - Verwette deine Firma

Gekennzeichnet durch hohes Risiko und niedriges/langsames Feedback. Die Folge sind Aktivitäten, die das Risiko aufzeichnen und (vorgeblich) reduzieren. Jede Schraube wird 2x geprüft, Jedes Schriftstück wird von vier Personen auf fehlende I-Punkte untersucht. Typische Beispiele sind Unternehmen mit extremen Risikoprofilen (z.B. Flugzeugbau, Ölindustrie) wo die Kosten eines Fehlschlages die Existenz des Unternehmens gefährden (man bedenke die Zukunft von Airbus, wenn die A380 ein Fehlschlag wird).

Work Hard, Play Hard / Hart Arbeiten, Wild Feiern

Eine Kultur, gekennzeichnet durch niedriges Risiko und schnelles Feedback. Die anscheinend problemlose Kultur, der sowohl der Glanz, als auch die Methodik abgeht. Typisch in der Produktion von Massengütern ist es unter Umständen die am schwierigsten zu ändernde Kultur.

Tough-Guy, Macho Culture - Harte Kerls, Macho-Kultur

Trotz des martialischen Namens die vielleicht egalitärste und emanzipierteste der vier Kulturen. Gekennzeichnet durch hohes Risiko und schnelles Feedback ist dies die Kultur, wo Blitzkarrieren möglich sind und die Abstürze genau so rapide. Typisch für das Musikbusiness, Trainer von Bundesliga-Vereinen, die Börse oder die Verkaufsabteilung in Unternehmen.

Diese Gliederung entwickelten Deal & Kennedy nach ihren Untersuchungen in modernen amerikanischen Unternehmen wie Apple Computers und McDonalds. Die wesentliche Erkenntnis war, dass Unternehmen sich trotz weitgehend identischer Technologie und Aufgabenstellung (z.B. Fast-Food) wesentlich voneinander unterscheiden konnten und dies zum Teil als Wettbewerbsvorteil gewertet werden konnte.

Das Modell wird in der Betriebswirtschaftslehre fast durchgehend als schnelles Analyseinstrument verwendet. Seine Eignung zur Veränderung von Kulturen (culture change) wird als gering betrachtet. Immerhin ist es plakativ und einsichtig genug, um es fachlich unkundigem Publikum (z.B. Management) zu präsentieren und zu Aktivitäten zu starten.

Schein's Ebenen der Kultur

Differenzierter als das Modell von Deal&Kennedy ist Edgar Schein's Ansatz mit drei Ebenen von Kulturphänomenen in Organisationen. Schein definiert Kultur als

„Ein Muster grundlegender Annahmen – erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer vorgegebenen Gruppe, während diese lernt mit den Problemen der externen Adaption und internen Integration umzugehen – die gut genug funktionierten, um als gültig angesehen zu werden, und die deshalb neuen Mitgliedern vermittelt werden als richtige Methode der Wahrnehmung, des Denkens und des Fühlens bezüglich dieser Probleme.
a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“

– Schein

1. an der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse
   Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.
2. unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise "Ehrlichkeit", "Freundlichkeit", "Technik-Verliebtheit", "spielerisch", "konservativ" usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.
3. auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewußt wahrgenommen werden.

Es ist dieses Muster von Grundannahmen, die Schein als Kultur beschreibt.

Das Kulturnetz (engl. cultural web)

G. Johnson (1998) beschreibt Unternehmenskultur als Netzwerk interner Strukturen und Prozesse, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken.

Er beschreibt die Unternehmenskultur als ein Netz von 7 überlappenden Themengebieten:

Geschichten und Mythen

Geschichten und Mythen sind informelle Kontroll- und Steuermechanismen. Die Geschichten und Mythen, sind häufig nicht bewußt (oder werden verschwiegen), werden aber wenn man zuhört von Managern bei einem Bier nach einer Schulung zum Besten gegeben (Johnson, 1998). Hier werden die unternehmerischen "Helden" und "Bösewichte" gekennzeichnet und deren Verhalten exemplarisch dargestellt, was ist "gutes Verhalten" was ist "schlecht", wie soll man sich verhalten... Johnson führt als Beispiel eine Annekdote an, in der Bill Hewlett (Mitgründer von Hewlett-Packard) eines Abends aus einem der Lager einige Teile benötigte, aber die Tür verschlossen vorfand. Hewlett brach die Tür auf, entnahm die Teile und klebte einen Zettel an die Tür:"Verschließen Sie diese Tür nie, nie, nie wieder!" Die Geschichte ist Teil der Unternehmenskultur von Hewlett-Packard, genau so wie die "Garagenstory" von Apple (Jobs und Wozniak bauten ihren ersten Computer angeblich in einer Garage) und andere ähnliche Geschichten.

Symbole

Die mehr und weniger offensichtlichen Symbole eines Unternehmens, angefangen beim Logo, über die Markierung und Reservierung der Parkplätze, Kleiderordnung (Krawatte oder nicht), wer hat einen Laptop, wer ein Mobil-Telefon, bis hin zur Sitzordung in der Kantine (gepolsterte/ungepolsterte Stühle)...

Machtstrukturen

Die offenen und versteckten Machtstrukturen innerhalb des Unternehmens. Wer darf was? Wer darf es sagen und wer nicht? Wo wird Meinung gemacht? Häufig findet sich bei Untersuchungen ein wirres Geflecht von Machtbeziehungen, Freundschafts- und Feinschaftsbeziehungen, Gruppenbildung (Gewerkschaftsmitglieder und Nichtmitglieder), Rang- und Hackordnungen und vielen anderem mehr.

Organisatorische Strukturen

Auch hier legt Johnson Wert darauf hinzuweisen, dass nicht nur die offensichtlichen oder möglicherweise sogar schriftlich fixierten Organisationsstrukturen beschrieben werden müssen. Zusätzlich müssen auch die "informellen" Strukturen (Freundschaften, Stammtische, Toilettenkonferenzen oder Saufgelage) mit beschrieben werden, um ein vollständiges Bild zu erzeugen.

Kontrollsystem

Sowohl die offensichtlichen (Buchhaltung etc.) als auch die versteckten Kontrollmechanismen (Tratsch, Angst etc.), die in einer Unternehmung wirken müssen hier aufgeführt werden.

Rituale und Routinen

Welche Rituale gibt es? Wie wird Erfolg belohnt? Wie wird Misserfolg verarbeitet? Wie, Wann und in welchem Stil finden Betriebsversammlungen statt? Schüttelt man sich die Hände zur Begrüssung (typisch im Osten Deutschlands) oder vermeidet man Körperkontakt (typisch für den Westen Deutschlands). Spricht man sich mit Nachnamen an, Vornamen, gemischt? Wird gelacht, gescherzt? Ironie? Zynismus? Zeichnet man den Angestellten des Monats aus? und viele, viele mehr.

Aus den genannten 6 Feldern bildet sich das unternehmerische Paradigma

Das Paradigma

Eine unausgesprochene, nicht begründete oder verifizierte, weitgehend von allen mitgetragene Meinung, was das Unternehmen ausmacht und warum es erfolgreich ist.

Johnsons Kulturnetz beschreibt Zusammenhänge sehr tiefgehend. Es wird von Beratern im Human Resource und Culture Change häufig verwendet, um die unsichtbaren Kräfte in einem Unternehmen zu erfassen. Die meisten dieser Faktoren sind für die Mitarbeiter eines Unternehmens völlig unsichtbar. Nur wenn man von außen in das Unternehmen wechselt (dort eine Arbeit aufnimmt), werden einige Eigenarten erkennbar (wir nehmen nur das wahr, was ungewohnt ist). Es ist daher fast unmöglich ein realistisches Kulturnetz ohne Hilfe von außen zu erstellen.

Geschlechterkulturen

Su Maddock and Di Parkin beschreiben 1993 kulturelle Unterschiede, wie Frauen in verschiedenen Unternehmen behandelt werden. Sie sprechen von gender culture (geschlechtsspezifische Kultur), welche von Frauen besser wahrgenommen werden als von Männer, weil besonders weibliches Verhalten und Ausdrucksweisen eingeschränkt werden. Sie unterscheiden:

Der Herrenclub

Der Herrenclub (The Gentleman's Club) ist eine Kultur, welche von Frauen als äußerst schwierig herauszufordern betrachtet wird. In dieser Kultur sind Männer ist zuvorkommend und höflich, hält Frauen in traditionellen Rollen, bevormundet in der nettesten Art und wird sich an Geburts- und Namenstage genauso erinnern, wie an das kranke Kind der Sekretärin. Frauen setzen ihren Standpunkt in solchen Kulturen oft nicht energisch durch, „weil ... so ein netter Mann ist“.

Solange Frauen sich in ihren Rollen wohl fühlen, werden sie keine Probleme haben. Man erwartet aber auch nicht von ihnen, aus diesen Rollen auszubrechen. Werden Frauen zu fordernd, zu durchsetzungsstark und fordern Beförderungen oder Veränderungen, dann verlieren sie die freundliche (gentlemanly) Behandlung und werden zum Aussenseiter gestempelt. Die Kultur erhält sich dadurch, dass Frauen wissen, was sie verlieren, wenn sie sich wehren.

Der Kasernenhof

Diese Kultur herrscht in hierarchischen Organisationen vor, wo durchgehende Befehlsketten existieren. Der Kasernenhof (engl. barrack yard) wird mit dem Militär assoziiert, obwohl die Streitkräfte heutzutage modernere Managementsysteme aufzuweisen haben, als viele öffentliche oder private Organisationen. Der Kasernenhof ist eine Kultur, wo Untergebene angebrüllt werden, aber man hört nicht auf sie. Frauen genau so wie Schwarze oder andere Minoritäten werden verachtet. Es ist eine durch und durch autoritäre Kultur, die niemanden akzeptiert als die Machthabenden.

Die Umkleidekabine

Die Umkleidekabine (engl. locker room) ist eine ausschließende Kultur, wo Männer Beziehungen auf der Basis wechselseitiger Vereinbarungen und Annahmen aufbauen. Häufig wird über Sport gesprochen und sexuelle Anspielungen, die die Heterosexualität der Mitglieder unterstreichen. Ein Außenseiter kann durch Anspielungen in den Club aufgenommen werden, für Frauen ist das aber schwieriger.

„„Männer schließen Frauen immer noch von dem „Bierchen nach der Arbeit“ aus, man kann Frauen einfach nicht fragen, weil sonst jeder glaubt, man wolle etwas von ihr, selbst wenn man nur über Arbeit sprechen möchte.“ Men still exclude women form 'drinks-in-the-pub' and evening socializing, it's difficult asking a woman because everyone assumes you must fancy her even if all you want to do is talk about work“

– Male director of housing

.

Ein Mann in einer Umkleidekabinen-Kultur mag Pin-Ups für harmlosen Spaß halten, hängt diese dann so, dass er jüngere Kolleginnen einschüchtert.

Geschlechtsblinde Kultur

Die geschlechtblinde Kultur (engl. gender-blind culture) entstand in den 1980ern als Manager davon überzeugt wurden, dass es zwischen Männern und Frauen keinen Unterschied gebe. Daraus entstand der Mythos, dass Frauen und Männer genau gleich ticken. Der geschlechtsblinde Blickwinkel ignoriert die Erfahrungen von Frauen, Farbigen und anderen Minoritäten vollständig und versteigt sich auf die Behauptung, dass „jeder es schaffen kann, wenn er sich nur genug anstrengt“. So entstehen beispielsweise Schichteinteilungen für 24-Stundenarbeitsplätze ohne Rücksicht auf die erhöhten Gefahrenlevel für Frauen in Parkhäusern. Oft entstehen solche Kulturen aus einer männlichen Angst, Frauen offene Fragen zu stellen.

Lippenbekenntnisse und feministische Heuchler

Organisationen, die Gleichberechtigungskampagnen (engl. equal opportunity policy) eingeführt haben, produzieren oft Lippenbekenner, denen feministische Parolen leicht von der Lippe gehen und die sich selbst als nicht-sexistisch betrachten und Geschlechter-Heuchler, die ihren wahren Standpunkt verschleiern.

Oft genug werden die Regeln nach Einführung missachtet und wenig für die Gleichberechtigung getan. Das ist typisch für Heuchler. Die Kultur der Geschlechter-Heuchler und der Lippenbekenner ist eine, wo Männer und Frauen sich gegenseitig zu übertreffen suchen wie denn Gleichberechtigung zu erreichen sei. Es entwickeln sich Hackordnungen, die sich daran orientieren wo man auf einer Leiter von Frauen, Homosexuellen, Farbigen usw. steht. In solchen Kulturen entwickeln sich neue Formen der Unterdrückung. Wer nicht nach den Spielregeln spielt wird abgewertet und unterdrückt.

Gerissene Machos

Das derzeitige Klima im britischen National Health-Servcie (NHS) und in anderen Organisationen wo Effizienz vor allen anderen Kriterien betont wird, sind der Tummelplatz für gerissene Macho-Manager. Diese Manager sind so besessen vom Erreichen ihrer Budget-Ziele, dass sie niemanden daran hindern, 80-Stunden-Wochen zu leisten und die gewünschten Ergebnisse liefern. Diese neuen Manager sind extrem konkurrenzorientiert und diskriminieren diejenigen die nicht mithalten wollen oder können. Wer das nicht kann wir wird entlassen, herabgestuft oder übergangen Es handelt sich eigentlich nur um eine rücksichtslosere Form der geschlechterblinden Kultur. Oft sind die weiblichen wie männlichen Manager dieser neuen Art kinder- und beziehungslos, ohne feste Bindungen und höchst mobil. Wenn auch mancher Mann in solch einer Kultur bestehen kann, so ist die Wahl für Frauen die 1993 die gleiche wie 1903 – wenn sie eine Karriere will, muss sie auf den Rest ihres Lebens verzichten.

Folgerungen zu Geschlechterkulturen

Führungskräfte spielen eine wesentliche Rolle bei der Entstehung, dem Erhalt und der Veränderung von Geschlechterkulturen. Frauen passen sich an, ohne die Ursachen zu hinterfragen, konzentrieren sich aufgrund der Hoffnungslosigkeit auf ihre Kinder oder wechseln die Laufbahn. Viele Männer glauben, dass das Fehlen von Frauen in Führungspositionen nur an dem weiblichen Mangel an Ambitionen liege.

Oft fürchten auch Führungskräfte, dass eine Frau „plötzlich“ schwanger wird und sich dann eine nicht schließbare Lücke auftun würde. In Wirklichkeit planen Frauen ihre Schwangerschaften nach der Arbeit planen und nicht ihre Arbeit nach der Schwangerschaft. Zudem fehlen weibliche Führungskräfte selten mehr als 3 Monate wegen einer Schwangerschaft. All dies sind nur Rationalisierungen gegen Gleichberechtigung. Das Schwangerschaftsbeispiel ist nur ein Beispiel für geschlechterspezifische Kulturen. Häufig genug investieren Organisationen in ihre männlichen Führungskräfte, die dann prompt den Arbeitsplatz wechseln, ignorieren aber Frauen, die meist standortfester sind.

Alle geschlechterspezifischen Kulturen stellen Barrieren für Frauen dar und wirken verheerend auf die Organisation. Demokratische Organisationen entwickeln sich nur, wenn die Macht der Geschlechterkulturen anerkannt wird und sowohl von Männern als auch von Frauen herausgefordert wird.

Management und Nationale Kulturen

In den Organisationswissenschaften nehmen die Einflüsse nationaler Kulturen auf die Organisationen eine immer zentralere Stellung ein. Zumindest in Europa und den USA herrschte in den 1950ern bis 1960er die Vorstellung, es gäbe eine Art universelles Management, unabhängig von nationalen oder sonstigen Einflüssen. Unterschiede zwischen Managementpraxis in verschiedenen Ländern, so glaubte man, würden über Zeit verschwinden. Diese These ist als Konvergenzhypothese (convergence hypothesis) bekannt geworden. In den 1970er Jahren rückte diese Annahme in den Hintergrund – die wahrgenommene Realität, z.B. in den Europäischen Gemeinschaften, stimmte nicht mit der Theorie überein. Es wurde zunehmend deutlich, dass die unterschiedlichen Wesensarten nicht konvergierten. Damit wurden Nationalitäten für das Management immer wichtiger, im wesentlichen aus drei Gründen:

1. Nationen (im Sinne von Staat) sind politische Einheiten mit den ihnen eigentümlichen Methoden, Prozeduren und Verhaltenweisen.
2. Nationalität oder Regionalität hat symbolischen Wert für ihre Bürger. Es bestimmt wesentlich mit, „Wer wir sind“ und „Wie wir uns benehmen“
3. Nationalität hat einen direkten psychologischen Einfluß auf die Art und Weise unseres Denkens und Handelns. Unser Denken wird von frühester Kindheit geprägt und was dem Einen normal vorkommt erscheint dem Anderen absurd. Man bedenke beispielsweise das Tragen von Make-Up oder Unterschiede in der Art der Kleidung (z.B. Anzüge, Kopftuch oder Burka).

Es ist logisch anzunehmen, dass so tief sitzende Vorstellungen eine Organisation durchdringen und eben nicht an der Pforte abgegeben werden können. Geert Hofstede untersuchte zwischen 1967 und 1978 ca. 116.000 Fragebögen, die in 50 verschiedenen Ländern von Beschäftigten in allen Positionen – Arbeiter bis Manager – ausgefüllt worden waren. Sein Ziel war es, eine Sprache zu finden, in der Kultur ohne Mißverständnisse wissenschaftlich bearbeitet werden kann. Aus den Antworten entwickelte Hofstede vier bestimmende Dimensionen zur Beschreibung von Kulturen:

1. Individualismus vs. Kollektivismus
2. große oder kleine Macht-Distanz (engl. power-distance)
3. starke oder schwache Unsicherheits-Vermeidung (engl. uncertainty avoidance)
4. Maskulinität vs. Femininität

Individualismus versus Kollektivismus

Hier steht die Beziehung des Individuums zu seinen Mitmenschen im Blickpunkt. Am einen Ende finden wir Gesellschaften, wo die Beziehungen sehr lose sind. Hier wird vom Einzelnen erwartet sich um seine Angelegenheiten selbst zu kümmern, vielleicht noch erweitert um den Kreis der Kernfamilie. Das andere Ende der Skala bilden Gesellschaften, wo die zwischenmenschlichen Beziehungen sehr eng sind. Menschen werden in Kollektive geboren, die den erweiterten Familienkreis, den Stamm oder das ganze Dorf und mehr umfassen. Hier wird von jedem erwartet, sich vorrangig um die Interessen der Gemeinschaft zu kümmern – Eigeninteressen müssen zurückgestellt werden. Alle 50 Länder konnten auf einer Skala von 0 bis 100 (100 bedeutet stark individualistisch) eingeordnet werden. Es zeigte sich, dass der Reichtum der Nationen mit der Individualität korrelierte; d.h. je individualistischer eine Nation statistisch war, um so reicher war sie auch.

Macht-Distanz

Es besteht ein grundlegender Umstand, wie Nationen mit den Unterschieden zwischen Individuen umgehen. Menschen unterscheiden sich nach ihren intellektuellen oder physischen Möglichkeiten. In einigen Gesellschaften wachsen diese Unterschiede und können sogar erblich werden (und damit in keinem Zusammenhang mit eben diesen Möglichkeiten stehen). Alle Gesellschaften sind zu einem gewissem Grad ungleich, aber einige sind ungleicher als andere. Diese Ungleichheit misst Hofstede mit der Macht-Distanz-Skala von 0 (geringer Unterschied) bis 100 (großer Unterschied).

In Organisationen bezieht sich die Macht-Distanz auf die Zentralisierung und autokratische Führungsstile. Die Skala zeigt an, wie tief die mentale Programmierung sowohl der Führenden als auch der Geführten nach „starken Händen“ verlangt. Man könnte sagen, dass eine Organisation so autokratisch geführt wird, wie die Mitglieder der Organisation es zulassen. Hofstede zeichnet die Ergebnisse seiner Untersuchung graphisch gegen die Skala Individualität ab und erhält verschiedene Gruppen von Kombinationen von hoher Individualität/niedriger Macht-Distanz bis hin zu niedriger Individualität/hoher Macht-Distanz. Innerhalb dieser Gruppen ähneln sich die Führungsstile weitgehend.

Unsicherheit-Vermeidung

Als Menschen sind wir in der Zeit gefangen; d.h. wir kennen unsere Vergangenheit, leben in der Gegenwart und sehen einer ungewissen Zukunft entgegen. Manche Gesellschaften lehren ihre Mitglieder diese Ungewissheit zu akzeptieren und den Tag zu nehmen, wie er kommt. Sie sind meist tolerant gegenüber von ihren Meinungen abweichenden, weil sie sich dadurch nicht bedroht fühlen. Solche Gesellschaften bezeichnet Hofstede als schwach unsicherheit-vermeidend.

Andere Gesellschaften lehren ihre Mitglieder „die Zukunft auszutricksen“. Weil die Zukunft aber immer noch unvorhersehbar bleibt, herrscht in diesen Gesellschaften eine höhere Nervosität, Emotionalität und Aggressivität. Diese Gesellschaften nennt Hofstede stark unsicherheit-vermeidend.

Mehr Sicherheit kann laut Hofstede auf drei Wegen erzeugt werden:

1. Technologie (im weitesten Sinne des Wortes; wir fühlen uns sicherer, wenn wir Häuser, Deiche, Nuklearsprengköpfe und Lebensversicherungen haben)
2. Gesetze (auch im weitesten Sinne des Wortes, also demokratische Grundordnung und Gesetzgebung, Dreiteilung der staatlichen Kräfte, als fair empfundene Prozesse etc.)
3. Religion (wieder im weitesten Sinne des Wortes und damit jede grundsätzliche Überzeugung sei es Christentum, Islam, Marxismus, dogmatischer Kapitalismus, Meditationslehren oder sogar Wissenschaft)

Wieder zeichnet Hofstede die Ergebnisse gegen die Macht-Distanz-Skala und identifiziert Gruppen von ähnlichen Erwartungshaltungen. So findet sich beispielsweise Deutschland im Mittelfeld der Unsicherheit-Vermeidung in einer Gruppe mit Finnland, Österreich, Schweiz und Israel.

Maskulinität versus Femininität

In dieser letzten Dimension beschreibt Hofstede die Rollenunterschiede der Geschlechter in den Gesellschaften. Einige Rollen sind unvermeidbar (Männer können keine Babys haben), andere sind nicht biologisch festgeschrieben, sondern stellen soziale Rollen dar. Diese Unterschiede erfasst Hofstede mit dieser Skala. Einige Gesellschaften sind relativ tolerant in Bezug auf die Frage wer welche Rollen übernimmt, andere ziehen recht scharfe Grenzen zwischen den Geschlechterrollen. Im zweiten Fall ist es durchgehend so, dass Männer dominantere und druckstärkere Rollen übernehmen. Diese Gesellschaften nennt Hofstede maskulin.Das Denken maskuliner Gesellschaften ist von diesem Schema durchdrungen – auch das der Frauen in diesen Gesellschaften. In solchen Gesellschaften stehen „typisch männliche“ Aktivitäten – Prahlen, Vorführen, sichtbares Erreichen von Zielen, Geldverdienen oder Big-is-Beautiful als wichtig erachtet. Die als feminin bezeichneten Gesellschaften bewerten „typisch weibliche“ Werte als wichtig: Zurückhaltung, Beziehungen, Lebensqualität und Umwelterhaltung, Hilfe gegenüber anderen insbesondere schwachen und Small-is-Beautiful.

Wie bei den anderen Dimensionen vergibt Hofstede numerische Werte, wobei maskuline Gesellschaften „Hoch“ und feminine Gesellschaften „Niedrig“ eingestuft werden. Hofstede zeichnet die Ergebnisse gegen die Skala Unsicherheit-Vermeidung. Wieder lassen sich kulturelle Cluster bestimmen, wo z.B. skandinavische Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen, Niederland und Finnland) mit niedriger Maskulinität-Femininität als zusammengehörend erkannt werden und am anderen Ende der Skala Japan mit hoher Maskulinität-Femininität und gleichzeitig hoher Macht-Distanz.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Jane Henry (2001) von der Open University fasst Hofstedes Ergebnisse in einer Tabelle wie folgt zusammen

		Macht- Abstand	Unsicherheit Vermeidung	Individualität Kollektivität	Maskulinität Femininität	Länder
I	entwickelte lateinische Länder	hoch	hoch	hoch	mittel	Argentinien, Belgien, Brasilien, Frankreich, Spanien
II	weniger entwickelte lateinische Länder	hoch	hoch	niedrig	breiter Bereich	Chile, Jugoslawien Kolumbien, Mexico, Peru, Portugal, Venezuela
III	entwickelte asiatische Länder	mittel	hoch	mittel	hoch	Japan
IV	weniger entwickelte asiatische Länder	hoch	niedrig	niedrig	mittel	Hong Kong, Indien, Philippinen, Singapur, Taiwan, Thailand
V	mittlerer Osten	hoch	hoch	niedrig	mittel	Griechenland, Iran, Türkei
VI	Germanisch	niedrig	hoch	niedrig	mittel	Deutschland, Israel, Italien, Österreich, Schweiz, Süd-Afrika
VII	angel-sächsisch	niedrig	niedrig mittel	hoch	hoch	Australien, Großbritannien, Irland, Kanada, Neuseeland, USA
VIII	nordisch	niedrig	niedrig mittel	mittel	niedrig	Dänemark, Finnland, Niederlande, Norwegen, Schweden

Die Tabelle beruht auf Hofstedes ursprünglicher Erfassung

Konsequenzen für Management

Die Management-Literatur ist stark durch die USA beeinflusst. Seit dem 2. Weltkrieg dominieren die USA besonders die Organisations- und Führungstheorie. Anbetracht der beschriebenen Unterschiede bedeutet das aber auch, dass diese Theorien versuchen, stark individuell geprägte Menschen (USA hat hier den höchsten Wert von allen untersuchten Ländern) zu organisieren. Die Methoden, die vorgeschlagen werden sind aber in kollektiv geprägten Ländern kaum anwendbar. Führung in Ländern mit hoher Kollektivität (praktisch die gesamte Dritte Welt) erfordert Führungsstile, bei denen den Mitarbeitern ähnliche Gruppenvorteile geboten werden, wie in ihren sozialen Gruppen.

Ähnlich wirken sich Macht-Distanz Unterschiede auf den Managementstil aus. Die USA liegen hier im Mittelfeld, d.h. ein Manager hat weitreichende Entscheidungsbefugnisse und die Untergebenen fordern diese Entscheidungen nicht oft heraus. Anders ist die Situation beispielsweise in Schweden oder Dänemark, wo die Macht-Distanz sehr niedrig ist und Untergebene eine Entscheidung individuell oder als Gruppe sehr wohl und häufig herausfordern. Länder mit hoher Macht-Distanz, wie fast alle asiatischen Länder haben meist gleichzeitig hohe Kollektivitätswerte, so dass das Kollektiv einen Manager immer noch beeinflussen kann. Abweichend hiervon sind Frankreich und Belgien, wo hohe Macht-Distanz mit relativ hoher Individualität zusammenkommen. Hier ist Mitbestimmung nur sehr schwierig umzusetzen – Untergebene scheuen Verantwortung für die Aufgaben.

Management findet in einem kulturellen Umfeld statt. Es ist wichtig zu erkennen, dass theoretische Modelle vor einem kulturellen Hintergrund abgebildet werden und diese, besonders Führungs- und Organisationstheorien eben nicht leicht von einem Land in ein anderes transferiert werden können. Erfolgreiche Transferleistungen, beispielsweise amerikanische Qualitätszirkel nach Japan, wurden dort so erfolgreich, weil sie dem japanischen Bedürfnis nach hoher Unsicherheits-Vermeidung bei gleichzeitg stark kollektiv eingestellten Gesellschaft entgegenkamen und leicht angepaßt werden konnten. Ohne die kollektive Grundeinstellung wäre die Hürde erheblich größer gewesen.

Auswirkungen in der Praxis

Große Teile der betriebswirtschaftlichen Praxis sind ohne Kenntnis über die Beschaffenheit der Unternehmenskultur nicht verständlich: In einer finanziellen Notsituation des Unternehmens ist ein persönlicher Brief des Vorstandes an die Mitarbeiter z.B. häufig wichtiger als finanztechnische Manöver.

Die Unternehmenskultur sorgt für die Einmaligkeit einer Organisation und kann deshalb einen großen und starken Beitrag zum Alleinstellungsmerkmal einer Organisation darstellen; auf diese Art kann es gelingen, Talente anzuziehen und an das Unternehmen zu binden. Unternehmenskultur hat daher durchaus einen finanziell bezifferbaren Nutzen, wenn auch nicht der ganze Nutzen finanziell erfassbar ist. Negative Folgen der Missachtung unterschiedlicher Firmenkulturen werden häufig als Grund für das Scheitern von Fusionen angegeben, was sowohl die Wichtigkeit der Kultur wie auch die Langsamkeit ihrer Anpassung unterstreicht.

Eine gemeinsam getragene Unternehmenskultur

• stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber
• macht Grundsatzdiskussionen überflüssig
• stärkt die Identifikation mit den kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenszielen
• fördert den innerorganisatorischen Zusammenhalt
• steigert die Effizienz und Leistungsfähigkeit von Unternehmen.

Kommt es zu einer Schere zwischen der postulierten Unternehmensphilosophie und der gelebten Unternehmenswirklichkeit, entsteht eine für die Entwicklung der Unternehmenskultur sehr nachteilige "Cultural Gap".

Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur

Tom Burns' mechanistische und organische Unternehmen

Eine der ersten wissenschaftlichen Arbeiten über Kulturveränderungen stammt von dem 1981 in den Ruhestand getretenen schottischen Professor für Soziologie (University of Edinburgh) Tom Burns. Burns versuchte elektronische Entwicklungstätigkeiten in traditionellen, schottischen Unternehmen einzuführen. Die Anpassungsprobleme, die diese Unternehmen hatten, führten dazu, dass Burns zwei „ideale Typen“ beschrieb.

Der mechanistische Typ (engl. mechanistic type) ist an relativ stabile Umweltbedingungen angepaßt. Probleme und Aufgabenstellungen des Managements sind in Bereiche aufgeteilt und verwaltet, es gibt klare Kommunikationslinien und eine strukturierte Befehlshierarchie. Das System ähnelt stark Weber's rational-legaler Bürokratie oder Mintzberg's Maschinenbürokratie.

Der organistische (oder organische) Typ (engl. organismic or organic type) ist angepaßt an unstabile Umwelten wo neue, unvertraute Probleme häufig auftauchen, die nicht auf traditionelle Weise zerlegt und in Fachbereiche aufgeteilt werden können. Hier findet also eine kontinuierliche Anpassung und Neudefinition der Einzelaufgaben statt. Kommunikation findet mehr in Form von Informationsaustausch und Ratschlag anstelle von Befehl und Gehorsam statt. Man erkennt Mintzberg's Adhokratie in dieser Beschreibung wieder.

Als sich fast keines der traditionellen schottischen Unternehmen in die Entwicklung von elektronischen Baugruppen einarbeiten konnte, entwickelte Burns Zweifel, ob sich mechanistische Unternehmen bewusst verändern könnten. Er stellte drei Arten von Veränderungen der mechanistischen Organisationen fest, die er als pathologisch (engl. pathological) bezeichnete. Pathologische Systeme sind die Versuche mechanistischer Unternehmen, sich selbst organistischer zu gestalten, um mit unsicherer Umwelt zurechtzukommen. In schnell veränderlichen Umwelten wird es zunehmend notwendig, Klärungen herbeizuführen, was in mechanistischen Unternehmen mit dem Vorgesetzten stattfindet. Kann dieser das Problem nicht lösen, so klettert das Problem die Hierarchieebenen nach oben und endet auf dem Tisch des Unternehmensleiters. Schnell wird klar, dass viele Entscheidungen ohne die Führung nicht getroffen werden können. Es entwickelt sich das Unklare-Figur-System (engl. ambiguous figure system), bei dem es ein offizielles und ein inoffizielles System von Zweierbeziehungen gibt zwischen dem Leiter und einer Vielzahl von mittlerem Managment. Der Leiter ist überarbeitet und viele seiner direkten Führungskräfte sind frustriert, weil sie ständig übergangen werden. Andere Unternehmen versuchen das Problem zu lösen, indem sie zusätzliche Zweige in die bürokratische Hierarchie einfügen, z.B. Kontakt-Manager etc. Das führt zu einem System, welches Burns als mechanistischen Dschungel (engl. mechanistic jungle) bezeichnet, wo neuer Job oder eine neue Abteilung erzeugt wird, dessen Existenz vom Fortbestehen der Probleme abhängt. Die dritte pathologische Lösungsmethode, die Burns erkannte war die Einführung von Komitees (Komitee-System, engl. super-personal or committee system). Das Komitee ist die traditionelle Methode, mit vorübergehenden Problemen umzugehen, die nicht von einer einzelnen Funktion oder Person gelöst werden können. Als Permanentlösung ist das Komitee völlig ungeeignet, da es die Loyalitäten und Karrierestrukturen der Abteilungen zerstört.

Burns behauptet, dass ein Verständnis von Organisationen nur aus dem Verständnis von drei sozialen Systemen folgen kann. Das erste sind die formalen Autoritätsstrukturen, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben und mit denen es sich seiner Umwelt anpasst. Aber Unternehmen sind auch Lebensumwelten, in denen Menschen Karrieren planen. Sie werden daher ihre Verhaltensweisen so anpassen, dass diese Karrieren besser stattfinden. Und schlussendlich sind Unternehmen auch politische Systeme, wo Menschen und Abteilungen konkurrieren und kooperieren. Burns betrachtet es als naiv, ein Unternehmen nur unter Berücksichtigung seiner formalen Systeme zu betrachten.

Zwar spricht Burns nicht von Kultur bzw. Culture Change aber aus heutiger Sicht ist es genau das, was hier beschrieben ist.

Kann man Kultur managen?

Es gibt keinen Konsens über die Definition von Unternehmenskultur. Es scheint, als ob jede Definition von Kultur mit dem Denksansatz des jeweiligen Experten zusammenläuft. Doch für eine sinnvolle Diskussion der Veränderung benötigen wir eine operationelle Definition. So bezeichnet Unternehmenskultur in dieser Diskussion das Verwobenssein des Einzelnen in eine Gemeinschaft und die kollektive Programmierung des Verstandes, welche die Mitglieder einer bekannte Gruppe von Mitgliedern anderer Gruppen unterscheidet. Sie besteht aus Werten, Normen, Glaubenssätzen und Sitten, die der Einzelne zusammen mit den Mitgliedern einer sozialen Gruppe oder Einheit hat.

Die Diskussion über die Veränderbarkeit von Kultur dreht sich um zwei extreme Positionen in der Wahrnehmung des Themas: Smircich (1983) identifiziert zwei Standpunkte zur Kultur als etwas, das eine Organisation ist im Gegensatz zu etwas, das eine Organisation hat. Die beiden sich scheinbar ausschließenden Standpunkte dominieren nicht nur die Diskussion, sondern auch die Erforschung des Konzeptes. Aus dem Blickwinkel die Organisation hat eine Kultur wirkt Kultur wie ein mächtiges Werkzeug, welches Verhalten steuert, ein Gefühl von Identität vermittelt und akzeptierte und anerkannte Methoden zur Entscheidungsfindung liefert. Für diejenigen Forscher, die Kultur als untrennbaren Bestandteil von Organisationen betrachten - Organisation ist Kultur und Kultur ist Organisation – handelt es sich um eine existentielle Frage von Organisationen. Andere Forscher gehen sogar noch weiter und behaupten, dass Kultur einfach existiert und nicht durch Einzelne erzeugt oder verändert werden kann.

„Wenn organisatorische Kultur durch das Unbewußte entsteht und somit nicht immer „ordentlich“ ist, dann ist es unwahrscheinlich, dass Anstrengungen eine solche Kultur zu managen, präzise vorhersehbar oder kontrollierbar sind. - If organisational culture is funnelled through the unconscious and is therefore not always orderly, then it is unlikely that efforts to manage such a culture can be precisely predicted or tightly controlled“

– Krefting und Frost

Angesichts der empirischen Erkenntnisse ist es natürlich plausibel, diesen extremen Standpunkt anzuzweifeln. Was heute alltägliches Verhalten ist, war einst ein strafwürdiges Vergehen gegen die Kultur. Was sich eine Kultur einmal angeeignet hat, kann sie auch entlernen und durch anderes Ersetzen. In diesem, auf Edgar Schein zurückgehenden, Denkansatz kann eine Kultur verändert werden, wenn sie nicht mehr angemessen auf die Umwelt reagiert. Schließlich gibt es ausreichend Literatur über Kulturveränderungen auch unter dem Druck von Notwendigkeit.

Es drängt sich die Erkenntnis auf, dass Kulturveränderungen im „tiefen organisationellen Gewebe“ äußerst schwierig sind und nicht ohne gründlichste Überlegungen in Angriff genommen werden sollte. Man lese nur einmal Tunstalls Bericht über die Veränderung der Unternehmenskultur bei AT&T (American Telephone & Telegraph). Robbins verlagert die Diskussion von „Ist Änderung möglich“ ist zu „Unter welchen Umständen ist Änderung möglich“ und argumentiert dass, wenn Manager ihre Organisationen nicht durch Kulturwandel führen könnten, das Konzept bestenfalls akademischen Wert habe. Bei beobachteten Veränderungen der Unternehmenskultur beschreiben verschiedene Autoren auch unvorhergesehene Veränderungen und deuten an, dass das Management von Kultur mit unbeabsichtigten organisatinellen Konsequenzen behaftet ist, genau so, wie die Kultur der Gesellschaft als Ganzes nicht kontrolliert gesteuert werden kann.

Manager sind sich häufig nicht klar, was sie eigentlich erreichen wollen und arbeiten lieber reaktiv, so wie Probleme auftreten. Eine Folgerung aus dieser Erkenntnis ist, dass Manager mit Kulturänderungsabsichten klare und unzweideutige Ziele verfolgen müssen. Einzelne Aspekte und der Grad des Erfolgs werden von der Definition von Kultur und den erwünschten Veränderungen abhängen.

Eine Zusammenfassung der Literatur über Unternehmenskulturen (organisatorische Kulturen) ist verwirrend. Bezüglich Veränderung gibt es zwei Schulen. Die einen behandeln Kultur als Verhalten, die anderen als Werte. Demzufolge gibt es kein klares Konzept,das erklärt, wie grundlegender Kulturwandel herbeizuführen ist. Wer Veränderung sucht, begibt sich auf eine Reise in Unbekannte. Es scheint, so folgert Ogbonna, dass das Konzept Unternehmenskultur ein Stadium in einem Lebenszyklus erreicht hat, in dem es einen sinkenden Wert darstellt.

„Die Frage des Kulturwandesl hat das Potential, jeden ernsthaft Interessierten zu verdrießen.
The question of culture has the capacity to annoy anyone seriously interested in the topic“

– J.Martin

Kultur und das Paradigma

Mallory et al. beschreiben den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und dem Paradigma aus dem oben beschriebenen Denkansatz des Kulturnetzes. Wenn das Paradigma – dauerhafte Glaubenssätze wie das Unternehmen sich im Wettbewerb durchsetzt, die über Zeit entstanden sind und durch die Aktivität des Managements verstärkt wurden. Grundwerte beziehen sich auf Glaubenssätze, wie die Welt ist und wie wir uns in ihr verhalten sollen. Solche Glaubenssätze leiten unser Verhalten. Wiederholen wir solches Verhalten, dann formt sich schnell ein Verhaltensmuster, welches nicht weiter hinterfragt wird. Das Gleiche trifft auf Organisationen bezüglich strategischer Planung, Formulierung und Umsetzung zu. In diesem Sinne ist das Paradigma empirisch, mehr durch Erfahrungen geformt als ein geplantes Modell.

Hamel & Prahalad beschreiben Strategie zu einem Teil als Anpassung des Unternehmens an die Umwelt des Unternehmens (engl. strategic fit). Diese Anpassungen des Unternehmens findet nach dem oben beschriebenen Muster in den Begrenzungen des Paradigmas statt; d. h. der Stratege verhält sich „gewohnheitsmäßig“ so, dass das Paradigma erfüllt bleibt. Starke Veränderungen können dabei auf erheblichen Widerstand in der Organisation führen. Wenn die Anpassung des Unternehmens an die Umwelt nicht mehr ausreicht, dann kann es zu einem Bruch kommen, in dem das alte Paradigma zerbricht und ein neues an seine Stelle tritt.

Häufig finden solche Paradigmenwechsel in Unternehmen dann statt, wenn das Unternehmen existentiell gefährdet ist, weil es sich strategisch zu weit von der benötigten Anpassung entfernt hat (strategic drift). Für den Manager/Strategen drängt sich hier nicht das Bild eines Kapitäns auf, der seinen Kurs verfolgt, sondern eher das des Surfers, der die Welle so gut wie möglich abreitet. Das sich ergebende, neue Muster im Kulturnetz ist zu großen Teilen nicht vorhersehbar oder planbar.

Literatur & Quellenverzeichnis

• Paul Bate: "Cultural Change - Strategien zur Änderung der Unternehmenskultur". Gerling Akademie Verlag München 1997, ISBN 3932425030
• Christian Berggold: "Unternehmensidentität: Emergenz, Beobachtung und Identitätspolitik : Ansatzpunkte einer organisationstheoretischen Betrachtung". VWF Berlin 2000, ISBN 3897002728
• Joachim Dettmann/Michael Holewa: "Vertrauen - oder das Wunder der Loyalität. Beiträge zu Unternehmenskultur als Marketing-Strategie". transfer-project Berlin 2006, www.efb-consulting.de, ISBN 3-937684-03-4
• Dülfer, Eberhard: Organisationskultur 2.Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1991.
• Anne Nieberding: "Unternehmenskultur im Kaiserreich: J.M. Voith und die Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co.", Beck München 2003, ISBN 340649630-X
• Edgar H. Schein: Organisationskultur. »The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide«, EHP Bergisch Gladbach 2003, ISBN 3897970147
• Christian Stadler: "Unternehmenskultur bei Royal Dutch/Shell, Siemens und DaimlerChrysler". Steiner Stuttgart 2004, ISBN 3515083391
• Unger, Stefanie; Hattendorf, Kai; Korndörffer, Sven H.: Was uns wichtig ist. - Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen. Wiley-VCH . 2005. ISBN 3-52750-189-4
• Andreas Unterreitmeier: "Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions: Ansätze zu Konzeptualisierung und Operationalisierung", Dt. Univ.-Verlag Wiesbaden 2004, ISBN 3824481650

Siehe auch

• Betriebsklima
• Betriebsrente
• Unternehmensethik
• Corporate Publishing

Weblinks

• Corporate Identity Portal (Deutsch)
• Corporate Identity Documentation (English)
• A Website about Corporate Identity (English)