Japanische Managementkultur

Prototyp im Rahmen eines Projekts

!Achtung! – Aufgrund des Zeitdrucks wird hier im Sekundentakt editiert, entschuldigt dieses vorgehen bitte.

Dies muss noch erledigt werden:

• Der finale Titel lautet „Japanische Unternehmenskultur“
• Grundlegende Bearbeitung (angefangen)
  • Historie fehlt
  • Merkmale und Vergleich ausschreiben ggf. anderer Titel, alphabetische Reihenfolge fehlt noch
  • Frauen im Management erweitern
• Importwunsch erst nach Abgabe der Projektarbeit (keine Zeit); nachträglicher Importwunsch

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Ein Portät von Sanji Mutō, der den Familismus in das japanische Management brachte

Bei der japanischen Managementkultur handelt es sich um einen Führungsstil, der vorallem in wirtschaftlich unstabilen Zeiten mit der hohen Wertschätzung zu Mitarbeitern und Produktionstechniken, abgeleitet von japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophien beziehungsweise Methoden, in Japan gängig Anwendung findet. Dieser japanische Führungsstil im Management weist starke Parallelen zur japanischen Menschenführung auf, die auch als Leadership bekannt ist.

Japanische Managementkultur als Führungsstil

Zunächst soll geklärt sein, dass sich die japanische Managementkultur und damit der Führungsstil auf der Basis der Theorie Z bewegt, somit ist davon auszugehen, dass Faktoren wie Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation der Mitarbeiter grundsätzlich im Stil behandelt werden. Die japanischen Führungsmethoden sind im Gegensatz zu den US-amerikanischen Methoden, die auf Individualität und Selbstständigkeit ausgelegt sind, eher auf Gruppenarbeit und den Austausch von Ideen bezogen.

Die Kommunikation vom Management zu den Mitarbeitern ist in Japan ein wichtiger Faktor, der in einem berühmten Zitat von Morita Akio erklärt sein soll:

„Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird.“

– original von Morita Akio, Thorsten Petry: Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Haufe Lexware 14. April 2016, S.59

Japanische Unternehmen gehen davon aus, dass die Menschen die Fähigkeit besitzen große Entwicklungen mit Entfaltung zu erreichen und wollen sich damit ihren Nutzen für das eigene Unternehmen schaffen. Matsushita Kōnosuke ist bekannt für die Gründung vom Unternehmen Matsushita Electric Industrial, das später in Panasonic Corporation umbenannt wurde. Während der Great Depression in den 30ern, die auch Japan betraf, schaffte Kōnosuke 1933 fünf der später (1937) sieben Kernprinzipien, die als „Seven Principles“ (dt. sieben Kernprinzipien) bekannt geworden sind. Diese Werte prägen den japanischen Führungsstil bis heute. Diese wären:

1. Beitrag zur Gesellschaft
2. Fairness und Ehrlichkeit
3. Zusammenarbeit und Teamgeist
4. Erbamungslose Anstrengungen zur Verbesserung
5. Höflichkeit und Demut
6. Anpassungsfähigkeit
7. Dankbarkeit

Methoden

Hōrensō

Der japanische Begriff Hōrensō (nach japanischer Transkription eigentlich Ho–Ren–So, jap. 報・連・相; auch als Hourensou bekannt) steht für einen Führungsstil, bei dem Mitarbeiter, im Falle eines Problems im Unternehmen, das Problem den Vorgesetzten oder der Organisationsabteilung melden und nicht untereinander für sich behalten sollen. Dies soll die Mitarbeiter dazu führen Probleme zu besprechen und weg vom Gedanken zu bringen, Probleme alleine bewältigen zu müssen. Um das System hinter Hōrensō klarer zu verdeutlichen nutzt man auch die Schreibweise Ho–Ren–So; hierbei steht das Ho für „Hōkoku“ (報告; dt. Bericht), Ren für „Renraku“ (連絡; dt. Kontakt) und So für „Sōdan“ (相談; dt. Beratung). Somit würde man das Akronym Ho–Ren–So theoretisch als Bericht–Kontakt–Beratung ins Deutsche übersetzen und hiermit auch den Vorgang mit der Berichterstattung des Problems, der Kontaktaufnahme zum Vorgesetzten und der anschließend entstehenden Dikussion beziehungsweise Hilfestellung beschreiben. Diese drei Attribute charakterisieren die hierbei entstehende Kollaboration und den Informationsfluss in der effektiven Organisationskultur. Als geeignet gilt dieser Führungsstil bei Fabrikarbeitern, die mit komplexen Maschinen arbeiten, Ingenieuren und Managern.

Genchi Genbutsu

Unter Genchi Genbutsu (現地現物) versteht man den Stil von Führung, bei dem man selbst an die Wurzel eines Anliegens oder Problems geht, um notwendige Informationen für richtige Entscheidungen abzuleiten, von denen die übereinstimmende Auffassung gebildet wird und anschließend die Ziele in optimaler Geschwindigkeit erreicht werden. Kurzfassend wird Genchi Genbutsu unterschiedlich wie beispielsweise „Selbst vor Ort Erkenntnisse gewinnen“ übersetzt. Dieser Führungsstil basiert auf einen der fünf Leitsätze von Toyota, die zu fünft als Der Toyota Way populär sind.

Ringi Seido bzw. Ringisei

→ Hauptartikel: Ringi seido

Mit Ringi Seido (稟議制度) oder Ringisei (稟議制) bezeichnet man einen japanischen Entscheidungsfindungsprozess, der auf Gruppenentscheidungen, möglich ausgehend von einem Individuum, basiert.

Merkmale und Vergleich zum US-amerikanischen Führungsstil

Um einen Überblick über die Systematik des japanischen Führungsstils zu geben, sind folgend die Merkmale mit Erläuterungen aufgelistet. Für eine bessere Darstellung wird ein Vergleich zum US-amerikanischen Führungsstil vorgeführt.

Merkmale	japanischer Stil	US-amerikanischer Stil
Paternalismus	Im japanischen Führungsstil folgt man der „Bevormundung“ und trifft regulär für sich keine eigenen Entscheidungen. Dies stellt eine Entwicklung zum industriellen Feudalismus dar.	Der „Amerikaner“ folgt mit seiner Individualität dem Personalismus.
Entscheidungsverfahren	Hierbei findet die Ringi seido-Methode ihren Einsatz, die Bottom-up verläuft.	Im Kontrast zum japanischen Stil, dominiert die Top-down-Methode in US-amerikanischen Unternehmen.
Beschäftigungssystem	Als einzig bekanntes Land der Welt praktiziert Japan das sogenannte gleichzeitige Rekrutieren von Hochschulabsolventen (新卒一括採用; Shinsotsu Ikkatsu Saiyō), das vorsieht immer zum 1. April jeden Jahres neues Personal einzustellen. Laut einer Studie von Mynavi aus dem Jahr 2014 hatten 80% der graduierten Studenten ein Problem bei dem Einstieg in das Berufsleben und somit eine erschwerte Jobsuche, wegen der starken Konkurrenz. Das Konzept Shūshin Koyō (終身雇用 – oder zu Deutsch die lebenslange Beschäftigung) beginnt mit der gleichzeitigen Rekrutierung von Hochschulabsolventen, endet mit dem Ruhestand und bietet dem Arbeitnehmer eine Berufssicherheit, mit der die Loyalität zum Unternehmen beworben werden soll. Nach langer Überzeugung von Shūshin Koyō in Japan, starteten einige Unternehmen seit der Finanzkrise ab 2007 das Konzept zu verwerfen. Schließlich existiert noch das Nenko System oder auch Alters-Lohn-System (年功序列; Nenkō Joretsu), bei dem die Vergütung nach einer Rangliste in der die Platzierung zum Ruhestand hin höher gewertet wird. Als Sonderform ist noch zu erwähnen, dass über eine Union Shop-Klausel der Arbeitgeber nur Gewerkschaftsmitglieder einstellen darf und auch keine Mitglieder, die sich aber in einem bestimmten Zeitraum von 30 bis 90 Tagen nach Eintritt zum Arbeitsverhältnis für die Gewerkschaft anmelden. Diese ganzen Punkte sind abgeleitet von der japanischen Gesellschaft und sollen eine Harmonie mit den Mitarbeitern (Manager für verständlich einbezogen) in Zusammenarbeit unter sich und (von den „Untergeordneten“) zum Management schaffen.	Während Japaner nach den Definitionen eher ein Leben lang in einem Unternehmen bleiben, sammeln US-amerikanische Manager meistens Erfahrung im Ausland und wechseln zu Unternehmen, die ihre internationale Position stärken wollen. Außerdem sind die US-amerikanischen Manager sich selbst loyaler als gegenüber dem Unternehmen in dem sie arbeiten, denn sie wechseln das Unternehmen, sobald ein besseres Angebot vorliegt.
Business-to-business
Der Markt
Offenlegung von Informationen
Profit
Familismus

Kleinere Unternehmen

In kleineren japanischen Unternehmen entwickelte sich ein anderer Führungsstil, der mit der Einteilung von Mitarbeitern zu Aufstiegsmöglichkeiten in Form von Meistertiteln sich am deutschen Vorbild orientiert, aber damit nicht identisch ist. Im japanischen Ausbildungssystem und auf dem japanischen Arbeitsmarkt, wird nicht nach Berufsqualifikationen unterteilt und staatliche Zertifikationen für fachliche Kompetenzen sind nicht gegeben; deswegen existieren auch keine anerkannten Abschlüsse. Diese für den Arbeitsmarkt benötigte Leistung wird daher in Unternehmen intern geschaffen. Hierbei existiert in der Regel keine Festlegung auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich, womit die Ausbildung zu einem Generalisten in der Unternehmung erzielt wird. Diese interne Ausbildung führt zu einer individuellen Anpassung bei der Festsetzung der Unternehmung, womit einer anderen Unternehmung diese intern erreichten Qualifikationen als unakzeptabel gelten. Arbeitnehmer sammeln ihre interngeltenden Qualifikationen, indem sie in verschiedene Bereiche oder Tätigkeiten einer Unternehmung eingesetzt werden über das „Training on the job“-Konzept. Die Zeit bis zum theoretischen Abschluss von „Training on the job“ variiert im Gewerbe wie beispielsweise beim „Sushi-Koch“ mit bis zu 15 Jahren bei Männern, womit schließlich auch geschlechtliche Unterschiede gegeben sind.

Es heißt, dass die unternehmungsnsinterne Ausbildung die Flexibilität im Arbeitseinsatz innerhalb der Unternehmung stärkt, aber die Mobilität der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt nahezu verhindert. In Form von Shūshin Koyō bindet ein Unternehmen somit seine Arbeitnehmer stärker mit einer gewissen Abhängigkeit in die Unternehmung ein.

Kritiker kritisieren den japanischen OJT-Führungsstil der Unternehmen, der von älteren Vorgesetzten (mit dem Senior Management zu vergleichen) nicht an die wirtschaftlichen Veränderungen der Zeit angepasst wurde oder gar komplett verwerflich scheint. Die (älteren) Vorgesetzten scheinen keine neuen Ideen zu entwickeln und hängen an ihrer alten Führungskultur, die sich einer neuen Generation stellen muss.

Frauen im japanischen Management

→ Siehe auch: Besonderheiten der japanischen Gesellschaft

Über 30% der 500 Unternehmen im Bezuge auf die Marktkapitalisierung haben mindestens eine Frau die eine Position im Senior Management ausübt – im Jahr 2013 waren es nur 23% der Unternehmen. 152 Unternehmen haben mindestens ein weibliches Vorstandsmitglied, insgesamt sind dies 192 Frauen, die einen winzigen Bruchteil von 2,6% der Positionen ausmachen. (Stand: 2014) Damit haben Frauen in Japan im Vergleich zum internationalen Durchschnitt der Industrieländer eine deutlich (im Verhältnis zu Männern) unterdurchschnittliche Positionierung als Führungskräfte. Shinzō Abe, der 63. Premierminister Japans kündigte als Teil seiner „Abenomics“-Politik eine soziale Verbesserung der Rolle von Frauen in Japan an, die die Berufsattraktivität steigern soll. Zuvor kündigte er 2003 eine flächendeckende Positionierung von Frauen in Führungspositionen bis 2020 an, Problem aber sei die Gesellschaft, so werden Frauen in Führungspositionen immer wieder wegen einer sexistischen „Unternehmenskultur“, die von der Gesellschaft abgeleitet wird, unterdrückt. Ein sogenanntes Gleichstellungsamt, das in Japan mit dem Titel Danjo Kyōdō Sankakukyoku (男女共同参画局) besteht und über die Rollen der Geschlechter debattiert und Entscheidungen trifft, kündigte gegen Ende 2015 an, dass eine flächendeckende Positionierung eher mit 7% bis 2021 realistischer sei.

Siehe auch

• Salaryman