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Customer-Relationship-Management

konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden
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Kundenbeziehungsmanagement (eng. Customer Relationship Management, o.a. CRM) bezeichnet die Verwaltung von Kundenbeziehungen.

Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Daher werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass im Unternehmen an jeder Stelle diese Daten in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen.

Im Gegensatz zum CRM beschäftigt sich das Partner Relationship Management (PRM) mit den Geschäftspartnern eines Unternehmens.

Definition

CRM ist eine bereichsübergreifende, IT-unterstützte Geschäftsstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt.

Ziele

Die Ziele des CRM decken sich weitgehend mit den Unternehmenszielen:

Aufgaben

Akquisition (Kundengewinnung)

  • Wettbewerb (v.a. Qualität und Preisgestaltung)
  • direkte (initiierte) Werbung
    • in Medien (Reklame, Gewinnspiele, Briefe, Flugblätter, Unterstützung von Sportlern, von Sportereignissen pp.)
    • bei Händlern ("Promotion")
  • indirekte Werbung
    • Empfehlungen von Bestandskunden (Mundpropaganda)
    • positive Berichterstattung in den Medien (z.B. Testberichte)

Kundenbindung (Bestandskundenpflege)

  • Beratung und Hilfe
  • Erhalt der Zufriedenheit der Kunden
  • Gewährung von Sonderkonditionen
  • Fortlaufende Informationen über Waren und Dienstleistungen (Neuigkeiten) in Kundenzeitungen, Anschreiben und geschlossenen Angeboten im Internet
  • Vergünstigungen und sonstige Vorteile, z.B. Boni, exklusive Angebote

Kundenrückgewinnung

  • spezielles Ansprechen ehemaliger Kunden und ständige besondere Betreuung nach Behebung der Wechselgründe des Kunden

Grundlagen

Allgemeines

CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren und Schwachstellen im Dialog mit dem Kunden zu identifizieren. So gibt die CRM-Software z.B. eine Struktur vor, um einen standardisierten Arbeitsvorgang zu gewährleisten. Das Ziel steht im Geiste einer verbesserten Kundenorientierung, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können.

Prozesse

Ausgehend von der Annahme, das CRM ein Mittel für die Kommunikation im Kundenprozess ist, können drei Bereiche hervorgehoben werden, für welche CRM besonders relevant ist: Marketing, Sales und Service.

Die drei Begriffe benennen einerseits die CRM-relevanten Geschäftsprozesse, deuten andererseits auch auf die unternehmensinternen und -externen Organisationseinheiten (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Unternehmensbereiche) hin, welche von CRM betroffen sind.

Häufig dient die Unterteilung in Marketing, Sales und Service auch der Strukturierung funktionaler Fragestellungen, z.B. wenn es darum geht, welche Funktionen ein CRM-Werkzeug (z.B. Software) zur Verfügung stellt, insbesondere im operativen und analytischen CRM.

Beispiele: Die Marketingabteilung (Marketing) selektiert die Kundendaten für eine gezielte Kundenansprache im Rahmen von Kampagnen. Der Vertrieb (Sales) und die Servicetechniker (Service) nutzen eine zentrale Datenbasis, um allen Beteiligten im Unternehmen eine einheitliche Sicht auf den Kunden und dessen Historie zu ermöglichen.

Werkzeuge

Ein CRM-System ist eine Datenbankanwendung, die eine strukturierte und gegebenenfalls automatisierte Erfassung sämtlicher Kundenkontakte und -daten ermöglicht. Diese Daten unterstützen durch ihre permanente und umfassende Verfügbarkeit die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern in vielerlei Hinsicht: von der Planung und Vorbereitung persönlicher Kundenbesuche über die Generierung von Angebotstexten bis hin zu automatisierten Mailingaktionen. Weiterhin bieten CRM-Systeme der Vertriebsleitung und dem Management die Möglichkeit, die Vertriebstätigkeit zu überwachen und zu optimieren. Dies schließt die Bewertung der Leistungsfähigkeit des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit ein und ist somit auch die Grundlage einer leistungabhängigen Bezahlung.

Ferner ermöglicht die Analyse dieser Daten eine relativ präzise Vorhersage der kurz- und mittelfristigen Umsatzentwicklung. Zu diesem Zweck werden in den meisten CRM-Systemen nicht nur tatsächliche Auftragseingänge, sondern auch alle Angebote, Interessentenkontakte und potentielle Aufträge erfasst und mit einem Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeitsfaktor (der s.g. PP-Rate) bewertet.

In größeren Unternehmen werden die Daten des CRM-Systems häufig in einem Data Warehouse für eine weitergehende manuelle oder automatische Auswertung mittels Data-Mining oder OLAP zur Verfügung gestellt. Diese Kundendatenbank ist die Grundlage von strategischen Managemententscheidungen und einer Vielzahl von Marketingprozessen.

CRM-Systeme basieren überwiegend auf Standardsoftware-Produkten. Solche Programme sind für typische Anforderungen in großer Vielfalt und in allen Preisklassen auf dem Markt verfügbar. CRM-Lösungen für besondere Anforderungen werden hingegen meist als Individuallösung erstellt.

Gespeicherte Daten

  • Adresse und weitere Kontaktmöglichkeiten
  • komplette Kundenhistorie (bestellte Produkte, Offerten, Telefonate, Meetings, Briefkontakte, E-Mails)
  • potentielle Aufträge, Angebote
  • laufende Aufträge
  • Kunde privat (Hobbys, Familie, Politik, Militär, Vereine, Ess- und Trinkgewohnheiten)
  • Kunde finanziell (Einkommen, Vermögen, Schulden, Zahlungsmoral, Bonität, Versicherungen, Erbschaften)
  • Kunde steuerlich
  • Kunde gesundheitlich (Arzt-, Krankenhausbesuche, Apotheken, Medikamente, Behandlungen)
  • Kunde Bildung (Schulen, Ausbildung, Zeugnisse, Abschlüsse)
  • Hinweise zu weiteren Datenbanken (Kreditinformation, Personalinformation, Vorstrafen, Betreibungen)

Auswertungsmöglichkeiten

Die Möglichkeiten der Auswertung der vorhandenen Daten durch eine CRM-Analyse sind vielfältig:

Nutzen

  • Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeiter
  • Analysen sind einfach möglich
  • Welche Merkmale hat der einzelne Kunde?
  • Wie viel Umsatz und Kosten erzeugt der Kunde?
  • Wie loyal ist der Kunde?
  • Wie ist das Kaufverhalten des Kunden?
  • Welche Präferenzen hat der Kunde?
  • Wie viel Personalisierung ist möglich (über die Anrede hinaus)?
  • Welche Informationen sind für Handlungsentscheidungen relevant?

Teilgebiete

Customer Relationship Management wird üblicherweise eingeteilt in das analytische, das operative und das kommunikative CRM.

Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM, spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden – die Kundenkontaktpunkte – an. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Hierbei spricht man mittlerweile auch von Multichannel Management. Dieses soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen.

Sehr bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind:

  • das Telefon: Call-Center (eingehend ("inbound")/ausgehend ("outbound")), IVR, VRU, Voice-over-IP
  • das Web: eCommerce, eBusiness
  • Messaging: E-Mail, Voicemail, SMS
  • klassisch: (Brief-) Post/Schreiben

Analytisches CRM

Das analytische CRM führt auf den im Data Warehouse-System zusammengeführten Kunden- und Transaktionsdaten Analysen mittels Methoden der Business Intelligence wie Data-Mining aus. Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen. So lassen sich Abwanderungstendenzen und Betrugstatbestände, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen.

Operatives CRM

Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen einer Verwendung zugeführt. Dies können z.B. sein:

Aber umgekehrt werden im operativen CRM die meisten Daten für die Auswertung im analytischen CRM gewonnen. Der Ablauf ist folgender:

  • Gewinnung erster Daten im operativen CRM (Henne-Ei-Problem!)
  • Weiterverarbeitung und Auswertung der (operativen) Daten im analytischen CRM
  • Anstoss weiterer operativer Kampagnen
  • Gewinnung weiterer operativer Daten und Schluss des Kreislaufs / der Schleife

Kollaboratives CRM

Das Kollaborative CRM hat nichts mit dem kommunikativen CRM zu tun. Kollaborativ oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations- und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z.B. bedeuten, dass CRM nicht nur primär in einer Aussendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern gleichermassen im Vertrieb über die vorhandene eCommerce-Plattform im Web. Hier müssen dann integrativ Konzepte gefunden werden für Pricing, Rabatte und Zielgruppenfokus, um sich nicht gegenseitig im Unternehmen Konkurrenz zu machen und den eigenen Preis zu drücken. Kollaboratives CRM über die Unternehmensgrenzen hinaus bezieht in ein einheitliches CRM-Konzept z.B. externe Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen mit ein. Nur dann können die gesamten Prozesskosten, Medienbrüche, Prozessgeschwindigkeiten noch weitreichender optimiert werden.

Typisches Pflichtenheft einer CRM-Anwendung

Erfolgsfaktoren und Engpässe

Erfolgsfaktoren der CRM-Einführung:

  • klare Ziele, Strategien und Konzepte
  • Aufnahme und Optimierung von Geschäftsprozessen
  • nicht nur Ist-Zustand abbilden - Soll-Zustand erarbeiten
  • Akzeptanz bei Management und Mitarbeitern - Changemanagement
  • Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Entwicklung/Einführung
  • Aktive Beteiligung von Außendienst / Vertrieb
  • zielorientiertes Projektteam (evtl. nur erfahrene Mitarbeiter, Einbeziehung von CRM Experten)
  • Bereinigung bestehender Datenbestände vor Übernahme
  • skalierbare CRM Architektur (v.a. hinsichtlich Performance, Verfügbarkeit, Online/Offline)
  • Integrierbarkeit der Software in bestehende Informations- und Kommunikationstechnologie
  • Einbindung von Kunden ("friendly customers")
  • Ausreichende Budgetierung

potenzielle Engpässe bei einer CRM-Einführung:

  • zu starke Sicht auf Werkzeuge und Technik: nur über Mitarbeiter und Kunden - also Menschen - kann CRM Erfolg haben
  • bestehende Systeme dürfen nicht unzureichend integriert werden
  • fehlende Zustimmung von den Betroffenen gefährdet Projekte
  • Firmenweite (weltweite) Verfügbarkeit sollte gewährleistet sein
  • CRM darf kein Datenfriedhof und kein Selbstzweck sein
  • Ziel ist nicht der gläserner Kunde (rechtliche Probleme?)

Werkzeuge

Bislang kamen zum CRM vor allem proprietäre Softwarelösungen in Frage. Große Zuwachszahlen verzeichnen On Demand- und Open Source-Lösungen. On Demand Lösungen sind sofort verfügbar. Nutzer bezahlen in den meisten Fällen nur für die Nutzung und ersparen sich eine mitunter aufwendige technische Infrastruktur. Open Source Lösungen sind weitestgehend frei verfügbar und damit preiswert in der Beschaffung.

Es gibt eine Vielzahl von Angeboten im kommerziellen Bereich, nicht nur für Grossunternehmen, sondern auch für den KMU-Bereich.

Ein Problem von CRM ist die riesige Datenmenge, die entsteht. Die Qualität der Daten wird schlechter. Ausweg ist ein "Dirty-CRM"-Ansatz, wo die Qualität der Daten nicht 1. Priorität hat, beispielsweise wenn nur Mailadressen ohne weitere Informationen bekannt sind und die Kundenbeziehung erst später entsteht. Viele Systeme versagen hier, weil Pflichtangaben oder analytische Aufgaben nicht durchführbar sind. Eine typische Lösung hierfür ist Flowfact Universal.

Kritik

CRM wird nicht allgemein als problemlos betrachtet. Insbesondere sehen einige Kritiker die Datenschutzinteressen der Kunden gefährdet (Privacy). Außerdem wird befürchtet, dass CRM-Systeme unfaire Verkaufstechniken unterstützen. Unternehmen können beispielsweise aufgrund der Fülle persönlicher Informationen, die sich z.B. über die Abfrage von Cookies oder ein Gesprächsprofil im Außendienstkontakt ergeben, einen manipulierenden Charakter ihrer Beratung verfolgen (siehe auch Datenschutz und Wirtschaftsethik).

Literatur

  • SIGG CRM, bw.connected
  • Reinhold Rapp: (2000) Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen; Frankfurt, New York, Campus-Verlag
  • Anmacher, T., u. a.: (2000) My Guide to Customer Relationship Management; Zürich
  • Gawlik; T.: (2002) Effiziente Kundenbindung mit CRM; Bonn: Galileo Press
  • Grimm,S./Röhricht, J.: (2003) Die Multichannel Company - Strategien und Instrumente...;Bonn; Galileo Press
  • Hofmann, M./Mertiens, M. Hrsg.): (2000) Customer-Lifetime-Value-Management ? *Kundenwert schaffen und erhöhen; Gabler Verlag, Wiesbaden
  • Link, J.: (2001) Customer relationship management; Berlin: Springer
  • Menzinger,P.: (2000) Customer Relationship Management, Video-Rom aus der Serie Customer in focus,referenz film, Würzburg
  • Piller, F. T.: (2001) Mass Customization: ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter. 2. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden Gabler
  • Schwetz, W.: (2000) Customer Relationship Management ? Mit dem richtigen *CAS/CRM System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten; Wiesbaden: Gabler Verlag
  • Stadelmann, M./Wolter S./Reinecke S./Tomczak T.(2003) - Hrsg.: Customer Relationship Management – 12 CRM-Best Practice-Fallstudien zu Prozessen, Organisation, Mitarbeiterführung und Technologie, Zürich: Verlag Industrielle Organisation
  • Wessling, H.: (2001) Aktive Kundenbeziehung mit CRM ? Strategien, Praxismodule und Szenarien, Gabler Verlag, Wiesbaden
  • Raab/Lorbacher.: (2002) Customer Relationship Management - Aufbau dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen; Heidelberg: Sauer-Verlag
  • Dold/Hoffmann/Neumann.: (2004) Marketingkampagnen effizient managen - Methoden und Systeme, Effizienz durch IT-Unterstützung, Integration in das operative CRM; Vieweg Verlag Wiesbaden

Siehe auch

Anbieter von Open Source CRM

Anbieter von On_Demand CRM

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