Vertrieb

Der Begriff Vertrieb bezeichnet alle Entscheidungen und Systeme, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden oder Endverbraucher verfügbar zu machen. Es handelt sich um das Element des Marketing-Mix, das in älteren Lehrbüchern als Distributionspolitik bezeichnet wurde. Nach heutigem Marketingverständnis spricht man von Vertriebspolitik, bei der die Umsetzung der Vertriebsstrategie und die effiziente Gestaltung des Vertriebsprozesses im Vordergrund stehen. Die verantwortlichen Personen im Vertrieb benötigen entsprechende Vertriebskompetenzen, die vor allem beim Investitionsgütermarketing bzw. bei der Vermarktung wissens- und technologieintensiver Produkte und Dienstleistungen von besonderer Bedeutung sind.

Prozess der Vertriebsplanung

Ausgangspunkt der Vertriebsplanung ist der Marketingplan, der die Rahmenbedingungen für alle weiteren Aktivitäten vorgibt. Nach Manfred Bruhn empfiehlt es sich, aufgrund des strategischen und langfristigen Charakters vertriebspolitischer Entscheidungen und der damit verbunden hohen Kosten und Risiken, den Vertriebsprozess systematisch zu planen. Folgende Planungsphasen sollen dabei berücksichtigt werden:

• Analyse der Vertriebssituation

Die Vertriebsplanung beginnt in der Regel mit einer systematischen Analyse der wichtigsten (internen) Stärken und Schwächen sowie der zu erwartenden (externen) Chancen und Risiken (SWOT-Analyse). Bei dieser Positionsbestimmung geht es um die möglichst objektive Darstellung der eignen Position im Vergleich zum Wettbewerb als Grndlage für die Festlegung realistischer Vertriebsziele.

• Festlegung der Vertriebsziele

Die Vertriebsziele leiten sich nicht allein den Bedürfnissen der Endkunden und des Unternehmens ab, sondern sollten auch Gruppen wie Absatzmittler (z. B. Groß- und Einzelhändler) und Absatzhelfer (z. B. Spediteure und Lagerhausbetriebe) einbeziehen. Unterschieden werden können folgende Kategorien von Zielen:

• Ökonomisch orientierte Vertriebsziele, wie die Erhöhung der Absatzmengen, die Sicherstellung des Preisniveaus und die Senkung der Vertriebs- und Logistikkosten
• Versorgungsorientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung des Distributionsgrades, Senkung von Lieferzeiten und die Erhöhung der Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit
• Psychologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Sicherstellung eines guten Vertriebsimages und der Erhalt, bzw. die Verbesserung der Kooperationsbereitschaft des Handels

• Entwicklung der Vertriebsstrategie

Die Vertriebsstrategie dient als Orientierungsrahmen für alle Vertriebsmaßnahmen. Hierzu zählen die Segmentierung der Endkunden und der Vertriebsorgane, wie der Absatzkanäle, Zahl und Art der Absatzmittler und die Gestaltung der Beziehung zu diesen (siehe dazu auch den Hauptartikel Vertriebsstrategie).

• Bestimmung des Vertriebsbudgets

Hier wird der finanzielle Spielraum festgelegt, der z. B. für Provisionen für den Außendienst und für verkaufsfördernde Maßnahmen im Handel zur Verfügung steht.

• Durchführung von Vertriebsmaßnahmen

Hier gilt es, unter Einbeziehung von Strategie und Budget, das Vertriebsdesign zu realisieren. So unter anderem wie die Absatzmittler an das Unternehmen gebunden werden sollen, welche Anreiz- und Vergütungssysteme eingesetzt werden und an welchen Standorten Lager zu errichten sind.

• Vertriebskontrolle

Zum Abschluss der Planung ist zu überprüfen, ob und in welchem Maße die Vertriebsziele (nicht) erreicht wurden und welche Anpassungen notwendig sind. Diese Erfolgskontrolle erfordert die Festlegung geeigneter Kennzahlen.

Auswahl des Vertriebssystems

Bei der Auswahl des Vertriebssystems kann man nach Bruhn oder Weis grundsätzlich den direkten und den indirekten Weg (vertikale Absatzkanalstruktur) unterscheiden.

Die wichtigsten Vertriebswege innerhalb der Distributionspolitik eines Unternehmens sind hierbei:

• Direktvertrieb
  • Direktverkauf beim Kunden (durch Handelsvertreter oder Reisende)
  • Telefonverkauf des Herstellers (nicht eines Händlers)
  • E-Commerce des Herstellers (nicht eines Händlers)
  • Kommissionsverkauf (die Ware bleibt Eigentum des Herstellers)
  • Direktvermietung (Direktes Leasing)
  • Direkttausch
• Indirekter Vertrieb
  • Handelsverkauf (Vertrags- und freie Händler)
  • Franchising (Franchise-Nehmer handeln im eigenen Namen und auf eigene Rechnung)
  • Indirekte Vermietung (Indirektes Leasing)
  • Indirekter Tausch (Bartering).

Beim direkten Vertrieb verkauft das Unternehmen direkt an die Endabnehmer, also ohne den Einsatz unternehmensfremder Absatzorgane. Charakteristisch ist der direkte Kontakt zwischen dem Hersteller, der hierbei auch sämtliche Handelsfunktionen übernimmt und dem Endkunden. Die Ausgestaltung kann durch den Einsatz von eigenen Vertriebsmitarbeitern (Vertretern) oder durch unternehmenseigene Verkaufsstellen umgesetzt werden. Auch im Rahmen des Direct Marketing kann der Vertrieb gestaltet werden, z. B. durch Direct Mails, Kataloge, Mail Order Packages oder das Telefonmarketing.

Die Vorteile des direkten Vertriebs liegen vor allem in der Sicherstellung der Beratungsqualität, der direkten und umfassenden Steuerung der Vertriebsaktivitäten und somit der direkten Einflussnahme auf den Endabnehmer. Nicht zuletzt bleibt auch die Handelsspanne beim Hersteller. Nachteilig sind der hohe Kapitalbedarf für das Vertriebssystem und ein möglicherweise geringerer Distributionsgrad. Eine wichtige Rolle spielt der direkte Vertrieb in der Investitionsgüterindustrie und auf dem Dienstleistungssektor (Banken, Versicherungen). Ferner auch bei den Unternehmen, die sich bewusst durch den Direktvertrieb, in Form des sogenannten Haus-zu-Haus-Verkaufs unterscheiden wollen (Vorwerk, Avon, Tupperware).

Indirekter Vertrieb liegt vor, wenn bewusst unternehmensfremde, rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Absatzmittler (Groß- und Einzelhandel) eingeschaltet werden. Die Vorteile liegen hier in der Erzielung hoher Distributionsgrade und der schnellen Expansionsmöglichkeiten, höhere Flexibilität und einer geringeren Vertriebskapitalbindung. Nachteilig sind allerdings große Abhängigkeit von den Absatzmittlern und die geringe Distributionskontrolle. Hier sind häufig aufwändige Kooperationsstrategien und Anreizsysteme für die Absatzmittler notwendig, um den Vertriebserfolg zu sichern und die anfallende Handelsspanne zu decken. Nach Homburg/Krohmer kann die Entscheidung zwischen direktem und indirektem Vertrieb mit Hilfe der Transaktionskostentheorie getroffen werden. Diese macht Aussagen über die günstigste Form der Abwicklung der Transaktionen in Abhängigkeit von deren Eigenschaften.

Auswahl der Absatzmittler bzw. der Vertriebsorgane

Innerhalb des Marketings wird Verkaufspolitik, also die Art des Verkaufs, auch als Distribution oder Vertrieb bezeichnet. Kundenorientierung und Kundenbindung sind hierbei Schlüsselbegriffe. Die mit der Akquisition (Kundengewinnung) beauftragten Verkäufer haben je nach ihrer Spezialisierung und handelsrechtlichen Stellung verschiedene Berufsbezeichnungen. Im Rahmen der Vertriebspolitik müssen Sich Unternehmen entscheiden, welche Arten von Verkaufsorganen die Verkaufsaufgabe erfüllen können. Grundsätzlich sind unternehmenseigene und unternehmensfremde Verkaufsorgane einsetzbar.

Weiterhin muss unterschieden werden nach Rechtsform der Zusammenarbeit und der organisatorischen Struktur im Vertrieb. So bestimmen sich, auch wenn sich Anbieter und Verkäufer formell nicht auf eine bestimmte Rechtsformen in ihrer Zusammenarbeit beziehen und ggf. keine schriftliche Vertriebsvereinbarung treffen, die Rechte und Pflichten beider Seiten regelmäßig nach den tatsächlich vorherrschenden Konditionen und den hierzu verkehrsüblichen Vergütungen. Ein so genannter freier Mitarbeiter, welcher z. B. ohne die Bestimmungen des Handelsvertreterrechtes scheinselbstständig arbeitet oder nicht weiß, dass sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse entstehen, sobald bestimmte Kriterien unselbstständiger Tätigkeit vorliegen (z. B. Weisungsgebundenheit, Inanspruchnahme der Betriebsmittel des Anbieters oder organisatorische Einordnung in dessen Betriebsablauf), gilt auch im Nachhinein gegenüber den Sozialversicherungsträgern als leistungspflichtig. Auch Franchise-Verträge und Maklervereinbarungen können, wie alle Rechtsverhältnisse, strittig ausgelegt werden, wenn keine klare Vereinbarung getroffen wird. Ein Rechtsgeschäft steht jedoch keinesfalls im rechtsfreien Raum, nur weil kein schriftlicher Vertrag geschlossen wurde.

Für die Festeinstellung kann der Unternehmer je nach Stellenbeschreibung mit Hilfe entsprechender Methoden der Eignungsdiagnostik entscheiden, ob der einzelne Verkäufer für die zu besetzende Position beziehungsweise im so genannten Bestellzentrum richtig positioniert ist. Die zu erwartende Verhandlungsgruppe im Einkaufszentrum des Kunden bestimmt dabei die Zusammensetzung des Teams im Industrieverkauf. Bei der Wahl des Vertriebsweges muss ein Unternehmen eine Reihe von Faktoren berücksichtigen. Erfahrungsgemäß überwiegen dabei die wirtschaftlichen Interessen des Anbieters gegenüber den Interessen der Mitarbeiter und Kunden. Eine solche Position wird dann gegebenenfalls umgekehrt, wenn der Verkäufer mit wichtigen Informationen über den Markt in die Verhandlung mit dem Anbieter eintritt und die Machbarkeit der Vorgaben aufgrund seiner Berufserfahrung und/oder seiner Kundenkontakte relativieren kann (zum Beispiel Daten zum Abnehmerverhalten in diesem speziellen Marktumfeld aufzeigt). Der „Verkauf“ der verkäuferischen Dienstleistung ist somit die plausibelste Arbeitsprobe für die Bewertung von Verkäufern in der Praxis.

Grundsätzliche Merkmale unternehmenseigener Verkaufsorgane sind deren festes Angestelltenverhältnis und damit einhergehend die Weisungsgebundenheit, die beide zu einer einfacheren Steuerung beitragen. Die bekannteste Form ist sicherlich der Vertriebsmitarbeiter, dessen Aufgabe es ist, als Angestellter für das Unternehmen Geschäfte zu vermitteln und abzuschließen. Er wird in der Literatur auch häufig als Reisender bezeichnet.

Zu den unternehmensfremden Verkaufsorganen zählen z. B. die Handelsvertreter, die im Namen der von ihnen vertretenen Unternehmung Geschäfte abschließen, die Kommissionäre, die in eigenem Namen aber auf Rechnung des Herstellers handeln und die Makler, die fallweise mit Kauf- bzw. Verkaufsaufgaben beauftragt werden. In den meisten Fällen reduziert sich die Auswahl auf die Alternativen Reisender oder Handelsvertreter, da Kommissionäre und Makler zunehmend an Bedeutung verlieren. Trotz der Unterschiede in der rechtlichen Stellung haben Reisende und Handelsvertreter sehr ähnliche Aufgabenbereiche. Die Auswahlentscheidung bezieht sich primär auf die Frage, wer die Vertriebsaufgaben effektiver und effizienter lösen kann. Hier zu berücksichtigende Kriterien sind u. a. entstehende Kosten und Umsätze aber auch Kriterien wie die Steuerbarkeit und Flexibilität des Einsatzes, die Möglichkeit der Gewinnung von Marktinformationen oder die Risiken durch eine rechtliche Bindung.

Im Übrigen wird nach Bruhn die horizontale und vertikalte Absatzkanalstruktur unterschieden. Es gilt sowohl der Art der Absatzmittler, als auch deren Anzahl, unter sorgfältiger Berücksichtigung ihrer Vertriebskompetenzen zu bestimmen. In Abhängigkeit von der Art des Produkts und der bestehenden Vertriebs- und Marketingstrategie sind die Strategien Universal-, Selektiv- und Exklusivvertrieb zu unterscheiden.

Beim Universalvertrieb akzeptiert der Hersteller jeden Absatzmittler, der bereit ist, sein Leistungsprogramm anzubieten. Ziel ist die ‚Überallerhältlichkeit‘ der Produkte (Ubiquität) um einen hohen Distributionsgrad sicherzustellen. Die Strategie des Selektivvertriebs setzt voraus, dass nur diejenigen Absatzmittler akzeptiert werden, die den vorher festgelegten Selektionskriterien des Vertriebs entsprechen. Kriterien für diese Auswahl können z. B. Umsatzbedeutung, Qualität von Beratung und Service, die Preispolitik und die Geschäftsgröße und –lage sein. Werden nicht nur qualitative sondern auch quantitative Kriterien bei der Auswahl der Absatzmittler berücksichtigt, sprechen wir von Exklusivvertrieb. Den Extremfall dieser Strategie stellt der Alleinvertrieb dar, bei dem nur ein einziger Absatzmittler für ein bestimmtes Absatzgebiet die Alleinvertriebsberechtigung erteilt bekommt. Nach Homburg und Krohmer liegt ein Vorteil des Exklusivvertriebs in der Möglichkeit einen konsistenten Marktauftritt (Beratung der Kunden, äußere Anmutung der Vertriebspartner) zu gewährleisten. Für den Universalvertrieb spricht demgegenüber die umfassende Präsenz der Produkte, ein einheitlicher Marktauftritt kann wegen der Verschiedenartigkeit der Vertriebspartner nicht gewährleitet werden.

Angestellte Verkäufer

Der so genannte feste Verkäufer (kann auch ein Reisender sein) ist mit einem Dienstvertrag nach § 611 BGB fortfolgende des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB) an seinen Arbeitgeber gebunden. Dementsprechend schuldet der Arbeitgeber ihm unabhängig vom Verkaufserfolg Lohn und Fürsorge, insbesondere auch Sozialversicherungsleistungen.

Selbstständige Verkäufer

Der Handelsvertreter ist selbstständiger Kaufmann und Unternehmer der auf Provisionsbasis Geschäfte vermittelt. Im Gegensatz zum angestellten Verkäufer kann er auch für mehrere Anbieter tätig werden (so genannter Mehrfirmenvertreter), und er bestimmt selbst die Art sowie den Umfang seiner Tätigkeit, ist also nicht zu bestimmten Tätigkeiten verpflichtet. Rechte und Pflichten regelt ein Handelsvertretervertrag. Eine moderne Sonderform ist die zeitlich begrenzte Beauftragung von Handelsvertreter-Organisationen in Form des so genannten Mietvertriebs (häufig durch Callcenter und angegliederten Außendienst).

Anreizsysteme und Steuerung der Verkaufsorgane

Hier gilt es die Vertriebsorgane so einzusetzen, dass die Vertriebsziele erreicht werden. Gegenstände der notwendigen Steuerungsmaßnahmen sind hier primär die Aufteilung der Verkaufsbezirke, die Planung der Verkaufsquoten und –routen, die Besuchshäufigkeiten und Maßnahmen für Schulung und Training des Außendienstes.

Nach Philip Kotler muss die Mehrzahl der Verkäufer immer wieder ermutigt und mit besonderen Anreizen angehalten werden, ihr Bestes zu geben. Generell unterscheidet Bruhn bei den Anreizsystemen zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Materielle Anreizsysteme sind im Entlohnungssystem der Verkaufsorgane enthalten. Häufig werden diese zusätzlich zu einem Fixum nach einem Provisionssystem entlohnt. Provisionen werden zumeist als Prozentwert vom Umsatz oder Deckungsbeitrag berechnet. Darüber hinaus kommen häufig Prämiensysteme zum Einsatz, innerhalb derer Geld- oder Sachprämien für besondere Verkaufsleistungen vergeben werden. Zu den materiellen Anreizsystemen zählen auch die geldwerten Leistungen, wie Dienstwagen, Lebensversicherungen und andere Sozialleistungen.

Zu den immateriellen Anreizen zählen Beförderungen, Belobigungen, Auszeichnungen und erweiterte Verantwortungs- und Arbeitsbereiche. Auch regelmäßige Verkäufertreffen gehören in diese Kategorie. Sie bieten Abwechslung und die Gelegenheit, Vorgesetzte und Kollegen in angenehmer Umgebung kennenzulernen und sich auszutauschen Zumeist empfiehlt es sich eine Kombination verschiedener materieller und immaterieller Anreize, um den Unterschiedlichen Wertesystemen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung der Vertriebsorgane und die Wirksamkeit der Anreizsysteme ist die systematische Entwicklung der Vertriebskompetenzen aller Mitarbeiter im Vertrieb.

Nach Waldemar Pelz sind die nachfolgenden Fragen zu stellen, um wesentliche Erfolgsfaktoren von Anreizsystemen im Vertrieb zu identifizieren:

• Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen der Vertriebsmitarbeiter (Kundenbefragung)?
• Haben die Mitarbeiter unmittelbaren Einfluss auf das Ergebnis, indem sie über die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten verfügen?
• Werden durch das Anreizsystem die „richtigen“ Personen zum Vorbild gemacht und gefördert?
• Ist das Kennzahlensystem über alle Hierarchieebenen und Funktionen so widerspruchsfrei gestaltet, dass jeder erkennt, welchen Beitrag er zum Unternehmenserfolg leisten kann?
• Ist das System attraktiv für Mitarbeiter, die in der Zukunft benötigt werden?
• Verhalten sich die Mitarbeiter sowohl kunden- als auch abschlussorientiert?
• Wie stark sind die Führungs- und Umsetzungskompetenzen des Managements ausgeprägt (Mitarbeiterbefragung)?

Akquisition und Stimulierung der Vertriebssysteme

Kernfrage ist hier nach Auffassung Bruhns, inwieweit eine endabnehmer- oder absatzmittlergerichtete Strategie zu verfolgen ist: Bei der endabnehmergerichteten Strategie (Pull-Strategie) werden primär die Konsumenten über den Einsatz von Vertriebs- und Kommunikationsinstrumenten angesprochen. Ziel ist die Erzeugung einer aktiven Nachfrage bzw. eines Nachfragesogs für die beworbenen Produkte. Somit dürften sich die Absatzmittlern gezwungen sehen, die Produkte zur Befriedigung der Kundennachfrage zu listen. Die absatzmittlergerichtete Strategie (Push-Strategie) hat das Ziel, die Bereitschaft der Absatzmittler die eigenen Produkte aufzunehmen und zu unterstützen zu fördern. Dies geschieht durch den Einsatz von Anreizen, wie z. B. der Verbesserung von Handelsspannen, der Gewährung von Rabatten, Boni und Finanzhilfen und der Übernahme von Serviceleistungen beim Absatzmittler. In der Praxis stellen sich die Push- und Pull-Strategien nicht als alternative Handlungsoptionen dar, so Meffert und Coautoren). Vielmehr sind in der Regel Kombinationen von absatzmittler- und endverbrauchergerichteten Maßnahmen anzutreffen. Hier gilt es das verfügbare Budget optimal auf Push- und Pull-Maßnahmen zu verteilen.

Beratung des Kunden

Kunden erwarten vom Vertriebspersonal eine gewisse Beratung. Allerdings hat der Vertrieb letztlich das Ziel, Gewinn zu erwirtschaften (Gewinnerzielungsabsicht). Nur wenige, mehrheitlich staatlich gehaltene Unternehmen verfolgen das Ziel einer Grundversorgung der Bevölkerung mit Infrastruktur oder Verwaltungsdiensten. Privatwirtschaftliche Unternehmen streben hingegen danach, sich gegen ihre Mitbewerber durchzusetzen. Deswegen streben sie nicht nach Markttransparenz und informieren potenzielle Kunden i. d. R. nicht objektiv und umfassend, insbesondere nicht über die Schwächen des eigenen Produktes oder über die Stärken der Mitbewerber (siehe Asymmetrische Information). Für eine vollständige und objektive Beratung (symmetrische Information) sollte der Käufer sich also nicht auf den Verkäufer verlassen, sondern einen unabhängigen Berater einschalten, beispielsweise einen Makler.

Dementsprechend sehen Auftrag- bzw. Arbeitgeber mit höchster Priorität die Verkaufszahlen und nur bei sehr beratungsintensiven Investitionsgütern auch die Kompetenz von Vertriebsmitarbeitern als Berater. Überspitzt formuliert: sie lassen ihre Vertriebsmitarbeiter gerade so viel wissen, dass diese das Produkt verkaufen können. Über Nachteile und Risiken des Produkts, über Stärken der Mitbewerber oder über die genaue Praxis der Schadensregulierung bei Versicherungen werden Verkäufer häufig überhaupt nicht informiert.

Wenn fehlende Fachkompetenz durch gekünstelt souveränes Auftreten kompensiert wird, resultieren hieraus oft eine latente Unverbindlichkeit und mangelnde Authentizität vieler Verkäufer. Der Umgang mit kritischen Kunden wird als Zeitverschwendung betrachtet und von der Vertriebsleitung vor allem im Bereich des Direktvertriebs von Konsumgütern und normierten Finanzdienstleistungen oder Nahrungsergänzungsprodukten ausgeklammert. Da konsumnahe Branchen aus volkswirtschaftlicher Sicht aufgrund ihrer hohen Umsätze eine starke Bedeutung haben und selbst seriöse Hersteller oft eigenständige operative Vertriebseinheiten mit zum Teil skurrilen Verkaufsmethoden organisieren (siehe z. B. Multi Level Marketing-Publikationen), prägen aggressive Philosophien den Verkäuferberuf in der Öffentlichkeit nachhaltiger als beispielsweise die überwiegend seriöse Beratungspraxis der vergleichsweise wenigen Verkäufer im Investitionsgütermarkt oder der vielen Fachkräfte im Ladenverkauf.

Positiv bringen sich insbesondere solche Unternehmen ein, die stark von der Beratungsleistung ihrer Verkäufer abhängen und auf langfristige Kundenkontakte angewiesen sind und ihre Verkäufer daher fest einstellen oder langfristige Handelsvertretungen einrichten. Angesichts kurzer Produktlebenszyklen und/oder einer überschaubaren Anzahl untereinander bekannter potenzieller Kunden kann sich ein Anbieter keine schlechte, d. h. für ihn kostengünstige Beratung leisten.

Die dem zugrunde liegende Kosten-Nutzen-Betrachtung ist für den Einsatz von Verkäufern im Rahmen der Distributionspolitik des Marketings anzufertigen.

Außeruniversitäre Weiterbildung

• Geprüfte(r) Fachberater/in im Vertrieb - deutschlandweit anerkannter IHK-Abschluss (IHK - Weiterbildungsstufe I)
• Fachkaufmann/-frau für Vertrieb - europaweit anerkannter IHK-Abschluss (IHK - Weiterbildungsstufe II)

Verbände

• Berufsverband der Verkaufsförderer und Trainer e.V. (BDVT)
• Bundesverband Deutscher Verkaufs- und Vertriebskräfte BDV e.V.
• Bundesverband Deutscher Vertriebsfirmen e.V. (BDV)
• Bundesverband Direktvertrieb Deutschland e.V.
• Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb

Literatur

• Anderson, James K. et. al.: Business Market Management. Pearson 2009, ISBN 978-0-13-208996-8
• Belz, Christian: Verkaufskompetenz, Wien 2001, ISBN 3-7064-0574-1
• Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, ISBN 973-3-8349-0352-5
• Geml, Richard/Lauer, Hermann: Marketing- und Verkaufslexikon, 4. Auflage, Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2
• Homburg, Christian & Krohmer, Hardy: Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2006, ISBN 978-3-8349-0289-4
• Homburg, Christian & Krohmer, Hardy: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1656-3
• Homburg, Christian u.a.: Sales Excellence, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0015-X
• Kotler, P., Keller, K., Bliemel, F.: Marketing Management, 12. Auflage, München 2007, ISBN 978-3-8273-7229-1
• Küng, Pius u.a.: Key Account Management, St. Gallen 2002, ISBN 3-907100-11-5
• Meffert, Heribert u.a.: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-4096-9018-8
• Pelz, Waldemar: Strategisches und Operatives Marketing, Norderstedt 2004, ISBN 3-8334-0634-8
• van Eckert, Heiko: Praxishandbuch Vertrieb, Berlin 2005, ISBN 3-589-23681-7
• Weis, Hans Christian: Marketing, 14. Auflage, Leipzig 2007, ISBN 978-3-4705-1374-4
• Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 4. Auflage, München 2008, ISBN 978-3-8006-3538-2
• Witt, Jürgen: Prozessorientiertes Verkaufsmanagement, Wiesbaden 1996, ISBN 3-409-13567-7

Siehe auch

• Absatzmittler
• Abverkauf
• After-Sales-Management
• Customer-Relationship-Management
• Distributionspolitik
• Nachfassen
• Netzwerk-Marketing
• Preispolitik
• Presales
• Produktpolitik
• Verkaufsförderung
• Vermarktung
• Vertriebscontrolling

Weblinks

Wiktionary: Verkauf – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• Große Sammlung frei zugänglicher Checklisten zum Bereich Verkauf/Vertrieb
• Ausbildungsinhalte im Verkäuferberuf des Einzelhandel (IHK PDF-Dokument)
• Grundgedanken ethisch-moralischer Grundsätze im Vertrieb