Das Open System Model (OSM) beschreibt einen systemischen Ansatz aus der Praxis für die Praxis. Der Ansatz ist allgemein anwendbar für Systeme, speziell für komplexe soziale Systeme. Dies gilt sowohl für Familien und Partnerschaften wie auch für Organisationen oder deren Teilsysteme wie Abteilungen, Arbeitsgruppen und Teams, als auch für Gesellschaftssysteme. Anwendungsgebiete sind Analysen, Beratung und Coaching.
Ergebnis einer Anwendung nach dem OSM ist Klarheit über die Funktion und Rolle des betrachteten Systems innerhalb seines Kontextes (übergeordnetes System) sowie über Optimierungspotenziale innerhalb des Systems und Lösungsmöglichkeiten bei existierenden Blockaden und Herausforderungen. Das Modell führt weg von der Problemorientierung und Symptombehandlung, hin zur Ursachenorientierung und Lösungen.
Das OSM unterscheidet sich von anderen systemischen Ansätzen durch die Art des systemischen Denkens. Gegenüber dem vernetzten Denken (Systemdenken 1. Ordnung) und dem ganzheitlichen Denken (Systemdenken 2. Ordnung) stellt das OSM den Begriff des Denken in Ebenen (Systemdenken 3. Ordnung) in den Mittelpunkt. Damit wird ein Denken bezeichnet, das außer dem Bezug zum eigenen Zielsystem gleichzeitig sowohl über dieses hinaus als auch in dessen Teilsysteme hinein führt. Dies ist Voraussetzung dafür, dass reife Angehörige des Systems nicht nur Verantwortung innerhalb des Systems übernehmen können, sondern auch Verantwortung für das System übernommen werden kann.
So angewandt erzeugt der Ansatz nach OSM einen umfassenden Wandel in der Denkweise und in den Haltungen, die allen Handlungen zugrunde liegen. In diesem systemischen Denken, das Verbindungen in den Mittelpunkt rückt, wird z. B. der Begriff der Konkurrenz oder des Wettbewerbs sinnlos, da diese Haltung im Gesamtkontext nicht optimal ist.
Grundlagen und Herkunft
Hier wird eine generelle Einleitung gegeben, inwieweit systemisches Denken und Handeln unser alltägliches Handeln und Denken schon immer beeinflusst hat. Ebenso gibt es Beispiele für Mangel an systemischen Haltungen.
Der Ansatz wurde von Kambiz Poostchi aus der Praxis mit Teambildungsprozessen entwickelt und später auf Organisationsentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung, Familien und auf gesellschaftliche Fragen angewendet. Daher ist die Anwendung in der Praxis offensichtlich und macht den Unterschied zu anderen Modellen deutlich.
Der Ausgangspunkt des OSM sind die von Peter Senge für die Lernende Organisation angegebenen Disziplinen Teamlernen, gemeinsame Visionen, Persönliche Reife, mentale Modelle und speziell die 5. Disziplin Systemdenken[1].
Führung ist die Schlüsselkompetenz.
Einflüsse verschiedener Systemtheorien
Klassische Systemtheorien
Arten des Systemdenkens im OSM
Systeme sind Verbindungen von Einzelteilen, die zusammen wirken. Falls eine Anordnung geteilt werden kann, ohne dass die Identität verloren geht, handelte es sich nicht um ein System. Wenn ein System geteilt, bzw wenn einem System ein Teil entfernt wird, verliert es seine Identität, ist es kein System mehr. Insofern stehen beim Systemdenken die Verbindungen, Anordnungen und Wechselwirkungen im Mittelpunkt.
Vernetztes Denken - Denken in Netzwerken
Beim Netzwerkdenken stehen Beziehungen im Mittelpunkt, Falls die Beziehungen gut sind, ist Kooperation möglich; falls nicht, werden Partner ausgetauscht. Dieses Handlungsmuster ist sowohl in Partnerschaften zu beobachten, wo die Suche nach dem richtigen Partner die Lösung zu sein scheint, als auch in unternehmerischen Organsationen, in denen man sich von unbequemen Mitarbeitern trennt und die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter zentral ist. Krisen werden nicht vertragen, da an den Beziehungen nicht gearbeitet werden kann, weil eine gemeinsame Basis fehlt. Die Verantwortung der beteiligten Akteure äußert sich daher im Festhalten an Beziehungen so lange es geht, genannt Loyalität.
Beispiel: Unternehmen sollten sich daher nicht so sehr darum bemühen, die besten Mitarbeiter zu finden, sondern vielmehr sie systemisch zu entwickeln.
Ganzheitliches Denken - Denken in Ganzheiten
In diesem Denken begreifen sich die jeweils bereits vernetzten, individuellen Systemelemente als Teil eines größeren Ganzen. Es gibt hier bereits Eigenschaften, die zum System gehören, die also nicht einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können - Emergenz. Verantwortung kann im System übernommen werden. Hier beginnt Management.
Denken in Ebenen
Führung hingegen muss über die Grenzen des eigenen Systems hinausdenken können, um Verantwortung für das System übernehmen zu können, da sich das System nicht über seine Elemente, sondern über seine Zugehörigkeit zum übergeordneten System definiert, in dem ein notwendige Funktion ausgeführt wird. Wettbewerb ist also keine sinnvolle Kategorie mehr, wenn beispielsweise eine Abteilung eines Unternehmens relativ besser dasteht als die Nachbarabteilung oder die Nachbarabteilung sogar absolut geschwächt wird, da sich die Abteilung letztlich selbst schwächt, weil das übergeordnete Bezugssystem geschwächt wird.
Klassische Systemtheorien - Einordnung in das OSM
Systemtheorie ist der Versuch eines logischen Ganzheitsdenkens. Zentral ist die Vorstellung / Konzept vom Aufbau von komplexer Systeme als ein Ganzes, das aus zusammenwirkenden Teilen zusammengesetzt ist, die sich wiederum durch ihre gemeinsame Funktion von der gemeinsamen Umwelt abgrenzen. Mit seiner Hilfe wird versucht, siehe (Ludwig) durch Erklärung von Bestandteilen von Systemen, das Gesamtsystem zu verstehen.
Systemtheorie ist ein breit angelegter Begriff. Ursprung 19xx von xxx Bertalanffy, Kybernetik (Wiener) später angewandt auf Biologische Systeme (Maturana Varela) und soziale Systeme (Luhmann.
In der Systemtheorie in den Ingenieurwissenschaften und in der Technik werden beispielsweise Maschinen als technische Systeme aufgefasst, deren Bauteile funktional miteinander verbunden sind. Klassisches Beispiel ist das Schnittprinzip der Mechanik, wobei ein betrachtetes Bauteil von der Maschine abgeschnitten gedacht wird. Damit kann es als isoliertes Teilsystem betrachtet werden, das mit seiner Umwelt - also der ganzen Maschine - nur durch äußere Wechselwirkungen (Kräfte) verbunden ist, die etwa an den Stellen auftreten, an denen das Teilsystem mit der Maschine verbunden ist; das können Gelenke oder Verschraubungen oder Schweißstellen sein.
In der Thermodynamik kommt das Phänomen der Irreversibilität verstärkt hinzu, das durch den 2. Hauptsatz beschrieben wird. Dieser postuliert, dass in geschlossenen Systemen keine Zuständsänderung ohne Entropiezunahme stattfinden kann, in offenen Systemen kann die Entropie abnehmen, jedoch nur auf Kosten einer mindestens gleich großen Entropiezunahme in der Umgebung des Systems. Bekannt ist die Theorie nichtlinearer dissipativer Systeme. In einem solchen System kann ein Gleichgewicht, also ein stabiler Zustand, nur dadurch aufrecht erhalten werden, dass von außerhalb des Systems Energie zugeführt wird. Prigogine. Man spricht vom Fließgleichgewicht.
Mit zunehmender Komplexität von Systemen wird das Gesamtergebnis von vielen Einzelelementen hervorgebracht. Prinzipiell sind alle mit einander verbunden, dass zwangsläufig ungewollte Nebenwirkungen entstehen. Im extremfall führt dies durch Unübersichtlichkeit zu Unfällen (Katastrophentheorie) oder unkontrollierbaren Zuständen (Chaostheorie).
In der NAchhaltigkeitsbewegung wird versucht, das ganzheitliche Denken den Vordergrund zu stellen, dieses entsprähe im OSM dem Systemdenken 2. Ordnung, das also bei Handlungen bereits das Gesamtsystem gesehen wird.
Beschreibungsversuche versuchen darauf einzugehen, das bei der reduktionistischen Vorgehensweise Information ausgeblendet und damit verloren geht.
Die Welt als untereinander verbundene Systeme aufzufassen, hilft dabei,
Begriff Wechselwirkung
Begiff Analogie.
Im Sinne des OSM handelt es sich hier meist um vernetzte Systeme - Systemdenken 1. Ordnung, nämlich, dass Einzelteile mit einander verbunden sind, d. h. wechselwirken, und ein daraus zusammengesetztes Ergebnis zustandekommt Falls das ganze im Blick steht, geht es um (Systemdenken 2. Ordnung). Der Beschreibung der Wechselwirkung kommt dabei ein besonderes Interesse zu, dies wird in Modellen verwendet, um beispielsweise die komplexe Wirkung verbundener Einzelteile zu untersuchen, zu verstehen oder vorherzusagen.
Grundkonzept und zentrale Begriffe des OSM
Grundstruktur offener Systeme
Die Grundstruktur offener Systeme des OSM ergibt sich aus dem Denken in Ebenen. Damit liegt außer dem betrachteten System jederzeit auch das übergeordnete System und das untergeordnete System im Fokus des Betrachters. Falls dies zum Beispiel ein Abteilungsleiter eines Unternehmens ist, so ist für diesen der übergeordnete Bereich oder das gesamte Unternehmen als übergeordnetes System in Frage, und als untergeordnetes System die innere Gliederung der Abteilung wie Gruppen oder die einzelnen Mitarbeiter der Abteilung.
Grundprinzipien:
- Keine Funktion ohne Bedarf im übergeordneten System
- Führung vs Management
- Führung muss führen (sonst degeneriert das System, wird parasitär, entropisch)
- Es gibt nicht den richtigen Führungsstil. Der Führungsstil richtet sich nach dem Reifegrad der zu führenden Mitarbeiter bzw Systemeinheit.
Offene Systeme: für solche Systeme gibt es einen Bedarf im übergeordneten System. Dieser Bedarf wird erfüllt durch die Mission = den Auftrag. Wenn dies Sinn macht, stärkt es die immunkraft des systems.
So könnten sich Autokonzerne über ihren Nutzen = Mobilität definieren und nicht über das Produkt = Auto. Geschlossene Systeme können parasitär werden, d. h. sie gelangen in den Zustand der auflösung (Entropie). Beispiel Abwrackprämie vom Staat wenn der autoabsatz stockt (2005?). Beispiel für ein geschlossenes System: wenn die Anbindung zum übergeordneten System fehlt oder verloren gegangen ist, wird die Führungsmöglichkeit im System geschwächt. Sozial ist auch wirtschaftlich, letztlich.
Die Systemnanalyse erfolgt daher nicht reduktionistisch, sondern am ganzen System.
Leitbild machen
Systemverantwortung heißt: keine Systemverletzungen begehen.
Aus einem Bedarf entsteht eine Mission / ein Auftrag. Um diesen erfüllen zu können, werden von Personen unabhängige Funktionen definiert. Die Personen übernehmen dann Rollen um die Funktionen zu erfüllen; sie beginnen dies stets auf der Stufe der Dependenz.
vgl. Artikelstruktur über GFK (Rosenberg), BSC (Kaplan und Norton) und NLP (John Grinder)
Systemische Leitprinzipien (Bjørn mit Andy)
Zugehörigkeit, Achtsamkeit, und Ordnung sind die drei Leitprinzipien des OSM. Ihre Beachtung bestimmen die Effektivität und Effizienz eines sozialen Systems (Unternehmen, Organisation) maßgeblich.
Die Wechselwirkungen dieser Leitprinzipien erfordern ein geregeltes Zusammenwirken (wer?) (und harmonisches Gleichgewicht) innerhalb des Systems. (Satz?) Werden Prinzipien verletzt oder nicht beachtet führt das in der Regel zu Ungleichgewicht, Blockaden und Hindernissen innerhalb eines Systems. Beispiele sind etwa Neid, Gier, Korruption, Stagnation, Machtmissbrauch, u.ä.
Diese Prinzipien bilden einen Leitfaden, der für die Richtung, in welche sich ein System entwickelt, von entscheidender Bedeutung ist.
Zugehörigkeit
Ein System gemäß OSM ist auf der Ebene des Systems selbst nicht definierbar. Es definiert also sich nicht durch die einzelnen Teile, aus denen es besteht, sondern über die Zugehörigkeit zur nächst höheren Ebene (übergeordnetes System). Identität, Sinn und Zweck des Systems leiten sich aus diesem Bezug ab und bestimmen die Aufgaben und Rollen, die im Sinne des übergeordneten Systems verbindlich zu übernehmen sind. Menschen, die sich einem System zugehörig, wertgeschätzt und gleichwertig fühlen, sind nicht nur über hierarchische Zuordnungen untergeordnet im System verankert, sondern sind selbst am System angebunden; sie haben daher eine höhere Verbindlichkeit/ein höheres Committment für das System. Diese Verbindung zerbricht beispielsweise, wenn Mitarbeiter in die innere Kündigung gehen.
Achtsamkeit
Achtsamkeit bedeutet, mutig und offen Veränderungssignale wie Absatzrückgänge, Fluktuation oder Konflikte anzuerkennen und entsprechend zu reagieren. Verdrängte oder tabuisierte Probleme kehren in der Regel nach solcher Problembehandlung rasch und stärker als zuvor zurück. Gefragt ist Lernfähigkeit - die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln.
Offene Systeme sind ständigen Veränderungsprozessen ausgesetzt. Die Veränderungssignale zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren sind die großen Herausforderungen. Daher gehören zum Leitprinzip Achtsamkeit Prinzipien wie Hinschauen, Lernfähigkeit und die Bereitschaft, sich zu entwickeln. Verdrängte, tabuisierte, „nicht gesehene“ oder nur unvollständig gelöste Probleme kehren in der Regel mit wachsender Wirkmächtigkeit wieder zurück. („Erledige das Biest, solange es noch klein ist!“ Anthony Robbins)
Ständig fließende Informationen, Transparenz und Offenheit befriedigen nicht nur das Leitprinzip Achtsamkeit, sondern fördern das kreative Potenzial der Mitglieder Systems. Dies führen zu einer „lernenden Organisation“ und befördert damit zugleich die Zugehörigkeit.
Ordnung
Ordnung ist notwendig, um handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben. Die wichtigste Funktion in einem sozialen System ist „Führung“, die wichtigste Regel lautet „Führung muss führen!“
Das Wohlergehen des übergeordneten Systems sichert auch das Fortbestehen und das Wohl seiner Systemmitglieder. So gilt es im OSM als unerlässlich als Teil eines sozialen Systems verantwortungsvoll und initiativ im Rahmen der systemischen Kompetenz seine Aufgaben und Rollen zu erfüllen.
Eine der wichtigsten Funktionen im Rahmen eines Systems ist Führung und die Grundregel lautet „Führung muss führen“. Die Rolle der Führung und jede andere Funktion innerhalb eines Systems ergibt sich aus dem Bedarf des ÜS und wird daraus abgeleitet und wird im Sinne der Verantwortung für das Systemwohl erfüllt
Diese Prinzipien der Ordnung sind neben einigen anderen - Ausgleich Geben u. Nehmen, Anerkennung von Leistung und Dauer der Zugehörigkeit (Erstgeborener) usw., notwendig, um in einem System Handlungs- und Entscheidungsfähig sicher zu stellen.
Leitbild (Bjørn mit Markus)
Bisherige Ansätze verwenden ebenfalls den Begriff Leitbild; dort ist dieser outputorientiert. Das OSM braucht den Leitbildbegriff für die Anbindung an das übergeorndete System, also inputorientiert.
Dem Leitbild als schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien (Unternehmensleitbild) widmet der OSM Ansatz besondere Beachtung. Im Hinblick auf die zentrale Bedeutung der Offenheit wählt das OSM - im Gegensatz zu vielen anderen outputorientierten Konzepten - einen inputorientierten Ansatz. (Was heisst das?)
Funktion und Rolle (warum tauchen beide Worte gemeinsam auf?) eines Systems und davon abgeleitet die innere Struktur, Kultur und Performance des Systems, ergeben sich nicht aus seinem Output oder seinen Kompetenzen, sondern aus seiner systemischen Ausrichtung auf ein übergeordnetes Ganzes (=Zugehörigkeit). In Folge dessen stehen Klarheit und Eindeutigkeit der Definition des übergeordneten Systems am Beginn und im Zentrum der Leitbildarbeit. Die energiesichernde (?) Anbindung des Systems ergibt sich nicht aus einer Orientierung an den Einzelinteressen seiner Kunden, an relevanten Umweltbereichen oder an Stakeholder-Interessen, sondern sie ergibt sich aus dem Bewusstsein, aus seinem Beitrag und aus seiner Verantwortung gegenüber einem (größeren) Ganzen (Ebenenwechsel).
Insofern die Sicherstellung der Offenheit eines Systems Aufgabe der Führung ist, ist die Formulierung und laufende Adaptierung des Leitbildes kein demokratischer Prozess, sondern ureigenste Führungsarbeit. In mehrschichtigen (i. Ggs. zu hierarchischen) Systemen verläuft dieser Prozess von höheren Ebenen zu den jeweils niederen mit der Zielsetzung, letztlich alle Subsysteme bis hin zu den Systemmitgliedern durchgängig an den Energiefluss aus dem übergeordneten System anzubinden. Eine im Verlauf der Konkretisierung des Leitbilds intensiver werdende, reifespezifische Einbindung aller Systemmitglieder im Erstellungsprozess soll entsprechendes Verständnis, Zugehörigkeit und „ownership“ auf Ebene der Elemente bewirken.
Die (eigentliche) Mission des Systems wird wirksam, wenn sie von allen Elementen des Systems verstanden, gelebt und letztlich im Output als Systemverhalten sichtbar wird. Diesem Sichtbarwerden und Umsetzen im Systemumfeld dienen im OSM Leitbild klare Aussagen über die Wirkfaktoren:
- Unternehmensidentität,
- Unternehmensethik,
- Unternehmenskultur und
- Unternehmenspotenzial.
Sie bestimmen/definieren in logisch hierarchischer Reihenfolge das Selbstverständnis des Systems, die zentralen Werte, Struktur und Kultur sowie die Kompetenzen und Fähigkeiten. Leitbildarbeit ist mit der einmaligen Erstellung eines entsprechenden Dokumentes nicht getan. Im Interesse des Erhaltes der Offenheit des Systems braucht es einen permanenten Lernprozess dritter Ordnung in Form einer laufenden Reflexion und Anpassung.
weitere zentrale Begriffe des OSM Führung/-sstile, Management, Input / Output, Netzwerk, Anbindung, Autopoiese,
Systemische Reifeevolution (Bjørn und Nadja)
Die Entwicklung von Systemen kann in Analogie zur Entwicklung eines Menschen gesehen werden. Nachdem die anfängliche Phase der Abhängigkeit (Kindheit) überwunden wird, ist in der Pubertät die Unabhängigkeit das anzustrebende Ideal. Hierauf folgt später die Phase der verantwortlichen Eingebundenheit. Diese als systemische Reifeevolution bezeichnete Entwicklung ist durch unterschiedliche Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme gekennzeichnet. Fehlentwicklungen sind möglich.[2]
Dependenz
Abhängigkeit, die passende Strukturform ist die Hierarchie, sie gibt Sicherheit und Ordnung, die Beziehung baut auf Loyalität ( Liebe)
Independenz
1. Unabhängigkeit, 2. Selbständigkeit; Pubertät = Abnabelung von den Führungspersonen/Eltern bei gleichzeitigem eigenen Andocken am übergeordneten System (Unternehmen, Familie). Gleichzeitig muss sich der Führungsstil ändern. Hier wird es möglich, verantwortung im System zu übernehmen und damit einen Beitrag für das System zu leisten.
Interdependenz
Durch eigenständiges Andocken am übergeordneten System ist bewussten Verantwortungsübernahme möglich und Verantwortung für das System wird möglich.
Fehlentwicklungen
Erwachsenendependenz, Co-Dependenz
Parallelen aus der Organisationsentwicklung:
aus: http://www.pionierbasis.com/2011/06/die-4-entwicklungsphasen-einer-organisation/
Pionierphase
Das Unternehmen befindet sich in Aufbruchsstimmung. Arbeitsteilung gibt es im Prinzip nicht, die fachlichen Ansprechpartner sind unklar. Häufig lassen sich ähnliche Strukturen wie in einer Familie wieder finden. Der Gründer führt das Unternehmen durch Überzeugung. Es gibt wenig Strukturen wie Prozessbeschreibungen, man könnten auch sagen Organisation auf Zuruf.
Differenzierungsphase
Der Übergang zur Arbeitsteilung wird offensichtlich, da aufgrund des Wachstums mehr Ordnung in den Laden muss. Die typischen Organigramme werden gezeichnet mit entsprechenden Stellenbeschreibungen. Der Gründer muss nicht unbedingt der “Manager” sein. Kontrolle und Steuerung erhalten erstmals Stellenwert. Fachkompetente Mitarbeiter können sich nur über (ungeliebte) Führungsverantwortung nach “oben” arbeiten.
Integrationsphase
Weg vom Organigramm hin zu Prozessen. Die Abteilungssilos werden aufgelassen. Soziale Fähigkeiten erhalten einen neuen Stellenwert. Teilweise könnte man von einem zurück zu den Wurzeln (Pionierphase) sprechen auf Basis der Fortschritte der Differenzierungsphase. Der Manager wird zum Förderer seiner Mitarbeiter, weg von Kontrolle und direkter Einflussnahme.
Dann gibt es noch die Assoziationsphase
Funktionen in offenen Systemen
Wesentliche Funktionen in offenen Systemen sind Führung, internes Management und externens Management.
Anwendungen in der Praxis
Beispiele (noch zu bearbeitender text)
Unternehmensführung nach systemischen Grundgesetzen erfolgreiche Anwendung in Unternehmen: Führungskräfteschulung, Leitbildarbeit nach OSM, Teamentwicklung und Organsationsentwicklung, z. B. Siemens Aera West BH Dornbirn Amt der Vorarberger Landesregierung Sysdent ELAS Sparkasse
Organisationsanalysen / Unternehmensanalysen
Organisationsentwicklung
Erfolgreiche Beispiele für gelungene Systeme wie der Wohlklang eines Orchesters, die Leistung einer Fußballmannschaft oder Synergien in einem Team zeigen, dass für den Erfolg der Gemeinschaft und damit für den Erfolg jedes Einzelnen neben Einzelelementen wie Führungskräfte auch Mitarbeiter, Instrumente, Prozesse, etc. vor allem deren harmonisches Zusammenspiel ausschlaggebend sind.
Familien
Familienrat
Grenzen des OSM / Kritik
kritische Anmerkungen
Siehe auch (optional)
Literatur
- Decker, M. (2010): Die Falle Mangel an Zugehörigkeit, Ordnung und Achtsamkeit. Lernende Organisation, Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, Nr. 55, Mai/Juni 2010 S. 23-24.
- Ludwig, B. (2001): Management komplexer Systeme - xghs. Edition Sigma, Berlin, Germany.
- Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt/M.,Suhrkamp, 1984
- Poostchi, K. (2013): Der Sinn für das Ganze - Von der fragmentierten Gegenwart zur systemischen Zukunft. OSYS Publishing, Jenbach, Austria.
- Preston, A. / Spadinger, E. (erscheint 2014): Systemische Aufstellungsarbeit nach OSM. Carl Auer verlag.
- Radatz, Sonja: Evolutionäres Management. Antworten auf die Management- und Führungsherausforderungen im 21. Jahrhundert, Verlag Systemisches Management, 2003
- Senge, P. (2003): Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1996, 9. Auflage 2003.
- Varga von Kibéd, Matthias und Sparrer, Insa: Ganz im Gegenteil, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2005
- weiter Artikel von Kambiz,
- Stefan Hagen,
- Berta Schreckeneder
- Nadja Summerberger
Weblinks
Netzwerk: http://www.inisa.org
Systemprinzipien: http://www.markusdecker.at
Familienrat: http://www.youtube.com/watch?v=Ibeq0T81dqo
Kambiz Poostchi: Führung muss Führen: http://www.youtube.com/watch?v=aptSS0ocRJE
Berta Schreckeneder: Führung und Denken http://www.viewconsult.de/blog/fuhrung-und-denken.html
Einzelnachweise (optional)
Anmerkungen, Quellen o. Ä. (wenn mit Fußnoten gearbeitet wird; Einsatz, Bezeichnung und Platzierung in Gliederung ist umstritten, vgl. dieses Meinungsbild sowie allgemein Belege.)
Formatierungshilfen (werden später vom Autor Maleras gelöscht)
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