The Linde Group
Mit Gasen und Prozess-Anlagen, die Gase durch Verflüssigung in ihre Bestandteile zerlegen, ist 'The Linde Group' unter Prof. Dr. Wolfgang Reitzle wieder im Kerngeschäft des einstigen Familienunternehmens angekommen. Heute (2012) beherrscht Linde neben der Erzeugung von Gasen sowie der Herstellung von Gas- und Sauerstoffanlagen jeder Größenordnung inzwischen auch die gesammte Wertschöpfungskette in der Erdgasbehandlung. Beim LKW-Tansport und bei der Gaselagerung wird der natürliche Vorteil genutzt, daß das Volumen eines verflüssigten Gases sich um das 600-fache reduziert.
1870 war Jules Verne im Zusammenhang mit der Brennstoffzelle der Meinung, daß die Energie von morgen das Wasser sein könnte, wenn es durch elektrischen Strom zerlegt wird in die Elemente Sauerstoff und Wasserstoff. Im selben Jahr war ein Preisausschreiben der Nukleus für die Konstruktion einer Kältemaschine, mit der Luft in einem kontinuierlichen Prozess verflüssigt wurde. Professor Carl Linde hatte auf der Basis theoretischer Erkenntnisse in der Thermodynamik einen praktisch einsetzbaren Apparat zur Erzeugung tiefer und tiefster Temperaturen konstruiert, mit dem die Luft bei sehr tiefen Temperaturen verflüssigt wurde und - wenig später - auch in ihre Bestandteile zerlegt werden konnte.
Aus naheliegendem Geschäftsinteresse stellte eine Münchner Brauerei Professor Linde Räumlichkeiten und finanzielle Mittel zur Verfügung und MAN Augsburg beteiligte sich aktiv an der Konstruktion der einer Kältemaschine, die ohne 'mechanische Mittel' nicht auskamen.
In einer Denkschrift zum 50-jährigen Jubiläum der Linde AG (1879-1929) heißt es : "Auf die großen Vorteile der unmittelbaren Kühlung von Flüssigkeiten und Lufträumen durch den Kälteträger selbst, oder durch kalte Sole, ohne Verwendung von künstlichem oder Natureis, hatte Carl Linde schon 1873 in einem Vortrag auf dem internationalen Brauerkongreß während der Weltausstellung in Wien hingewiesen".
Künstliches Eis für Brauerein, kühle Lagerhäuser und Eislaufflächen - all das waren längst große Erfolge, als Carl Linde 1891 sich entschloss, seine bisherigen Forschungen als unabhängiger Wissenschaftler in seiner firmeneigenen Versuchsstation an der Münchner TU weiter zu verfolgen.
Nach 11 Jahren erfolgreicher Vorstandstätigkeit in der Gesellschaft für Linde's Eismaschinen von Wiesbaden kehrte Carl Linde 1891 nach München zurück, um an der TU nach intensiver Weiterentwicklung und Vertiefung seiner Erkenntnisse, seine bahnbrechende Erfindung im Jahre 1895 vorführen zu können.
Zu dem freudigen Ereignis schreibt der Erfinder :
"Nachdem alle Vorbereitungen getroffen waren und der Apparat, wie erwähnt, zwei Tage vorher abgekühlt worden war, wurde am 29. Mai 1895 die Verflüssigung der Luft erreicht. Dann ließen wir zwischen aufsteigenden Wolken die schöne, bläulich gefärbte Flüssigkeit in einen größeren Blecheimer sich ergießen. Die stündliche Ausbeute betrug ungefähr 3 Liter. Zum ersten Male war in solcher Größenordnung Luft verflüssigt worden und mit Hilfsmitteln, welche gegenüber den bisher gebrauchten von verblüffender Einfachheit waren."
5 Jahre später war in Höllriegelskreuth bei München die Abtrennung von reinem Sauerstoff und wenig später von reinem Stickstoff aus der Luft gelungen.
1902 wird in Höllriegelskreuth der erste 'Luftzerleger' gebaut, dem ein weiteres Patent Carl von Lindes zugrundeliegt, mit dem Sauerstoff in beliebiger Reinheit gewonnen werden kann.
Für die Erfindung von Professor Linde gab es alsbald ein globales Ineresse:
1906 beteiligt sich Linde an der British Oxygen Co. Ltd. in London und wird Mitbegründer der Internationalen Sauerstoff-Aktiengesellschaft Berlin, die Sauerstoffwerke gründet zum Gasevertrieb im Ausland. Es kommt zu Gründungen in Barcelona, Stockholm und in Wien, zu einer Beteiligung in Luzern, sowie zu Lizenzvergaben in vielen anderen Ländern.
Aber 1914 verursacht der erste Weltkrieg zum ersten Mal den Verlust wesentlicher Schutzrechte, wichtiger Niederlassungen und Beteiligungen im Ausland.
Die beiden Söhne des Firmengründers Richard und Friedrich Linde, hatten wichtige Positionen inne und waren im Vorstand für technische Weiterentwicklungen in Höllriegelskreuth verantwortlich.
Zunächst hatte 1908 der 6 Jahre ältere Sohn Dr. Friedrich Linde als Prokurist die Leitung der ganzen Abteilung B im Vorstand übernommen.
1928 wurde Dr. Richard Linde, der 2. Sohn Carl von Linde's als Prokurist in den Vorstand berufen - zur gleichen Zeit übrigens, wie sein gleichaltriger Schwager Rudolf Wucherer, der in Höllriegelkreuth 'neben' Dr. Richard Linde für die Konstruktion und Inbetriebnahme von Anlagen zuständig war. Ebenfalls gleichzeitig war beiden Jahre zuvor Prokura erteilt worden.
1934 stirbt Carl von Linde im Alter von 92 Jahren.
An dieser Stelle sei an eine Episode des 10-jährigen Carl Linde erinnert, der in Kempten ein neu eingerichtetes Lehrinstitut ohne die übliche Aufnahmegebühr besuchen sollte, weil sein Vater dort den Religionsunterricht erteilte. Der sonst so eifrige Schüler litt unter dieser Bevorzugung so stark, daß er allen Lerneifer und Respekt gehen Schule und Lehrer verlor. Im Jahre 1853 durfte er deshalb an das humanistische Gymnasium in Kempten zurückkehren.
Der Generationswechsel :
1952 wird der Schwiegersohn des Firmengründers Rudolf Wucherer Vorsitzender des Vorstandes, 1961 dessen Sohn Johannes Wucherer, ebenfalls Vorsitzender des Vorstandes.
Die Beförderung der angeheirateten Verwandtschaft in den Vorstand mündete mit Johannes Wucherer in eine lange geführte Strategiedebatte, die damit endete, daß Dr. Hermann Linde, ein Enkel des Firmangründers auf eigenen Wunsch aus der Firmengeschichte ausschied :
Für großtechnische Lösungen in der Petrochemie war die "Gesellschaft für Linde's Eismaschinen AG" unter Leitung von Dr. Hermann Linde Anfang der 1960er Jahre des vorigen Jahrhunderts vom Apparatebau zum schlüsselfertigen und maßgeschneiderten Großanlagenbau übergegangen, mit neuen Verfahren und Konstruktionen, in denen neben sehr tiefen auch sehr hohe Temperaturen eine Rolle spielen.
Ungeachtet dieser innovativen, umsatzstarken und in der Summe gewinnträchtigen Geschäftsausdehnung im auf HighTec spezialierten Höllriegelskreuth bei München verschob sich das Machtzentrum im kommerziell diversifizierten Lindekonzern zusehends nach Wiesbaden, wo erstmals in der Firmengeschichte ein Kaufmann an die Spitze drängte und mit Aquisition nach Größe und Einfluß strebte.
Die Strategiedebatte :
Trotz guter Geschäfte mit maßgeschneiderten Großanlagen verschärfte sich der Gegensatz zwischen Höllriegelskreuth und Wiesbaden, der in Wirklichkeit ein Gegensatz war zwischen zwei sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten im Lindevorstand :
Immer wenn es ums Wesentliche ging, waren wir unterschiedlicher Meinung. So beschrieb später Dr. Hans Meinhardt sein Verhältnis zu Dr. Hermann Linde.
1972 übergab Johannes Wucherer aus der Linie eines Schwiegersohnes des Firmengründers sein Amt im Vorstand zwar noch an Dr. Hermann Linde, um selber in den Aufsichtsrat zu wechseln. Mit Unterstützung Wucherers beschlossen Vorstand und Aufsichtsrat der Linde AG "eine Neuordnung der Kompetenzen mit der Folge einer stärkeren Stellung der Zentrale in Wiesbaden" mit Durchgriffsmöglichkeiten auf die Führungsebene aller Sparten.
Es war in Vorstand und Aufsichtsrat ständig zu heftigen Auseinandersetzungen gekommen und die Stichworte dazu lieferte meist Dr. Hans Meinhardt, der auch dafür gesorgt hatte, daß Hannes Kneissl, zuletzt von Dr. Hermann Linde in den Vorstand geholt, die Firma verließ.
Dr. Hermann Linde war im Vorstand isoliert und nur noch für Sparten zuständig, die ausgelagert und wenig später verkauft wurden.
1976 schied Dr. Hermann Linde als Vorstandssprecher aus dem Unternehmen aus und Dr. Hans Meinhardt wurde sein Nachfolger. Damit galt die historische 'Strategiedebatte' im Linde-Vorstand als beendet.
Zur großen, unternehmerischen Leistung von Dr. Hans Meinhardt, seinem Nachfolger im Amte eines Vorstandssprechers gehört es, die wirtschaftliche Bedeutung der Hydraulik erkannt und mit Gabelstaplern gezielt ausgebaut zu haben.
Meinhardt war aber nicht nur ein sehr zielstrebiger Manager und ehrgeiziger Unternehmer, sondern vor allem auch ein guter Stratege :
" Um die Möglichkeit einer feindlichen Übernahme gar nicht erst aufkommen zu lassen – hatte Dr. Hans Meinhardt auf der Hauptversammlung 1973 eine Stimmrechtsbegrenzung auf zehn Prozent erwirkt. Nach heftiger Diskussion stimmten 80 Prozent der Aktionäre für diesen Antrag. Dazu trug nicht zuletzt die Haltung des Großaktionärs Allianz AG bei, die den Antrag des Vorstands unterstützte. Nach 1976 hatte sich Meinhardt erfolgreich darum bemüht, weitere institutionelle Anleger wie die Commerzbank und die Deutsche Bank zum langfristigen Engagement bei der Linde AG zu bewegen und so eine stabile Inhaberstruktur zu schaffen ".
Zurück zum Kerngeschäft :
Mit Prof. Dr. Wolfgang Reitzle unterscheidet sich die Unternehmens-Strategie von der Meinhards erneut sehr deutlich : Dr. Hans Meinhardt hatte durch ' Vielfalt mit System ' diversifiziert, während Reitzle sich wieder auf das konzentriert, wofür der Name Linde steht.
Zusammen mit B.O.C. die Nr. 1 im Gasegeschäft :
Nach Übernahme der schwedischen AGA - noch unter Meinhardt und Full - und nach erfolgreicher Zusammenführung mit der englischen B.O.C. ist Linde mit Prof. Dr. Wolfgang Reitzle wieder zum ursprünglichen Kerngeschäft der Familie Linde zurückgekehrt, mit Linde Gas zum Gasegeschäft und mit Linde Engineering zum Bau von Anlagen, die Gase herstellen. Beides technisch sehr anspruchsvolle Geschäftsfelder, für die es weltweit nur wenige Anbieter gibt.
R.O.C.E. ( return on capital employed ) zu deutsch Kapitalrendite und 'balanced skorecard' mit klaren Zielen für alle Führungsebenen ersetzt Reitzle das instabiles 'Mobile' mit dem Meinhardt offenbar fehlende Synergien symbolisch mit der Hoffnung verknüpft hatte, etwaige Verluste mit Gewinnen aus anderen Sparten zu verrechnen, die meist sehr unterschiedliche Konjunkturzyclen hatten.
Prof. Dr. Wolfgang Reitzle strebt aber nicht nur nach Größe, sondern mit anspruchvoller Technik in einer 'HPO' nach Höchstleistung und mit 'LeadIng' soll Linde die Führung in allen Geschäftsfeldern übernehmen, sei es kaufmännisch oder technisch. Und dafür brachte Wolfgang Reitzle persönlich alle Voraussetzungen mit :
1971 graduierte Reitzle mit 22 Jahren als jüngster Absolvent der Technischen Universität München (TUM) zum Diplom-Ingenieur. Bis 1974 arbeitete er als wissenschaftlicher Assistent am Institut für Werkstoff- und Verarbeitungswissenschaften, wo er 1974 im Fach Metallphysik summa cum laude promovierte. Von 1972 bis 1975 absolvierte er ein Zweitstudium der Arbeits- und Wirtschaftswissenschaften zum Wirtschaftsingenieur.
Immerhin sein Vorgänger, der Kaufmann Dr. Hans Meinhardt im Vorstand des Lindekonzerns war ein erster Hinweis darauf, daß die Steuerung der Wirtschaftlichkeit weder eine technische, noch eine kaufmännische Disziplin ist, sondern eine typisch unternehmerische Aufgabe, die nicht delegierbar ist.
Mit Dr. Hans Meinhardt hatte sich der Linde-Konzern zunächst mit betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten nach amerikanischen Vorbildern weiter entwickelt und war durch Aquisition im Bereich Flurförderfahrzeuge gewachsen.
Auch Höllriegelskreuth hatte die innovativen Herausforderungen sehr schnell bewältigt, welche der Großanlagenbau mit sich gebracht hatte. Im Projektmanagement flgte man aber noch lange Zeit bisherigen Gepflogenheiten : Nur erlöswirksame Änderungswünsche der Kunden wurden berechnet, während über die kostenwirksamen Plananpassungen, die für den maßgeschneiderten Großanlagenbau typisch sind, nicht berichtet wurde. Sie wurden diskret und ohne Berichterstattung vorgenommen.
Die Steuerung der Wirtschaftlichkeit im internationalen Großanlagnebau :
Maßgeschneiderte Großanlagen sind komplexe Einzelanfertigungen, deren Funktion vom Anlagenbetreiber schon in der Ausschreibung sehr genau definiert ist, während die Konstruktion erst im Auftragsfall durch den Auftragnehmer genauer festgelegt wird.
Erfolgt die 'Plananpassung' beim Detail-Design allerdings diskret, d. h. ohne Bewertung der veränderten Materialmengen, Maße & Gewichte etc. dann berichten die dem Anlagen-Design nachgeordneten Disziplinen ( Beschaffung, Fertigung, Bau und Montage ) jahrelang über die Kosten einer Anlage, die so gar nicht gebaut wird. Gewinne oder Verluste werden dann immer erst erkennbar, wenn sie nicht mehr beeinblussbar sind. Diese Informationslücke im kostenbestimmenden Konstruktionsprozess bezeichnete Lorenzoni in seinem Buch 'applied cost engineering' als ' black-out period '. Die Lücke wird geschlossen, wenn im operativen Entscheidungsprozess der Verfahrensberechnnng, Konstruktion und Beschaffung über die Steuerungsergebnisse berichtet wird.
Mit Prof. Dr. Wolfgang Reitzle im Vorstand von The Linde Group wurden ab 2002 in Übereinstimmung mit dem Six-Sigma-Kernprozess D.M.A.I.C. ( Define – Measure – Analyze – Improve – Control ) wichtige Voraussetzungen für den gezielten Erfolg auch im maßgeschneiderten Großanlagenbau geschaffen :
Cost Engineering für Linde Engineering :
Der Anlagenbau bei Linde AG war auch ohne 'Cost Engineering & Control Estimating' erfolgreich gewesen. Aber bei Preisverhandlungen zwangen speziell im Großanlagenbau die systemisch begründeten Unschärfen bei der Zielermittlung zu erheblichen Nachlässen. Die mußten dann mit der Hoffnung verknüpft werden, daß in der großen Summe schon genug Luft dafür sein würde. Manchmal traf das zu, manchmal nicht. Aber so manches Projekt ging durch vermeidbare Unsicherheiten bei der Preisfindung auch verloren.
Ohne Mengenanalysen mit technischen Details waren Hochrechnungen oder Kostenvergleiche nicht plausibel und führten zwangsläufig zu betrieblich organisierter Fehlerfortpflanzung.
Nach intensiver Zusammenarbeit mit EXXON-Ingenieuren war der Großanlagenbau im Bereich für große Chemie- und Erdgasanlagen in den 1980er Jahren dazu übergegangen, zur Verbesserung der Kostenkenntnis im Vertrieb die Kalkulationsabteilung an der Auftragsabwicklung aktiv zu beteiligen, um betriebliche Erfahrungen unmittelbar in Wettbewerbsvorteile umsetzen zu können.
Etwa zur gleichen Zeit wurde in Zusammenarbeit mit einem norwegischen Großkunden eine handhabbare Risiko-Analyse entwickelt, mit der für 'Megaprojekte' die Genauigkeit einer Kostenschätzung schon im Vorfeld beurteilt werden kann, um aufseiten der Investoren pauschale Risikozuschläge deutlich zu reduzieren.
Mit 'Cost Engineering & Control Estimating' verfügte der Vertrieb auf kurzem Weg über erstklassige Kostenkenntnis zur Anbahnung neuer Geschäfte und das Projektmanagement konnte in jeder Bearbeitungsphase mengen- und marktkonform über die zu erwartenden Kosten einer Anlage berichten, so wie sie tatsächslich gebaut wird.
Der Verfasser dieses Artikels war bei Linde AG 25 Jahre im Anlagenbau tätig und hat nach job-rotation durch drei operative Bereiche die administrative Kostenverfolgung aus dem post-operativen Verwaltungsbereich in den kostenbestimmenden Entscheidungsprozess der Verfahrensberechnung und Konstruktion vorverlegt.
Unter dem Titel ' VALUE ANALYSIS AND CONTROL ESTIMATEING ' hat er Linde TVT beim 7. Internationalen Cost Engineering Congress in London vertreten. In einem Sammelband wurde sein Beitrag unter der Session D Projektmanagement durch Professor Anthony Bridgwater, von der ASTON Universität in Birmingham veröffentlicht. ( ISBN 0 950 6543 2 9 )
Dieter Radloff 82319 Starnberg, Wilhelmshöhenstr. 6 A Tel. 0151 522 10 939