Medizin des Mittelalters und Balanced Scorecard: Unterschied zwischen den Seiten
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:''For contemporary medicine practiced outside of Europe, see [[Islamic medicine]], [[Byzantine medicine]], [[Traditional Chinese medicine]], and [[Ayurveda]]. |
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[[File:Strategy map.JPG|thumb|right|Geschäfts-Logik bzw. Argumentations-Schema eines Anbieters für öffentliche Dienste in einer "Strategy Map" . Man beachte, dass aufgrund des öffentlichen Sektors die Kunden- statt der Finanzperspektive als End[[zweck]] (Return) gewählt wurde.]] |
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[[Astrology]] played an important part in Medieval medicine; most educated physicians were trained in at least the basics of astrology to use in their practice.]] |
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'''Balanced Scorecard''' (Abkürzung '''BSC'''; englisch für ''ausgewogener Berichtsbogen'') beschreibt ein Konzept zur [[Messung]], [[Dokumentation]] und [[Steuerung]] der Aktivitäten eines [[Unternehmen]]s bzw. einer [[Organisation]] im Hinblick auf seine [[Vision]] und [[Strategie (Wirtschaft)|Strategie]].<ref>Robert S. Kaplan, David P. Norton, Brigitte Hilgner: ''Der effektive Strategieprozess: Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System.'' ISBN 978-3-593-38795-6.</ref> |
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== Überblick == |
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'''Medieval medicine''' in [[Western Europe]] was a mixture of existing ideas from antiquity, spiritual influences and what [[Claude Lévi-Strauss]] identifies as the "shamanistic complex" and "social consensus."<ref>''Anthropologie structurale'', Lévi-Strauss, Claude (1958, Structural Anthropology, trans. Claire Jacobson and Brooke Grundfest Schoepf, 1963)</ref> In this era, there was no tradition of scientific medicine, and observations went hand-in-hand with [[spirituality|spiritual]] influences. |
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[[Datei:Balanced Scorecard.png|thumb|Schematisches Modell für die Übertragung von Vision und Strategie (siehe Beispiel für eine Strategy Map oben) in Ziele (Objekte/Funktionen), Kennzahlen bzw. Messgrößen (Attribute), Vorgaben und Messwerte (Soll-/Ist-Werte) und Maßnahmen ]] |
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[[File:Bsc Arbeitshilfe.pdf|thumb|right|Arbeitshilfe zu [[Validität|Validierung]], Verifizierung und Maßnahmen-Management (Eigene Darstellung)]] |
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[[File:Datei-Balanced Scorecard Informations- und Funktionsbereiche Ablauf.png|thumb|IBetriebliche Informations- und Funktions-Bereiche / -Abläufe als Grundlage der BSC-Perspektiven - Schematisches Struktur-Modell (Eigene Darstellung)]] |
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Die BSC geht auf Arbeiten von [[Robert S. Kaplan]] und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der [[Harvard University|Harvard-Universität]] zurück. Das Grundkonzept basiert auf der Idee eines logischen bzw. physischen Objektes/Systems, welches Informationen bzw. Materie aus seiner Umwelt aufnimmt ([[Input]]), verarbeitet ([[Prozess]]), in veränderter Form an seine Umwelt abgibt ([[Output]]) und darauf eine materielle/immaterielle Antwort (Return/[[Outcome]]/Impact/Result) in Form einer Wirkung bzw. eines Effektes erhält. |
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Die Dimensionen der BSC werden für den jeweiligen Zweck bzw. die jeweilige Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (Prozess) und die Potential- oder Mitarbeiterperspektive (Input). |
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In the early [[Middle Ages]], following the [[fall of the Roman Empire]], standard medical knowledge was based chiefly upon surviving Greek and Roman texts, preserved in monasteries and elsewhere. Ideas about the origin and cure of [[disease]] were not, however, purely [[secular]], but were also based on a [[world view]] in which factors such as [[destiny]], [[sin]], and [[Astrology|astral influences]] played as great a part as any physical cause. The efficacy of cures was similarly bound in the beliefs of patient and doctor rather than empirical evidence, so that ''remedia physicalia'' (physical remedies) were often subordinate to spiritual intervention. |
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Wesensmerkmal der BSC ist die Schwerpunktsetzung auf die wesentlichen Erfolgs- und Überlebensaspekte (Strategie gegenüber Hygiene), Abbildung der Zweck-Mittel- bzw. [[Ursache-Wirkung]]s-Logik eines bestimmten Objektes/Systems und der entsprechenden inneren/äußeren Objekt-/System-Beziehungen sowie die Erfassung der jeweiligen ideellen/materiellen Objekte/[[Funktion (Objekt)|Funktion]]en, zugeschriebener [[Attribut (Philosophie)|Attribute]] und (Mess-)Werte in Hinblick auf die Zukunft ([[Prognose]]) und die Vergangenheit ([[Ist]]). |
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===Influences=== |
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In the early period there was no single, organized, strand of medieval medicine. Instead someone struck down by [[injury]] or disease could turn to [[folk medicine]], [[prayer]], [[astrology]], [[spell (paranormal)|spell]]s, [[mysticism]], or to an established [[physician]] if such were available to him. The boundaries between each profession were loose and movable. Classical medical texts, such as those by [[Galen]], were widely used on the basis of authority rather than experimental confirmation. |
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So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. [[Validität|Validierung]]) wie deren [[Operatives Geschäft|operativ]]-praktische Umsetzung ([[Controlling]] bzw. [[Verifizierung]]) abbilden und steuern (s. a. [[Kontinuierlicher Verbesserungsprozess|KVP]], [[Evaluation]]). |
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As [[Christianity]] grew in influence, a tension developed between the church and folk-medicine, since much in folk medicine was magical, or [[mysticism|mystical]], and had its basis in sources that were not compatible with Christian faith. [[Spell (paranormal)|Spells]] and incantations were used in conjunction with herbs and other remedies. Such spells had to be separated from the physical remedies, or replaced with Christian prayers or devotions. Similarly, the dependence upon the power of herbs or gems needed to be explained through Christianity. |
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Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines [[Integriertes Managementsystem|integrierten Managementsystems]]. Über die Kennziffern zu den Funktionen und Attributen der betrachteten Objekte in der BSC wird es möglich, die Entwicklung der Geschäftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Der Begriff BSC wird irrtümlich für verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine [[Kausalität|Ursache-Wirkungs]]-Analyse verlangt, ist aber eine originär andere Managementmethode als die deskriptive [[Prozesskostenrechnung]] oder das klassische monetäre [[Kennzahlensystem]] (siehe etwa [[Du-Pont-Schema]]). |
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The church taught that God sometimes sent illness as a punishment, and that in these cases, repentance could lead to a recovery. This led to the practice of penance and pilgrimage as a means of curing illness. In the [[Middle Ages]], some people did not consider medicine a profession suitable for Christians, as disease was often considered God-sent. God was considered to be the "divine physician" who sent illness or healing depending on his will. However, many monastic orders, particularly the [[Benedictines]], considered the care of the sick as their chief work of mercy. {{Fact|date=February 2007}} |
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Ausgehend von einer Strategie, die neben den [[Aktionär|Shareholdern]] auch andere [[Stakeholder]] (z. B. Mitarbeiter, Lieferanten) berücksichtigt, werden [[Kritischer Erfolgsfaktor|kritische Erfolgsfaktoren]] (KEF) bestimmt und daraus mit ''[[Key Performance Indicator]]s'' (KPI) ein [[Kennzahlensystem]] ''(scorecard)'' erstellt. Die Messgrößen repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert. |
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Medieval European medicine became more developed during the [[Renaissance of the 12th century]], when many [[Arabic language|Arabic]] medical texts on both [[ancient Greek medicine]] and [[Islamic medicine]] were translated during the [[Latin translations of the 12th century]]. The most influential among these texts was [[Avicenna]]'s ''[[The Canon of Medicine]]'', a medical encyclopedia written in ''circa'' 1030 which summarized the medicine of Greek, [[Ayurveda|Indian]] and Muslim physicians up until that time. The ''Canon'' became an authoritative text in European medical education up until the [[early modern period]]. Other influential translated medical texts at the time included the [[Hippocratic Corpus]] attributed to [[Hippocrates]], [[Al-Kindi|Alkindus]]' ''[[De Gradibus]]'', the ''[[Liber pantegni]]'' of [[Ali ibn Abbas al-Majusi|Haly Abbas]] and [[Isaac Israeli ben Solomon]], [[Abu al-Qasim al-Zahrawi|Abulcasis]]' ''[[Al-Tasrif]]'', and the writings of Galen. |
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1996 arbeiteten bereits etwa 60 % der [[Fortune Global 500|''Fortune''-Unternehmen]] mit der Balanced Scorecard. |
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===The medieval system=== |
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[[Image:Medieval dentistry.jpg|thumb|left|270px|A dentist with silver forceps and a necklace of large teeth, extracting the tooth of a seated man. England - London; 1360-1375.]] |
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Starting in the areas least affected by the disruption of the fall of the western empire, a unified theory of medicine began to develop, based largely on the writings of the [[Greece|Greek]] physicians on physiology, [[hygiene]], [[dietetics]], [[pathology]], and [[pharmacology]], and is credited with the discovery of how the [[spinal cord]] controls various [[muscle]]s. From his dissections, he described the [[heart]] valves and determined the purpose of the [[urinary bladder|bladder]] and [[kidney]]s. |
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Die Balanced Scorecard dient als [[Führungstechnik|Führungsinstrument]] zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu [[Unternehmensleitbild]]ern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren. |
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Galen of Pergamum, also a Greek, was the most important physician of this period and is second only to Hippocrates in the medical history of antiquity. In view of his undisputed authority over medicine in the Middle Ages, his principal doctrines require some elaboration. Galen described the four classic symptoms of inflammation (redness, pain, heat, and swelling) and added much to the knowledge of infectious disease and pharmacology. His anatomic knowledge of humans was defective because it was based on dissection of apes. Some of Galen's teachings tended to hold back medical progress. His theory, for example, that the blood carried the pneuma, or life spirit, which gave it its red colour, coupled with the erroneous notion that the blood passed through a porous wall between the ventricles of the heart, delayed the understanding of circulation and did much to discourage research in physiology. His most important work, however, was in the field of the form and function of muscles and the function of the areas of the spinal cord. He also excelled in diagnosis and prognosis. The importance of Galen's work cannot be overestimated, for through his writings knowledge of Greek medicine was subsequently transmitted to the Western world by the Arabs. |
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Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen ''(balanced)'' Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das [[Ursache-Wirkungs-Diagramm]]. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen. |
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[[Anglo-Saxon language|Anglo-Saxon]] translations of classical works like [[Dioscorides]] ''Herbal'' survive from the 10th Century, showing the persistence of elements of classical medical knowledge. Compendiums like [[Bald's Leechbook|Bald's ''Leechbook'']] (circa 900), include citations from a variety of classical works alongside local folk remedies. |
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Die Abhängigkeiten lassen sich einfach darstellen bzw. systematisch ermitteln, indem alle betroffenen Ziele und Erfolgstreiber (Objekte/Funktionen) in einer (Kreuz-)Tabelle (Matrix) sowohl spalten- wie zeilenweise abgetragen werden und daraufhin die jeweiligen Abhängigkeiten (Beziehungen) hinsichtlich ihrer [[Signifikanz]]/[[Relevanz]]/[[Validität]] ([[Validierung]]), als auch nach ihrer Entsprechung bzgl. vorgegebener Erwartungs- bzw. Vorgabe-Werte ([[Soll-Ist-Vergleich]] bzw. [[Verifizierung]]) abgetragen werden. Nachdem die Abhängigkeiten (schematisch) erarbeitet sind, wird das BSC-Diagramm in eine BSC-''Story'' ausformuliert, z.B.: ''Um ein besseres finanzielles Ergebnis zu erzielen, müssen mehr Premiumkunden angesprochen werden, die wiederum einen ausgefeilten Betreuungsprozess erwarten, der nur durch gut geschulte Mitarbeiter sichergestellt werden kann.'' |
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Although in the [[Byzantine Empire]] the organized practice of medicine never ceased, (see [[Byzantine medicine]],) the revival of methodical medical instruction from standard texts in the west can be traced to the church-run [[Schola Medica Salernitana]] in Southern Italy in the Eleventh century. At Salerno medical texts from Byzantium and the Arab world were readily available, translated from the Greek and Arabic at the nearby monastic centre of [[Monte Cassino]]. The Salernitan masters gradually established a canon of writings, known as the ''[[ars medicinae]]'' (art of medicine) or ''[[articella]]'' (little art), which became the basis of European medical education for several centuries. |
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Um das BSC-Diagramm sinnvoll zu entwickeln, sollten idealerweise Interessenvertreter aus allen Unternehmensbereichen sowie Kunden, Lieferanten und andere Dritte einbezogen werden. Dadurch kann die BSC eine Rolle in einem Veränderungsprozess ''([[Veränderungsmanagement|Change Management]])'' spielen. Wenn viele Betroffene in die Entwicklung der BSC eingebunden werden, wird die Strategie besser akzeptiert und die vorgesehenen Maßnahmen lassen sich besser umsetzen. |
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From the founding of the [[University of Paris|Universities of Paris]] (1150), [[University of Bologna|Bologna]] (1158), [[University of Oxford|Oxford]], (1167), Montpelier (1181) and [[University of Padua|Padua]] (1222), the initial work of Salerno was extended across Europe, and by the Thirteenth century medical leadership had passed to these newer institutions. To qualify as a Doctor of Medicine took ten years including original Arts training, and so the numbers of such fully qualified physicians remained comparatively small. |
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Typischerweise werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, Prozesse (interne Abläufe) und Mitarbeiter (Wachstum und Reifung). Andere Perspektiven sind sinnvoll, wenn das Unternehmen starkes Gewicht darauf legt (z. B. Partnermanagement oder Lieferanten-BSC). Für jede der Perspektiven werden [[Betriebswirtschaftliche Kennzahl|Kennzahlen]] ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen. Die Herausforderung liegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen, die sich idealerweise in den verschiedenen Sichtweisen auch direkt beeinflussen. Beispielsweise sollte ein Kundenindikator so gewählt werden, dass seine Erreichung einen positiven Beitrag auf den übergeordneten Finanzindikator hat. |
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During the [[Crusades]] European medicine began to be influenced by [[Islamic medicine]]. Much ink has been spilled on [[Usamah ibn Munqidh]]s supposed distaste of european medicine, but as anyone who reads the entire text of his autobiography will notice, his first-hand experience with european medicine is positive - he describes an european doctor successfully treating infected wounds with vinegar and recommends a treatment for [[scrofula]] demonstrated to him by an unnamed "Frank"[http://www.fordham.edu/halsall/source/usamah2.html]. |
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In der BSC werden die Ziele ausgewogen verfolgt, das heißt, es werden ständig die Auswirkungen der Maßnahmen auf alle Ziele bewertet. Aus psychologischer Sicht erfordert diese eine geringe Anzahl von gleichzeitig zu betrachtenden Kennzahlen, typischerweise ein bis zwei pro Perspektive. Insgesamt sollte eine BSC nicht mehr als 20 Kennzahlen haben. An der konsequenten Auswahl und Reduzierung auf wenige Kennzahlen scheitern viele BSCs. Ziel sollte deshalb sein, in '''einer''' Scorecard den gesamten Bogen von der übergreifenden Story bis zu den wenigen wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren und Messgrößen auf der untersten Ebene zu schaffen, sodass das Unternehmenskonzept in seinem Alleinstellungsanspruch auf einen Blick nachvollziehbar wird. |
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By the Thirteenth Century many European towns were demanding that physicians have several years of study or training before they could practice. [[Surgery]] had a lower status than pure medicine, beginning as a craft tradition until [[Roger Frugardi]] of [[Parma]] composed his treatise on ''Surgery'' around about 1180. A stream of Italian works of greater scope over the next hundred years, spread later into the rest of Europe. Between 1350 and 1365 [[Theodoric Borgognoni]] produced a systematic four volume treatise on surgery, the ''Cyrurgia'', which promoted important innovations as well as early forms of antiseptic practice in the treatment of injury, and surgical [[anaesthesia]] using a mixture of opiates and herbs. |
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Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, können auch BSC für einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (bspw. eine Einkaufs-BSC oder eine [[Humankapital|Human-Resources]]-BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknüpft. |
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The great crisis in European medicine came with the [[Black Death]] epidemic in the 14th century. Prevailing medical theories focused on religious rather than scientific explanations. |
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== Typische Perspektiven der BSC == |
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===Theories of medicine=== |
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In der Regel werden vier Perspektiven mit je rund ein bis zwei Zielen sowie korrespondierenden Maßnahmen und den dazugehörigen Kennzahlen verwendet. Wichtig hierbei ist, dass dieses System, anders als fast alle anderen Controllingsysteme, ''frei'' ist in der Determinierung der Dimensionen (die Anzahl der Perspektiven kann durchaus größer oder kleiner sein). Häufig werden zwar die in der Literatur und nachfolgend beschriebenen Perspektiven verwendet. Die Stärke der BSC liegt jedoch darin, dass z. B. [[Umweltfaktor]]en oder eine [[Ökobilanz]] ebenso Eingang finden können wie z. B. Stakeholder-Betrachtungen oder branchenspezifische Faktoren. |
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[[Image:13th century anatomical illustration - sharp.jpg|thumb|270px|13th century illustration showing the veins.]] |
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{{main|Four humours}} |
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The underlying principle of medieval medicine was the theory of [[four humours|humours]]. This was derived from the ancient medical works, and dominated all western medicine up until the 19th century. The theory stated that within every individual there were four '''humours''', or principal fluids - black bile, yellow bile, phlegm, and blood, these were produced by various organs in the body, and they had to be in balance for a person to remain healthy. Too much phlegm in the body, for example, caused lung problems; and the body tried to cough up the phlegm to restore a balance. The balance of humours in humans could be achieved by diet, medicines, and by blood-letting, using leeches. The four humours were also associated with the four seasons, black bile-autumn, yellow bile-summer, phlegm-winter and blood-spring. Medieval Europe was a place unable to maintain the aqueducts et al built by the romans, so it became a place where medical practice was in places regressing rather than progressing. |
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Nachfolgend sind die Perspektiven nach Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgeführt und mit jeweils zwei beispielhaften Kennzahlen illustriert: |
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{| border=1 |
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| HUMOUR |
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| TEMPER |
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| ORGAN |
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| NATURE |
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| ELEMENT |
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| [[Black bile]] |
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| [[Melancholic]] |
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| [[Spleen]] |
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| Cold Dry |
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| Earth |
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|- |
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| [[Phlegm]] |
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| [[Phlegmatic]] |
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| [[Lungs]] |
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| Cold Wet |
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| Water |
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|- |
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| [[Blood]] |
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| [[Sanguine]] |
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| [[Head]] |
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| Warm Wet |
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| Air |
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|- |
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| [[Yellow bile]] |
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| [[Choleric]] |
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| [[Gall Bladder]] |
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| Warm Dry |
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| Fire |
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|} |
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* ''Finanzperspektive:'' Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. |
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The [[astrology|astrological]] signs of the [[zodiac]] were also thought to be associated with certain humours. Even now, some still use words "choleric", "sanguine", "phlegmatic" and "melancholy" to describe personalities. |
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** [[Erlös|Umsatz]] pro Vertriebsbeauftragtem: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die [[Profitabilität]]. |
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** [[Kosten]] pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina – steht aber der [[Qualität]] entgegen. |
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* ''Kundenperspektive:'' Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele. |
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The use of herbs dovetailed naturally with this system, the success of herbal remedies being ascribed to their action upon the humours within the body. The use of herbs also drew upon the medieval Christian [[doctrine of signatures]] which stated that God had provided some form of alleviation for every ill, and that these things, be they animal, vegetable or mineral, carried a mark or a ''signature'' upon them that gave an indication of their usefulness. For example, the seeds of [[scutellaria|skullcap]] (used as a headache remedy) can appear to look like miniature skulls; and the white spotted leaves of Lungwort (used for tuberculosis) bear a similarity to the lungs of a diseased patient. A large number of such resemblances are believed to exist. |
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** [[Kundenzufriedenheit]]: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen. |
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** Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet. |
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* ''Interne'' bzw. ''Prozessperspektive:'' Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. |
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Most [[monastery|monasteries]] developed herb gardens for use in the production of herbal cures, and these remained a part of folk medicine, as well as being used by some professional physicians. Books of herbal remedies were produced, one of the most famous being the Welsh, ''Red Book of Hergest'', dating from around 1400. |
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** Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess. |
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** Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle [[Durchlaufzeit]]en, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels ''[[Process Performance Management]]'' detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden. |
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* ''Mitarbeiter-'', ''Potenzial-'' bzw. ''Lern-'' und ''Wachstumsperspektive:'' Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation. |
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===The healers=== |
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** Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. |
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A distinctive feature of this period is the variety of healers. Unlike other professions there was no controlling elite, indeed almost no profession—as there was no consensus as to standards or methods, many practitioners were part-timers, and all integrated a number of roles into their work-lives rather than that of just 'doctor'. Those offering healing encompassed both sexes, all religions, and people at every level of society from serf to the most educated and wealthy academics. To many practitioners—nurses, dentists (''dubbedent'' or ''adubedent''), apothecaries, midwives, etc.—their work was a trade. Not until the 16th century did various bodies begin to be granted a legally enforced dominance over medical practices. It is attractive to categorize these medical practitioners into two rough categories, noting the vague and porous nature of the boundaries. The major split is between the clerical and elite university-educated personnel ("physicians"<ref>Written in the 15th century as ''ffecissian'' or ''fiscisien'', amid other spellings, and often reduced to ''leche'', leech. Other titles used include barber-surgeon (also just barber, probably making a distinction between those capable of surgery and those limited to [[blood letting]] (''eubotomarius'') or minor surgery on skin disfigurments) ''lemire'', ''medicus'', ''chirurgus'' or ''sururgicus'', ''archiater'', and ''physicus''.</ref>) and tradespeople. |
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** Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren. |
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== Umsetzung == |
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The ordinary practitioner sold medical assistance and potions. They worked either as guild members, with a license from local authorities, or attached to a major household or perhaps monastery. They were paid either for their services on a case-by-case basis or with an annuity, payments were often in kind—food or clothing—rather than cash. |
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Die Einführung der Balanced Scorecard für ein konkretes Managementobjekt (z.B. ein Unternehmen oder eine Geschäftseinheit) beinhaltet vier Elemente: |
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Clerical medicine, often called monastic medicine, was provided as part of a religious duty, with payments and income made via a church rather than directly. The [[Rule of St Benedict]] states that "before and above all things, care must be taken of the sick, that they be served in very truth as Christ is served."<ref>[http://www.ben.edu/about/rule.asp#ch36 Ch. 36, ''Of the Sick Brethren''] cf. Galatians 4:14 where St. Paul writes: Even though my illness was a trial to you, you did not treat me with contempt or scorn. Instead, you welcomed me as if I were an angel of God, ''as if I were Christ Jesus himself''.[http://bible.crosswalk.com/OnlineStudyBible/bible.cgi?passage=ga+4:14&version=niv&context=1&showtools=1] </ref> Virtually every monastery had an [[Hospital|infirmary]] for the monks or nuns, and this led to provision being made for the care of secular patients. Almost a half of the [[hospital]]s in medieval Europe were directly affiliated with monasteries, priories or other religious institutions. Many of the rest imitated religious communities, formulated precise rules of conduct, required a uniform type of dress, and integrated worship services into their daily routine. |
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* Ableitung von Zielen aus der Vision/Mission für die definierten Perspektiven (i.d.R. Finanzen-Kunde-Prozesse-Mitarbeiter) |
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* Kommunikation von Vision/Mission und Verbindung der Ziele mit der individuellen Leistung von Bereichen, Abteilungen und Teams durch die BSC-Leistungskennzahlen |
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* Einarbeitung der BSC-Leistungskennzahlen in das reguläre Controlling (Reporting, Budgetierung, Forecasting) |
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* Regelmäßige Überarbeitung der BSC und Überprüfung der BSC-Leistungskennzahlen auf Relevanz für den Erfolg |
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Das theoretische Konzept der BSC ist damit eng verbunden mit der Strategie-Diskussion und dem klassischen Controlling. Um die BSC hier nahtlos einzufügen, können verschiedene Integrationskonzepte verwendet werden. Beispielhaft seien hier das '''Sixloop-Konzept''' von Prof. Gerberich genannt oder auch das '''Nine-Steps-Model''' des Balanced Scorecard Institutes. Beide gehen ähnlich vor und kombinieren die Einführung der BSC mit einer klassischen Strategie-Diskussion. Im SixLoop-Konzept werden linear einzelne definierte Arbeitspakete erarbeitet, die eine Nachvollziehbarkeit und Wiederholbarkeit der Ergebnisse garantieren: |
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Physicians, who studied the works of the Greek masters at Universities, were the self-proclaimed elite of the medical profession. It was an uncommon role, in a study of 13th century [[Worcester]] there were just three physicians amidst 10,000 other taxpayers,<ref>''The Medical Practitioners in Medieval England: A Biographical Register.'' Talbot, C.H. and E.A. Hammond, Wellcome Historical Medical Library, 1965. p.106</ref> and few people other than the well-off or the nobility had regular access to these. Physicians diagnosed their patients by close examination of their blood, urine and stools, and determined their ''[[complexion]]'' or [[humorism|balance of humours]]. They could prescribe medicines, or bloodletting from various parts of the body to rectify the balance of humours. Physicians could also attempt surprisingly complex operations like [[trepanation]] of the skull, to relieve pressure on the brain, or the removal of eye cataracts. |
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'''Loop1''': Umfeld- und Potentialanalyse mit dem Ergebnis einer Leitbildaussage (Vision/Mission) |
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'''Folk Healers''' passed on their knowledge from master to apprentice, and were more accessible to the peasant or labourer than physicians. Unregulated, but knowledgeable on herbs and folk-remedies, they were gradually excluded from the medical system. |
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'''Loop2''': Ableitung qualitativer Ziele aus der Vision/Mission für die vier Perspektiven der BSC und Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, so dass eine Strategie definiert werden kann |
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'''Saints''' Saints were also used to heal the sick. Although healing by saints (miracles) would not be considered medicine today, in medieval times, this method was just as valid as any other form of healing. Approximately 2/3 of the people who went to saints for healing were peasants (as defined by R.C Finucane). Saints were often called upon when other remedies would not be found in time (for instance, accidental death). They were rarely called upon for longtime illnesses, such as birth defects. In these cases, saints were often used when all else had failed. Once [[canonization]] was established, the church would only recognize canonized saints as legitimate miracle makers, however, this did not always stop people from going to non-canonized "saints". |
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'''Loop3''': Erarbeitung von Leistungskennzahlen für die Perspektiven der BSC (i.d.R. Finanzen-Kunde-Prozesse-Mitarbeiter), um die Zielerreichung messbar zu machen |
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[[Image:Medieval female physician.jpg|thumb|Female physician: women practised all branches of medicine during the Middle Ages.]] |
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'''Women''' During the early Middle Ages, it is probable that there were as many women involved in the practice of medicine as men. However, the professionalisation of medicine in the later medieval period, and the development of university faculties of medicine excluded women from the profession. Abbess [[Hildegard of Bingen]] wrote the ''Liber simplicis medicinae'' (Simple Book of Medicine) around 1160. Another famous woman physician was the Italian [[Trotula of Salerno]], whose works on women's ailments spread across Europe, her name being Anglicised in England to ''Dame Trot''. A Sister Ann is described as a ''medica'' at St Leonard's Hospital, York, in 1276. |
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'''Loop4''': Ermittlung von Ist-Werten und Zeitreihen sowie Bestimmung von Ziel-/Planwerten für die Leistungskennzahlen |
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Even after the fourteenth century women continued to function as [[midwife|midwives]]. A midwife generally learned her trade apprenticed to a more experienced midwife, or else was taught by a father or husband who was a physician. The only qualification needed was a statement from a parish priest declaring that she was of good character. |
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'''Loop5''': Identifikation und Bewertung von Initiativen, Maßnahmen und Projekten, um die Zielwerte der Leistungskennzahlen zu erreichen |
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Women also served as nurses in the monastic orders, although there were also some secular nurses, caring for the physical needs of patients. |
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'''Loop6''': Integration der Ergebnisse in das operative Geschäft durch Kommunikation bei den Mitarbeitern und Aufnahme in das Controlling (Planung & Reporting) |
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===The hospital system=== |
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Durch definierte Arbeitspakete eines Standard-Umsetzungs-Konzeptes wird die notwendige regelmäßige Überarbeitung der BSC ermöglicht. Einzelne Arbeitsschritte können wiederholt werden, wenn sich Eingangsparameter ändern bzw. bei Widersprüchen oder fehlenden Commitments der Mitarbeiter. Die BSC kann so im Zeitablauf in der Organisation kontinuierlich weiterentwickelt werden. |
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In the Medieval period the term ''hospital'' encompassed hostels for travellers, dispensaries for poor relief, clinics and surgeries for the injured, and homes for the blind, lame, elderly, and mentally ill. Monastic hospitals developed many treatments, both therapeutic and spiritual. Patients were supposed to help each other through prayer and calm, perhaps benefiting as much from this as from any physical treatment offered. Some hospitals had as few as ten beds, but others were far larger. St Leonard's in [[York]] is recorded as catering for 225 sick and poor in 1287. And in [[Florence]] there were over thirty hospitals by 1400, one of which, the hospital of Santa Maria Nuova had, by 1500, a staff of ten doctors, a pharmacist and several others, including female surgeons. |
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== Beispiel == |
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The 12th century saw the establishment of the [[Knights Hospitaller]], a unique mixture of monastic, military, and medical life. The Hospitallers ran hospitals in [[Jerusalem]] and elsewhere in the [[Crusader states]], and their order eventually spread to the rest of Europe as well. |
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In einem Unternehmen soll als wesentliches Teilziel die [[Kundenorientierung]] verbessert werden. Die Perspektive ist hier also die des Kunden. Als kritische Faktoren werden dabei eine sehr gute [[Termintreue]], wenige Anlässe zu [[Beschwerde (Wirtschaft)|Beanstandungen]] und schneller Service bzw. kurze Reparaturdauern gesehen. Gleichzeitig dürfen die Kosten nicht wesentlich erhöht werden. |
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Damit können etwa die folgenden Kennzahlen eingesetzt werden: |
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[[James Joseph Walsh]] wrote the following about the Church's contribution to the hospital system: |
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* Anteil nicht eingehaltener Terminzusagen |
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* Anteil beanstandeter Produkte nach Auslieferung |
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* Durchschnittliche Verweildauer bei [[Kundendienst]] und Reparatur |
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* Kosten pro Produkt |
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Diese werden zunächst ermittelt, etwa zu 20 Prozent nicht eingehaltene Termine, zehn Prozent Beanstandungen und vier Wochen Verweildauern. Im nächsten Jahr sollen dann nur noch weniger als zehn Prozent der Termine nicht eingehalten werden, die Anzahl der Beanstandungen soll auf sieben Prozent verringert werden und die Verweildauer im Schnitt nur noch drei Wochen betragen. Als Maßnahmen kommen Verbesserung der Terminplanung (Termintreue), Verbesserung des [[Qualitätsmanagement]]s und Vergrößerung der Anzahl Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung (Verweildauer) in Betracht. Da die letzte Maßnahme die Kosten wesentlich erhöhen würde, kann auch oder zusätzlich versucht werden, die Effizienz der Abteilung zu verbessern. Ein hoher [[Krankenstand]] spricht für eine geringe [[Mitarbeiterzufriedenheit]]. Auch Schulungsmaßnahmen sind in den letzten Jahren nicht durchgeführt worden. Als weitere Kennzahlen werden deshalb herangezogen: |
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<blockquote>During the thirteenth century an immense number of hospitals were built. The Italian cities were the leaders of the movement. Milan had no fewer than a dozen hospitals and Florence before the end of the Fourteenth century had some thirty hospitals. Some of these were very beautiful buildings. At Milan a portion of the general hospital was designed by [[Donato Bramante|Bramante]] and another part of it by [[Michelangelo]]. The Hospital of Sienna, built in honor of [[Catherine of Siena|St. Catherine]], has been famous ever since. Everywhere throughout Europe this hospital movement spread. [[Rudolf Virchow|Virchow]], the great German pathologist, in an article on hospitals, showed that every city of Germany of five thousand inhabitants had its hospital. He traced all of this hospital movement to [[Pope Innocent III]], and though he was least papistically inclined, Virchow did not hesitate to give extremely high praise to this pontiff for all that he had accomplished for the benefit of children and suffering mankind.<ref>{{cite book |title=The world's debt to the Catholic Church |last=Walsh |first=James Joseph |authorlink=James Joseph Walsh |publisher=The Stratford Company |pages=244 |year=1924}}</ref></blockquote> |
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* Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage |
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* Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter |
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== Bewertung == |
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Hospitals began to appear in great numbers in [[France]] and [[England]]. Following the [[Norman conquest of England|French Norman invasion into England]], the explosion of French ideals led most Medieval monasteries to develop a hospitium or hospice for pilgrims. This hospitium eventually developed into what we now understand as a hospital, with various monks and lay helpers providing the medical care for sick pilgrims and victims of the numerous plagues and chronic diseases that afflicted Medieval Western Europe. Benjamin Gordon supports the theory that the hospital – as we know it - is a French invention, but that it was originally developed for isolating lepers and plague victims, and only later undergoing modification to serve the pilgrim.<ref>{{cite book |title=Medieval and Renaissance Medicine |last=Gordon |first=Benjamin |publisher=New York: Philosophical Library |pages=341 |year=1959}}</ref> |
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=== Chancen === |
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Die Balanced Scorecards ermöglichen es, die Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren. Die Vision bzw. Strategie lässt sich durch die Überführung in strategische Initiativen auf operatives Handeln herunterbrechen, indem die Gesamtaufgabe zerlegt wird. Sie offenbart Defizite und wichtige Aufgaben. |
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Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich. Ein erfolgreiches [[Geschäftsmodell]] lässt sich bereits durch strukturelle Frühindikatoren steuern. |
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Owing to a well-preserved 12th century account of the monk Eadmer of the Canterbury cathedral, there is an excellent account of Bishop Lanfranc’s aim to establish and maintain examples of these early hospitals: |
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Die einfache Struktur ermöglicht eine [[Komplexitätsreduktion]] in der Steuerung. |
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<blockquote>But I must not conclude my work by omitting what he did for the poor outside the walls of the city Canterbury. In brief, he constructed a decent and ample house of stone…for different needs and conveniences. He divided the main building into two, appointing one part for men oppressed by various kinds of infirmities and the other for women in a bad state of health. He also made arrangements for their clothing and daily food, appointing ministers and guardians to take all measures so that nothing should be lacking for them.<ref>{{cite book |title=The English Hospital: 1070-1570 |last=Orme |first=Nicholas |publisher=New Haven: Yale Univ. Press |pages=21-22 |year=1995}}</ref></blockquote> |
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Später lässt sich durch Einbeziehung der Balanced Scorecards eine Legitimation für Maßnahmen und Verantwortlichkeiten begründen. |
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===Later developments=== |
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High medieval surgeons like [[Mondino de Liuzzi]] pioneered anatomy in european universities and conducted systematic human dissections. Unlike pagan rome, high medieval europe did not have a complete ban on human dissection. However, Galenic influence was still so prevalent that Mondino and his contemporaries attempted to fit their human findings into Galenic anatomy. |
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Durch die Balanced Scorecards werden Mitarbeiter gestärkt: Sie erhalten eine eigene Perspektive. Ihre Tätigkeit leistet einen messbaren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie der Unternehmung. |
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During the period of the [[Renaissance]] from the mid 1450s onward, there were many advances in medical practice. The [[Italy|Italian]] [[Girolamo Fracastoro]], 1478 - 1553, was the first to propose that epidemic diseases might be caused by objects outside the [[body]] that could be transmitted by direct or indirect contact. He also discovered new treatments for diseases such as [[syphilis]]. |
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Die Balanced Scorecard bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“ [[Managementprozess]] macht. |
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In 1543 the Flemish Scholar [[Andreas Vesalius]] wrote the first complete textbook on human [[anatomy]]: "De Humani Corporis Fabrica", meaning "On the Fabric of the Human Body". Much later, in 1628, [[William Harvey]] explained the [[circulation of blood]] through the body in veins and arteries. It was previously thought that blood was the product of [[food]] and was absorbed by muscle tissue. |
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=== Gefahr === |
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During the 1500s, [[Paracelsus]], like [[Girolamo Fracastoro|Girolamo]], discovered that illness was caused by agents outside the body such as [[bacterium|bacteria]], not by imbalances within the body. |
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Eine Balanced Scorecard birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Auch „schlechte“ Strategien werden professionell umgesetzt. |
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Es besteht die Gefahr, die Balanced Scorecards mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten. |
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[[Leonardo Da Vinci]] also had a large impact on medical advances during the Renaissance. Born on [[April 15]], [[1452]], Da Vinci's approach to science was based on detailed observation. He participated in several [[autopsy|autopsies]] and created many detailed anatomical drawings, planning a major work of comparative human anatomy. |
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Eine oberflächliche Betrachtung der Balanced Scorecard kann fälschlicherweise zu einer einseitigen Konzentration auf die Kennzahlen, insbesondere vergangenheitsbasierte Kennzahlen, führen. In diesem Fall geht die eigentliche Intention der Balanced Scorecard verloren, die Ausrichtung des Handelns an strategischen Zielen und dem nachhaltigen, zukunftsorientierten Aufbau von Potenzialen (= Handlungsoptionen für die Zukunft). |
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The French army doctor [[Ambroise Paré]], born in 1510, revived the ancient Greek method of tying off blood vessels. After amputation the common procedure was to cauterize the open end of the amputated appendage to stop the haemorrhaging. This was done by heating [[oil]], [[water]], or [[metal]] and touching it to the wound to seal off the blood vessels. Pare also believed in dressing wounds with clean bandages and ointments, including one he made himself composed of [[Egg (food)|egg]]s, oil of [[rose]]s, and [[turpentine]]. He was the first to design artificial [[hand]]s and [[Limb (anatomy)|limb]]s for amputation patients. On one of the artificial hands, the two pairs of fingers could be moved for simple grabbing and releasing tasks and the hand look perfectly natural underneath a glove. |
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Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen − insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist. Daher ist das Prinzip der Ausgewogenheit (Balance zwischen den einzelnen Zielen) zu beachten, um eine Fehlsteuerung zu vermeiden. |
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Medical catastrophes were more common in the Renaissance than they are today. During the Renaissance, [[trade route]]s were the perfect means of transportation for disease. Eight hundred years after the [[Plague of Justinian]], the [[bubonic plague]] returned to [[Europe]]. Starting in [[Asia]], the [[Black Death]] reached Mediterranean and western Europe in 1348 (possibly from Italian merchants fleeing fighting in the [[Crimea]]), and killed 25 million Europeans in six years, approximately 1/3 of the total population and up to a 2/3 in the worst-affected urban areas. Before [[Golden Horde|Mongols]] left besieged Crimean [[Feodosiya|Kaffa]] the dead or dying bodies of the infected soldiers were loaded onto catapults and launched over Kaffa's walls to infect those inside. This incident was among the earliest known examples of [[biological warfare]] and is credited as being the source of the spread of the Black Death into Europe. |
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Die unreflektierte Anwendung der Ergebnisse der [[Prozesskostenrechnung]] ohne Begleitung durch ein Balanced-Scorecard-Management kann zu gravierenden Fehlentscheidungen führen und somit den Betriebserfolg gefährden. |
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The plague repeatedly returned to haunt [[Europe]] and the [[Mediterranean]] from 14th through 17th centuries. Notable later outbreaks include the [[Italian Plague of 1629-1631]], the [[Great Plague of Seville]] (1647-1652), the [[Great Plague of London]] (1665–1666), the [[Great Plague of Vienna]] (1679), the [[Great Plague of Marseille]] in 1720–1722 and the [[Plague Riot|1771 plague in Moscow]]. |
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Jüngste Studien zeigen zudem, dass die größten Umsetzungserfolge durch eine Fokussierung auf die '''Ziel-Maßnahmen-Verknüpfungen''' ([[Relevanz]],- [[Plausibilität]]s- bzw. [[Signifikanz]]-Kriterium) bzw. das [[Maßnahmen-Management]] anstelle der Kennzahlenorientierung erreicht werden. |
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Before the [[Spain|Spanish]] came to [[United States|America]] and [[Mexico]], the deadly germs of [[smallpox]], [[measles]], and [[influenza]] were unheard of. The [[Indigenous peoples of the Americas|Native Americans]] did not have the immunities the [[European ethnic groups|European]]s developed through long contact with the diseases. [[Christopher Columbus]] ended the Americas' isolation in 1492 while sailing under the flag of [[Crown of Castile|Castile]], [[Spain]]. Deadly [[epidemic]]s swept across the [[Caribbean]]. Smallpox wiped out [[village]]s in a matter of [[month]]s. The [[island]] of [[Hispaniola]] had a [[population]] of 250,000 Native Americans. 20 [[year]]s later, the population had dramatically dropped to 6,000. 50 years later, it was estimated that approximately 500 Native Americans were left. Smallpox then spread to Mexico where it then helped destroy the [[Aztec Empire]]. In the first century of Spanish rule in Mexico, 1500-1600, Central and [[South America]]ns died by the millions. By 1650, the majority of Mexico's population had perished. |
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=== Kritik an der Balanced Scorecard === |
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== References: == |
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Für die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit dem Instrument der Balanced Scorecard ist es erforderlich, für jede Planabweichung den Verantwortlichen für die entsprechende Kennzahl heranzuziehen, um die langfristige Akzeptanz sicherzustellen. Dabei sollte beachtet werden, dass der Kennzahlen-Verantwortliche nicht für jede eingetretene Planabweichung verantwortlich gemacht werden kann. Gerade bei exogenen Störungen (z. B. [[Konjunktur]], Rohstoffpreisen etc.) ist der Grund für die Planabweichungen nicht bei den Kennzahlen-Verantwortlichen zu suchen. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, dass zwischen „zu verantwortenden“ und „nicht zu verantwortenden“ Planabweichungen klar unterschieden wird. Die beste Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, schon bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard die einer Kennzahl zuzuordnenden Risiken anzugeben, denn genau diese Risiken beschreiben eine „nicht zu verantwortende“ Abweichung von einem Plan- oder Erwartungswert. Mit dieser Vorgehensweise ist eine Integration von strategischem Management (Balanced Scorecard) und [[Risikomanagement]] möglich, was die Effizienz und die logische Konsistenz beider Systeme fördert. |
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* ''The Greatest Benefit to Mankind. A medical history of humanity from antiquity to the present.'' [[Roy Porter]]. ''HaperCollins 1997'' |
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* ''Medicine in the English Middle Ages.'' Faye Getz, Princeton University Press, 1998. ISBN 0-691-08522-6 |
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Aktuell spielen Risiken in den Balanced Scorecards kaum eine Rolle, was daran liegen kann, dass Kaplan und Norton in ihrer Beschreibung der Balanced Scorecard diesem Thema nahezu keinen Raum eingeräumt haben. Daher ist eine Weiterentwicklung der traditionellen Balanced Scorecard unter Zuordnung von Risiken zu den Kennzahlen eine logische Konsequenz, um die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensstrategie voranzutreiben. |
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==See also== |
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*[[Byzantine medicine]] |
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*[[Islamic medicine]] |
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*[[Life expectancy]] |
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*[[Medieval demography]] |
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== Weiterentwicklungen und Anwendungen == |
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==External links== |
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* [http://digilander.libero.it/camdic/MEDIEVAL%20MEDICINE.htm Medieval Medicine] |
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* [http://digital.library.ucla.edu/immi/"Index of Medieval Medical Images"] UCLA Special Collections (accessed [[2 September]] [[2006]]). |
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* [http://www.freewebs.com/bandersnatch42"The Wise Woman"] An overview of common ailments and their treatments from the Middle Ages presented in a slightly humorous light. |
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*[http://www.revelationsoftware.com.au/medievalhygiene"Medieval health and hygiene"] |
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*[http://www.lib.unc.edu/dc/mackinney/index.html"MacKinney Collection of Medieval Medical Illustrations"] |
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Die Balanced Scorecard als Vorgehenskonzept kann nicht nur auf ein Unternehmen und seine Führung angewandt werden. Weitere Anwendungsgebiete sind zum Beispiel unternehmensübergreifende Projekte. Für diese wurden die Perspektiven der Balanced Scorecard angepasst und mit dem Begriff der [[Project scorecard]] belegt. |
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{{Middle Ages wide 2}} |
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Eine Weiterentwicklung des Vorgehenskonzeptes der Balanced Scorecard und Anpassung auf interaktive Internet-Anwendungen ist die ''collaborative balanced scorecard''. Das Ergebnis einer ''collaborative balanced scorecard'' entspricht demjenigen einer Balanced Scorecard. Bei der Erstellung der ''collaborative balanced scorecard'' wirken jedoch neben Managern auch viele Experten aus der Organisation mit. Das Vorgehen zur Entwicklung ist angelehnt an das Vorgehen der ''peer production'' in der Softwareentwicklung.<ref> G. Weinberg: ''The Psychology of Computer Programming.'' ISBN 0-932633-42-0.</ref> |
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==References== |
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{{Reflist}} |
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Erste Anwendungen eines kollaborativen Ansatzes wurden innerhalb von Xerox unter der Leitung von Mrs. Vanderbroek, Chief Technology Officer, sehr erfolgreich durchgeführt.<ref> D. Tapscott, A.D. Williams: ''Wikinomics How Mass Collaboration Changes Everything.'' ISBN 978-1-59184-138-8.</ref> |
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[[Category:History of medicine]] |
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[[Category:Middle Ages]] |
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[[Category:Humorism]] |
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Weiterhin stehen für die Erstellung von Balanced Scorecards zahlreiche Programme zur Verfügung. Für die Visualisierung der Kennzahlen kommen oft [[Kennzahlen-Cockpit]]s zum Einsatz. |
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[[fr:Médecine médiévale]] |
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[[he:רפואת ימי הביניים]] |
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Vorsicht ist angebracht, wenn Programme die [[Leistungs- und Verhaltenskontrolle]] von Mitarbeitern ermöglichen, dann besteht das Risiko fehlender Akzeptanz, wenn die betroffenen Mitarbeiter bei der Einführung nicht ausreichend mitentscheiden konnten. In Unternehmen in Deutschland mit Betriebsräten unterliegt die Einführung und Verwendung der Balanced Scorecard in diesem Fall der [[Mitbestimmung]] nach dem [[Betriebsverfassung]]sgesetz. |
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== Einzelnachweise == |
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<references /> |
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== Literatur == |
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=== Englisch === |
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* Robert S. Kaplan, David P. Norton: ''The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance''. In: ''Harvard Business Review''. 1992, Januar-Februar, S. 71-79. |
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* Robert S. Kaplan, David P. Norton: ''Putting the Balanced Scorecard to work''. In: ''Harvard Business Review''. 1993, September-Oktober, S. 134-147. |
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=== Deutsch === |
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* Robert S. Kaplan, David P. Norton: ''Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen''. Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7. |
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* Robert S. Kaplan, David P. Norton: ''Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg''. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-2239-3. |
|||
* Frank Barthélemy, Heinz-Dieter Knöll, André Salfeld, Christoph Schulz-Sacharow, Dorothee Vögele: ''Balanced Scorecard - Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten''. 2009, ISBN 978-3-8348-0686-4. |
|||
* Roland Abel: ''[http://www.boeckler.de/pdf/mbf_bsc_umfrage_br1.pdf Die Balanced Scorecard im Arbeitsfeld von Betriebsräten]''. Düsseldorf 2001 (Studie der [[Hans-Böckler-Stiftung]] zum Einsatz der BSC in Unternehmen und die Einbeziehung der Interessenvertretung). |
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* H. Friedag, W. Schmidt: ''Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem''. 4. Auflage. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 1999, ISBN 3-448-04979-4. |
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* H. Friedag, W. Schmidt: ''[http://www.scorecard.de/wp-content/uploads/2010/08/pdf-taschenguide-2_Auflage_05.pdf Taschenguide Balanced Scorecard]''. 3. Auflage. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 2007, ISBN 978-3-448-07976-0. |
|||
* Hans-Jörg Vohl: ''Balanced Scorecard im Mittelstand. Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen (KMU) mit der Balanced Scorecard (BSC) meistern.'' Murmann Verlag, Hamburg, 2004, ISBN 3-938017-03-1. |
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* Horváth & Partners (Hrsg.): ''Balanced Scorecard umsetzen''. 4. Auflage. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007. |
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* J. Weber, U. Schäffer: ''Balanced Scorecard und Controlling''. Gabler Verlag, 1999, ISBN 3-409-11518-8. |
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* C.W.Gerberich: ''Integrierte Lean Balanced Scorecard: Methoden, Instrumente, Fallbeispiele''. Gabler Verlag, 2006, ISBN 3-8349-0222-5. |
|||
* S. Schaltegger, T. Dyllick (Hrsg.): ''Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzepte und Fallstudien''. Gabler, Wiesbaden 2002, ISBN 3-409-12080-7 [http://www2.leuphana.de/umanagement/csm/content/nama/downloads/pdf-dateien/publikationen-download/Schaltegger_Dyllick_Nachhaltig_managen_Balanced_Scorecard.pdf CSM Lüneburg] pdf-Datei (3,7 MB) |
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* M. Griga, R. Krauleidis: ''Balanced Scorecard für Dummies''. Wiley-VCH Verlag, 2009, ISBN 978-3-527-70466-8. |
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* ICV Internationaler Controller Verein: [http://www.controllerverein.com/redaktion/download.php?id=76&type=file ''Statement Balanced Scorecard] (PDF) |
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[[Kategorie:Controlling]] |
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[[Kategorie:Wirtschaftsinformatik]] |
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[[Kategorie:Business Intelligence]] |
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[[ar:وثيقة التقييم المتوازنة]] |
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[[cs:Balanced Scorecard]] |
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[[da:Balanced scorecard]] |
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[[el:Εξισορροπημένη αξιολόγηση]] |
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[[en:Balanced scorecard]] |
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[[es:Cuadro de mando integral]] |
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[[fi:Balanced Scorecard]] |
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[[fr:Tableau de bord prospectif]] |
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[[he:סרגל הישגים מאוזן]] |
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[[hu:Balanced Scorecard]] |
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[[id:Kartu skor berimbang]] |
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[[it:Scheda di valutazione bilanciata]] |
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[[ja:バランスト・スコアカード]] |
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[[lt:Subalansuota apskaita]] |
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[[lv:Līdzsvarotā vadības karte]] |
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[[nl:Balanced scorecard]] |
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[[no:Balansert målstyring]] |
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[[pl:Zrównoważona karta wyników]] |
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[[pt:Balanced scorecard]] |
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[[ro:Balanced scorecard]] |
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[[ru:Сбалансированная система показателей]] |
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[[sl:Sistem uravnoteženih kazalnikov]] |
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[[sr:Sistem uravnoteženih pokazatelja]] |
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[[sv:Balanserat Styrkort]] |
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[[th:บาลานซ์ สกอร์การ์ด]] |
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[[uk:Збалансована система показників]] |
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[[uz:Balanced Scorecard]] |
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[[vi:Bảng điểm cân bằng]] |
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[[zh:平衡計分卡]] |
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Version vom 24. Februar 2011, 15:14 Uhr
Balanced Scorecard (Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen) beschreibt ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie.[1]
Überblick
Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Das Grundkonzept basiert auf der Idee eines logischen bzw. physischen Objektes/Systems, welches Informationen bzw. Materie aus seiner Umwelt aufnimmt (Input), verarbeitet (Prozess), in veränderter Form an seine Umwelt abgibt (Output) und darauf eine materielle/immaterielle Antwort (Return/Outcome/Impact/Result) in Form einer Wirkung bzw. eines Effektes erhält.
Die Dimensionen der BSC werden für den jeweiligen Zweck bzw. die jeweilige Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (Prozess) und die Potential- oder Mitarbeiterperspektive (Input).
Wesensmerkmal der BSC ist die Schwerpunktsetzung auf die wesentlichen Erfolgs- und Überlebensaspekte (Strategie gegenüber Hygiene), Abbildung der Zweck-Mittel- bzw. Ursache-Wirkungs-Logik eines bestimmten Objektes/Systems und der entsprechenden inneren/äußeren Objekt-/System-Beziehungen sowie die Erfassung der jeweiligen ideellen/materiellen Objekte/Funktionen, zugeschriebener Attribute und (Mess-)Werte in Hinblick auf die Zukunft (Prognose) und die Vergangenheit (Ist).
So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. Validierung) wie deren operativ-praktische Umsetzung (Controlling bzw. Verifizierung) abbilden und steuern (s. a. KVP, Evaluation).
Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems. Über die Kennziffern zu den Funktionen und Attributen der betrachteten Objekte in der BSC wird es möglich, die Entwicklung der Geschäftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Der Begriff BSC wird irrtümlich für verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine Ursache-Wirkungs-Analyse verlangt, ist aber eine originär andere Managementmethode als die deskriptive Prozesskostenrechnung oder das klassische monetäre Kennzahlensystem (siehe etwa Du-Pont-Schema).
Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder (z. B. Mitarbeiter, Lieferanten) berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indicators (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.
1996 arbeiteten bereits etwa 60 % der Fortune-Unternehmen mit der Balanced Scorecard.
Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.
Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (balanced) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen.
Die Abhängigkeiten lassen sich einfach darstellen bzw. systematisch ermitteln, indem alle betroffenen Ziele und Erfolgstreiber (Objekte/Funktionen) in einer (Kreuz-)Tabelle (Matrix) sowohl spalten- wie zeilenweise abgetragen werden und daraufhin die jeweiligen Abhängigkeiten (Beziehungen) hinsichtlich ihrer Signifikanz/Relevanz/Validität (Validierung), als auch nach ihrer Entsprechung bzgl. vorgegebener Erwartungs- bzw. Vorgabe-Werte (Soll-Ist-Vergleich bzw. Verifizierung) abgetragen werden. Nachdem die Abhängigkeiten (schematisch) erarbeitet sind, wird das BSC-Diagramm in eine BSC-Story ausformuliert, z.B.: Um ein besseres finanzielles Ergebnis zu erzielen, müssen mehr Premiumkunden angesprochen werden, die wiederum einen ausgefeilten Betreuungsprozess erwarten, der nur durch gut geschulte Mitarbeiter sichergestellt werden kann.
Um das BSC-Diagramm sinnvoll zu entwickeln, sollten idealerweise Interessenvertreter aus allen Unternehmensbereichen sowie Kunden, Lieferanten und andere Dritte einbezogen werden. Dadurch kann die BSC eine Rolle in einem Veränderungsprozess (Change Management) spielen. Wenn viele Betroffene in die Entwicklung der BSC eingebunden werden, wird die Strategie besser akzeptiert und die vorgesehenen Maßnahmen lassen sich besser umsetzen.
Typischerweise werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, Prozesse (interne Abläufe) und Mitarbeiter (Wachstum und Reifung). Andere Perspektiven sind sinnvoll, wenn das Unternehmen starkes Gewicht darauf legt (z. B. Partnermanagement oder Lieferanten-BSC). Für jede der Perspektiven werden Kennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen. Die Herausforderung liegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen, die sich idealerweise in den verschiedenen Sichtweisen auch direkt beeinflussen. Beispielsweise sollte ein Kundenindikator so gewählt werden, dass seine Erreichung einen positiven Beitrag auf den übergeordneten Finanzindikator hat.
In der BSC werden die Ziele ausgewogen verfolgt, das heißt, es werden ständig die Auswirkungen der Maßnahmen auf alle Ziele bewertet. Aus psychologischer Sicht erfordert diese eine geringe Anzahl von gleichzeitig zu betrachtenden Kennzahlen, typischerweise ein bis zwei pro Perspektive. Insgesamt sollte eine BSC nicht mehr als 20 Kennzahlen haben. An der konsequenten Auswahl und Reduzierung auf wenige Kennzahlen scheitern viele BSCs. Ziel sollte deshalb sein, in einer Scorecard den gesamten Bogen von der übergreifenden Story bis zu den wenigen wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren und Messgrößen auf der untersten Ebene zu schaffen, sodass das Unternehmenskonzept in seinem Alleinstellungsanspruch auf einen Blick nachvollziehbar wird.
Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, können auch BSC für einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (bspw. eine Einkaufs-BSC oder eine Human-Resources-BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknüpft.
Typische Perspektiven der BSC
In der Regel werden vier Perspektiven mit je rund ein bis zwei Zielen sowie korrespondierenden Maßnahmen und den dazugehörigen Kennzahlen verwendet. Wichtig hierbei ist, dass dieses System, anders als fast alle anderen Controllingsysteme, frei ist in der Determinierung der Dimensionen (die Anzahl der Perspektiven kann durchaus größer oder kleiner sein). Häufig werden zwar die in der Literatur und nachfolgend beschriebenen Perspektiven verwendet. Die Stärke der BSC liegt jedoch darin, dass z. B. Umweltfaktoren oder eine Ökobilanz ebenso Eingang finden können wie z. B. Stakeholder-Betrachtungen oder branchenspezifische Faktoren.
Nachfolgend sind die Perspektiven nach Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgeführt und mit jeweils zwei beispielhaften Kennzahlen illustriert:
- Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele.
- Umsatz pro Vertriebsbeauftragtem: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität.
- Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina – steht aber der Qualität entgegen.
- Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.
- Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen.
- Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.
- Interne bzw. Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele.
- Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess.
- Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.
- Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation.
- Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten.
- Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.
Umsetzung
Die Einführung der Balanced Scorecard für ein konkretes Managementobjekt (z.B. ein Unternehmen oder eine Geschäftseinheit) beinhaltet vier Elemente:
- Ableitung von Zielen aus der Vision/Mission für die definierten Perspektiven (i.d.R. Finanzen-Kunde-Prozesse-Mitarbeiter)
- Kommunikation von Vision/Mission und Verbindung der Ziele mit der individuellen Leistung von Bereichen, Abteilungen und Teams durch die BSC-Leistungskennzahlen
- Einarbeitung der BSC-Leistungskennzahlen in das reguläre Controlling (Reporting, Budgetierung, Forecasting)
- Regelmäßige Überarbeitung der BSC und Überprüfung der BSC-Leistungskennzahlen auf Relevanz für den Erfolg
Das theoretische Konzept der BSC ist damit eng verbunden mit der Strategie-Diskussion und dem klassischen Controlling. Um die BSC hier nahtlos einzufügen, können verschiedene Integrationskonzepte verwendet werden. Beispielhaft seien hier das Sixloop-Konzept von Prof. Gerberich genannt oder auch das Nine-Steps-Model des Balanced Scorecard Institutes. Beide gehen ähnlich vor und kombinieren die Einführung der BSC mit einer klassischen Strategie-Diskussion. Im SixLoop-Konzept werden linear einzelne definierte Arbeitspakete erarbeitet, die eine Nachvollziehbarkeit und Wiederholbarkeit der Ergebnisse garantieren:
Loop1: Umfeld- und Potentialanalyse mit dem Ergebnis einer Leitbildaussage (Vision/Mission)
Loop2: Ableitung qualitativer Ziele aus der Vision/Mission für die vier Perspektiven der BSC und Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, so dass eine Strategie definiert werden kann
Loop3: Erarbeitung von Leistungskennzahlen für die Perspektiven der BSC (i.d.R. Finanzen-Kunde-Prozesse-Mitarbeiter), um die Zielerreichung messbar zu machen
Loop4: Ermittlung von Ist-Werten und Zeitreihen sowie Bestimmung von Ziel-/Planwerten für die Leistungskennzahlen
Loop5: Identifikation und Bewertung von Initiativen, Maßnahmen und Projekten, um die Zielwerte der Leistungskennzahlen zu erreichen
Loop6: Integration der Ergebnisse in das operative Geschäft durch Kommunikation bei den Mitarbeitern und Aufnahme in das Controlling (Planung & Reporting)
Durch definierte Arbeitspakete eines Standard-Umsetzungs-Konzeptes wird die notwendige regelmäßige Überarbeitung der BSC ermöglicht. Einzelne Arbeitsschritte können wiederholt werden, wenn sich Eingangsparameter ändern bzw. bei Widersprüchen oder fehlenden Commitments der Mitarbeiter. Die BSC kann so im Zeitablauf in der Organisation kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Beispiel
In einem Unternehmen soll als wesentliches Teilziel die Kundenorientierung verbessert werden. Die Perspektive ist hier also die des Kunden. Als kritische Faktoren werden dabei eine sehr gute Termintreue, wenige Anlässe zu Beanstandungen und schneller Service bzw. kurze Reparaturdauern gesehen. Gleichzeitig dürfen die Kosten nicht wesentlich erhöht werden.
Damit können etwa die folgenden Kennzahlen eingesetzt werden:
- Anteil nicht eingehaltener Terminzusagen
- Anteil beanstandeter Produkte nach Auslieferung
- Durchschnittliche Verweildauer bei Kundendienst und Reparatur
- Kosten pro Produkt
Diese werden zunächst ermittelt, etwa zu 20 Prozent nicht eingehaltene Termine, zehn Prozent Beanstandungen und vier Wochen Verweildauern. Im nächsten Jahr sollen dann nur noch weniger als zehn Prozent der Termine nicht eingehalten werden, die Anzahl der Beanstandungen soll auf sieben Prozent verringert werden und die Verweildauer im Schnitt nur noch drei Wochen betragen. Als Maßnahmen kommen Verbesserung der Terminplanung (Termintreue), Verbesserung des Qualitätsmanagements und Vergrößerung der Anzahl Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung (Verweildauer) in Betracht. Da die letzte Maßnahme die Kosten wesentlich erhöhen würde, kann auch oder zusätzlich versucht werden, die Effizienz der Abteilung zu verbessern. Ein hoher Krankenstand spricht für eine geringe Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Schulungsmaßnahmen sind in den letzten Jahren nicht durchgeführt worden. Als weitere Kennzahlen werden deshalb herangezogen:
- Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage
- Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter
Bewertung
Chancen
Die Balanced Scorecards ermöglichen es, die Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren. Die Vision bzw. Strategie lässt sich durch die Überführung in strategische Initiativen auf operatives Handeln herunterbrechen, indem die Gesamtaufgabe zerlegt wird. Sie offenbart Defizite und wichtige Aufgaben.
Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell lässt sich bereits durch strukturelle Frühindikatoren steuern.
Die einfache Struktur ermöglicht eine Komplexitätsreduktion in der Steuerung.
Später lässt sich durch Einbeziehung der Balanced Scorecards eine Legitimation für Maßnahmen und Verantwortlichkeiten begründen.
Durch die Balanced Scorecards werden Mitarbeiter gestärkt: Sie erhalten eine eigene Perspektive. Ihre Tätigkeit leistet einen messbaren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie der Unternehmung.
Die Balanced Scorecard bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“ Managementprozess macht.
Gefahr
Eine Balanced Scorecard birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Auch „schlechte“ Strategien werden professionell umgesetzt.
Es besteht die Gefahr, die Balanced Scorecards mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten.
Eine oberflächliche Betrachtung der Balanced Scorecard kann fälschlicherweise zu einer einseitigen Konzentration auf die Kennzahlen, insbesondere vergangenheitsbasierte Kennzahlen, führen. In diesem Fall geht die eigentliche Intention der Balanced Scorecard verloren, die Ausrichtung des Handelns an strategischen Zielen und dem nachhaltigen, zukunftsorientierten Aufbau von Potenzialen (= Handlungsoptionen für die Zukunft).
Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen − insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist. Daher ist das Prinzip der Ausgewogenheit (Balance zwischen den einzelnen Zielen) zu beachten, um eine Fehlsteuerung zu vermeiden.
Die unreflektierte Anwendung der Ergebnisse der Prozesskostenrechnung ohne Begleitung durch ein Balanced-Scorecard-Management kann zu gravierenden Fehlentscheidungen führen und somit den Betriebserfolg gefährden.
Jüngste Studien zeigen zudem, dass die größten Umsetzungserfolge durch eine Fokussierung auf die Ziel-Maßnahmen-Verknüpfungen (Relevanz,- Plausibilitäts- bzw. Signifikanz-Kriterium) bzw. das Maßnahmen-Management anstelle der Kennzahlenorientierung erreicht werden.
Kritik an der Balanced Scorecard
Für die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit dem Instrument der Balanced Scorecard ist es erforderlich, für jede Planabweichung den Verantwortlichen für die entsprechende Kennzahl heranzuziehen, um die langfristige Akzeptanz sicherzustellen. Dabei sollte beachtet werden, dass der Kennzahlen-Verantwortliche nicht für jede eingetretene Planabweichung verantwortlich gemacht werden kann. Gerade bei exogenen Störungen (z. B. Konjunktur, Rohstoffpreisen etc.) ist der Grund für die Planabweichungen nicht bei den Kennzahlen-Verantwortlichen zu suchen. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, dass zwischen „zu verantwortenden“ und „nicht zu verantwortenden“ Planabweichungen klar unterschieden wird. Die beste Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, schon bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard die einer Kennzahl zuzuordnenden Risiken anzugeben, denn genau diese Risiken beschreiben eine „nicht zu verantwortende“ Abweichung von einem Plan- oder Erwartungswert. Mit dieser Vorgehensweise ist eine Integration von strategischem Management (Balanced Scorecard) und Risikomanagement möglich, was die Effizienz und die logische Konsistenz beider Systeme fördert.
Aktuell spielen Risiken in den Balanced Scorecards kaum eine Rolle, was daran liegen kann, dass Kaplan und Norton in ihrer Beschreibung der Balanced Scorecard diesem Thema nahezu keinen Raum eingeräumt haben. Daher ist eine Weiterentwicklung der traditionellen Balanced Scorecard unter Zuordnung von Risiken zu den Kennzahlen eine logische Konsequenz, um die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensstrategie voranzutreiben.
Weiterentwicklungen und Anwendungen
Die Balanced Scorecard als Vorgehenskonzept kann nicht nur auf ein Unternehmen und seine Führung angewandt werden. Weitere Anwendungsgebiete sind zum Beispiel unternehmensübergreifende Projekte. Für diese wurden die Perspektiven der Balanced Scorecard angepasst und mit dem Begriff der Project scorecard belegt.
Eine Weiterentwicklung des Vorgehenskonzeptes der Balanced Scorecard und Anpassung auf interaktive Internet-Anwendungen ist die collaborative balanced scorecard. Das Ergebnis einer collaborative balanced scorecard entspricht demjenigen einer Balanced Scorecard. Bei der Erstellung der collaborative balanced scorecard wirken jedoch neben Managern auch viele Experten aus der Organisation mit. Das Vorgehen zur Entwicklung ist angelehnt an das Vorgehen der peer production in der Softwareentwicklung.[2]
Erste Anwendungen eines kollaborativen Ansatzes wurden innerhalb von Xerox unter der Leitung von Mrs. Vanderbroek, Chief Technology Officer, sehr erfolgreich durchgeführt.[3]
Weiterhin stehen für die Erstellung von Balanced Scorecards zahlreiche Programme zur Verfügung. Für die Visualisierung der Kennzahlen kommen oft Kennzahlen-Cockpits zum Einsatz.
Vorsicht ist angebracht, wenn Programme die Leistungs- und Verhaltenskontrolle von Mitarbeitern ermöglichen, dann besteht das Risiko fehlender Akzeptanz, wenn die betroffenen Mitarbeiter bei der Einführung nicht ausreichend mitentscheiden konnten. In Unternehmen in Deutschland mit Betriebsräten unterliegt die Einführung und Verwendung der Balanced Scorecard in diesem Fall der Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz.
Einzelnachweise
- ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton, Brigitte Hilgner: Der effektive Strategieprozess: Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System. ISBN 978-3-593-38795-6.
- ↑ G. Weinberg: The Psychology of Computer Programming. ISBN 0-932633-42-0.
- ↑ D. Tapscott, A.D. Williams: Wikinomics How Mass Collaboration Changes Everything. ISBN 978-1-59184-138-8.
Literatur
Englisch
- Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review. 1992, Januar-Februar, S. 71-79.
- Robert S. Kaplan, David P. Norton: Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business Review. 1993, September-Oktober, S. 134-147.
Deutsch
- Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7.
- Robert S. Kaplan, David P. Norton: Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-2239-3.
- Frank Barthélemy, Heinz-Dieter Knöll, André Salfeld, Christoph Schulz-Sacharow, Dorothee Vögele: Balanced Scorecard - Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten. 2009, ISBN 978-3-8348-0686-4.
- Roland Abel: Die Balanced Scorecard im Arbeitsfeld von Betriebsräten. Düsseldorf 2001 (Studie der Hans-Böckler-Stiftung zum Einsatz der BSC in Unternehmen und die Einbeziehung der Interessenvertretung).
- H. Friedag, W. Schmidt: Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem. 4. Auflage. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 1999, ISBN 3-448-04979-4.
- H. Friedag, W. Schmidt: Taschenguide Balanced Scorecard. 3. Auflage. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 2007, ISBN 978-3-448-07976-0.
- Hans-Jörg Vohl: Balanced Scorecard im Mittelstand. Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen (KMU) mit der Balanced Scorecard (BSC) meistern. Murmann Verlag, Hamburg, 2004, ISBN 3-938017-03-1.
- Horváth & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. 4. Auflage. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007.
- J. Weber, U. Schäffer: Balanced Scorecard und Controlling. Gabler Verlag, 1999, ISBN 3-409-11518-8.
- C.W.Gerberich: Integrierte Lean Balanced Scorecard: Methoden, Instrumente, Fallbeispiele. Gabler Verlag, 2006, ISBN 3-8349-0222-5.
- S. Schaltegger, T. Dyllick (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzepte und Fallstudien. Gabler, Wiesbaden 2002, ISBN 3-409-12080-7 CSM Lüneburg pdf-Datei (3,7 MB)
- M. Griga, R. Krauleidis: Balanced Scorecard für Dummies. Wiley-VCH Verlag, 2009, ISBN 978-3-527-70466-8.
- ICV Internationaler Controller Verein: Statement Balanced Scorecard (PDF)