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Benutzer:Arminwing/Quantum Performance Measurement und Diskussion:Flaggenrecht: Unterschied zwischen den Seiten

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== Flaggen für Jedermann ==
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In dem Artikel wird gut erklärt, welche Flaggen man nicht einfach so als Privatmann zeigen darf. Es wäre aber auch ganz gut zu wissen, bei welchen es denn erlaubt ist. --[[Benutzer:DLichti|David Lichti]] 07:39, 30. Apr. 2010 (CEST)
Das '''Quantum Performance Measurement-System''' (QPMS) bezeichnet ein [[Performance-Measurement-System|Performance Measurement System]] mit dem die Umsetzung der [[Strategie_(Wirtschaft)|Unternehmensstrategie]] gefördert sowie der Grad der Zielerreichung dieser kontrolliert werden kann. Der Ansatz wurde in den späten 80er und frühen 90er Jahre von der Unternehmensberatung [[Arthur Andersen|Arthur Andersen & Co.]] entwickelt (<ref name="Hronecengl"> Hronec, S.M., Arthur Andersen & Co.: Vital signs: using quality, time, and cost performance measurements to chart your company’s future., 1993</ref><ref name="Hronecdt"> Hronec, S.M. Arthur Andersen: Vital Signs: Indikatoren für die Optimierung der Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens, Schäfer Poeschel 1996</ref> <ref name="Gruening">Michael G.: PerformanceMeasurement-Systeme, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, 1. Auflage, Wiesbaden 2002</ref> S.42 und <ref name="Baum">Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Guenther, T.: ''Strategisches Controlling'', 2007</ref> S.384).


:Allen anderen... von der Nationalflagge der Bundesrepublik über die Landesflagge deines Bundeslandes, die Flagge deiner Stadt oder Gemeinde, die deines Schützen- oder Fußballvereins. -- [[Benutzer:DevSolar|DevSolar]] 13:48, 15. Jun. 2010 (CEST)
==Aufbau des Quantum Performance Measurement Systems==


== Ausländische Nationalflaggen ==
[[Datei:Quantum Performance.svg| miniatur|330px| In Anlehnung an <ref name="Hronecengl" />S. 19 bzw. <ref name="Hronecdt" />S. 14 erstellt. Die gewählte Darstellung weckt Assoziationen an eine aufgehende Sonne <ref name=" Gruening" /> bzw. die [[Japanische_Flagge| japanische Flagge]], zu vermuten ist eine Anspielung auf das um 1990 in der Welt für Aufmerksamkeit sorgende [[Lean Management]].]]
Auf welcher rechtlichen Grundlage soll das Hissen fremder Nationalflaggen verboten sein? Ich finde nur eine ganz ähnlich formulierte Aussage wie im Planet Wissen Artikel, nicht dass hier bloß einer vom anderen abgeschrieben hat. -- [[Benutzer:Yellowsunshine|Yellowsunshine]] 00:13, 3. Jun. 2010 (CEST)

:Ich weiß, das es in verschiedenen anderen Ländern nicht erlaubt ist, eine "fremde" Flagge zu hissen, ohne die einheimische Flagge gleichgroß oder größer daneben zu hissen. (Dänemark, USA) Die Grundlage an der Stelle ist wohl, das ein entsprechend beflaggtes Gebäude oder Areal nicht "unter falscher Fahne fährt". Letztlich ist die Flagge ja eine *Kennzeichnung* des Hoheitsrechts. Wenn beim Nachbarn im Garten die Tschechische Flagge weht, ist das sachlich nun einmal schlicht falsch. Wie nun die **Rechts**lage dazu in Deutschland ist... keine Ahnung. -- [[Benutzer:DevSolar|DevSolar]] 13:55, 15. Jun. 2010 (CEST)
Im Fokus des QPMS stehen drei Kategorien von Leistungsmaßen. Dies sind '''Kosten''', '''Zeit''' und '''Qualität''', welche auch das magische Dreieck der strategischen Unternehmensführung repräsentieren (vgl. <ref name="Baum" /> S. 83 ff., S. 384 sowie das [[PIMS-Konzept]]). Die Güte der Leistungsmaße wird nach Hronec<ref name="Hronecengl" /><ref name="Hronecdt" /> durch die jeweiligen Empfänger ([[Stakeholder]]) definiert. Im Bezug auf Qualität sind dies die Kunden des Unternehmens, hinsichtlich der Zeit vorwiegend das Management. Die Kosten werden durch verschiedene Interessengruppen einschließlich Management und Aktionären bestimmt (vgl. <ref name="Hronecengl" /> S. 18). Die drei Leistungsmaße werden in Relation zueinander gebracht, so bilden Kosten und Qualität eine Wert- und Qualität und Zeit eine Service-Relation. Ziel des Unternehmens ist es diese Relationen sowie die Leistungsmaße gleichzeitig kontinuierlich zu verbessern um die „Quantum Performance“ (vgl. [[Business Excellence]]) zu erreichen.
::Das zeigen (fremder) Flaggen durch Privatleute kennzeichnet doch zumeist bloß Verbundenheit oder Sympathie. Hinweis auf Illegitimität entfernt, da nicht verifizierbar.-- [[Benutzer:Yellowsunshine|Yellowsunshine]] 23:15, 13. Jul. 2010 (CEST)

===Quantum Performance Matrix===

Zur Anwendung des Leistungsmaßsystems wird auf die Leistungserbringungsebenen nach Rummler Brache <ref name="Rummler">Rummler, G.A. and Brache, A.P.: Improving Performance: How to Manage the White
Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco 1995</ref><ref name="Rothwell">Rothwell, W.J. , Hohne, C.K. , King, S.B.: Human performance improvement: building practitioner competence, 2000 </ref> zurückgegriffen. Die Ebenen bilden die Dimensionen '''Menschen''', '''Prozesse''' und '''Organisation''', welche zusammen mit den Leistungsmaßen Kosten, Zeit und Qualität eine <math>3x3</math>-Matrix aufspannen, die sogenannte Quantum Performance Matrix.

Eine solche Matrix zeigt die folgende Tabelle mit exemplarisch eingefügten Leistungsmaßen (<ref name="Hronecengl" /> S. 22).

{| class="wikitable" style="text-align:center"
! rowspan="3" align="center" |
| colspan="6" "width="90%" | Quantum Performance
|-
| colspan="3" style="text-align:center" width="45%" | Wert
| colspan="3" style="text-align:center" width="45%" | Service
|-
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Kosten'''
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Qualität'''
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Zeit'''
|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Organisation'''
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Finanziell
* Operational
* Strategisch

| colspan="2" style="text-align:left" |
* Einfühlungsvermögen
* Produktivität
* Zuverlässigkeit
* Glaubwürdigkeit
* Kompetenz

| colspan="2" style="text-align:left" |
* Geschwindigkeit
* Flexibilität
* Reaktionsfähigkeit
* Beweglichkeit

|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Prozess'''
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Input
* Aktivitäten
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Übereinstimmung
* Produktivität
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Geschwindigkeit
* Flexibilität
|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Menschen'''
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Vergütung
* Entwicklung
* Motivation

| colspan="2" style="text-align:left" |
* Zuverlässigkeit
* Glaubwürdigkeit
* Kompetenz
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Reaktionsfähigkeit
* Beweglichkeit
|-
|}

===Quantum Performance Modell===

[[Datei:Quantum_Performance_Modell.svg| miniatur|330px| In Anlehnung an <ref name="Hronecengl" />S. 25 bzw. <ref name="Hronecdt" />S. 18 erstellt. Die Abblidung zeigt das Quantum Performance Mesurement Modell.]]

Zur Definition der Leistungsmaße in den Zellen der Matrix wird von Hronec<ref name="Hronecengl" /> das Quantum Performance Modell vorgeschlagen. Dieses Modell stellt die Grundstruktur der Leistungsmessung dar und zeigt wie weit das Unternehmen im Umsetzungsprozess der Implementierung und der Anwendung der Performancemaße ist. Das Bewertungsmodell ist in vier Elemente untergliedert.

*Das erste Element sind die '''Treiber''' (Driver). Diese beinhalten die Strategie, welche von der Unternehmensführung, den Stakeholder und den besten des Unternehmensumfeldes (vgl. [[Best Practice]]) beeinflusst ist. Das Unternehmensumfeld setzt sich dabei aus den Wettbewerbern, Gesetzgebern, der Rohstoffversorgung, den Markteintrittsmöglichkeit usw. zusammen.

*Das zweite Element sind die '''Katalysatoren''' (Enablers). Die Katalysatoren unterstützen die Implementierung der Performancemaße durch Kommunikation, Training, Belohnung und [[Benchmarking in der Betriebswirtschaft|Benchmarking]].

*Als drittes Element folgt der '''Prozess''' (Process) an sich. Die Ziele werden durch die Strategie bestimmt. Darauffolgend müssen die kritischen Prozesse zur Erreichung der Ziele bestimmt und verstanden werden. Im nächsten Schritt werden die Outputmaße für das gesamte Unternehmen definiert. Anschließend werden die Schlüsselaktivitäten der Prozesse identifiziert. Ist dies erledigt, können die Prozessmaße zur Kontrolle und Überwachung der Schlüsselaktivitäten herausgearbeitet und alle Performancemaße implementiert werden.

*Die '''kontinuierliche Verbesserung''' (Continuous Improvement) der vorangegangen Schritte stellt das vierte Element dar. Dazu wird ständig Rückmeldung gegeben um neue Ziel zu setzen und die Strategie anzupassen.

Wichtig dabei ist, dass die Leistungsbewertung selbst ein Prozess und kein einmaliges Ereignis ist. Das Ziel des Modelles besteht darin, das Unternehmen zur Quantum Performance anzutreiben. Quantum Performance fokussiert auf Kosten, Quality und Zeit, was es dem Unternehmen erlaubt seinen Wert und Service für die Stakeholder zu optimieren. Das Modell kann auf jeder Leistungsebene in jedem Unternehmensteil eigesetzt werden. Jeder Teil benötigt dafür seine eigene Strategie, Ziele, Outputmaße usw.

==Fallbeispiel==

Im Anschluss wird die Nutzung des Quantum Performace Measurement System an einem Fallbeispiel gezeigt. Das Beispiel orientiert sich an der Fallstudie aus <ref name="Hronecdt" /> S.171 Kapitel 11 ist aber wesentlich verkürzt, da nur die prinzipielle Herangehensweise gezeigt werden soll. Für methodische Unterstützung sei auf <ref name="Hronecdt" /> bzw. [[Liste_der_Controllinginstrumente#Strategisches_Controlling|die Liste der Controllinginstrumente]] verwiesen.

===Beispielunternehmen===

Das Beispielunternehmen ist ein Konsumgüterhersteller mit einem dreistelligen Millionenumsatz im Jahr. Das Unternehmen sieht sich einem steigenden Wettbewerb im In- und Ausland gegenüber. Den Wettbewerber ist es gelungen durch Produktionsverlagerung und bessere Prozesse die Lieferzeiten zu verkürzen. Zusätzlich sind die Produkte des Beispielunternehmens in der Bewertung durch die Kunden gefallen.

===Treiber===

Auf der Treiberebene ist die Führung für die Ausbalancierung der Anforderung der Stakeholder verantwortlich und verteilt die knappen Unternehmensressourcen. Darüberhinaus ist die Führungsebene für die Implementierung der Leistungsmaße verantwortlich.

Bei den Stakeholdern sind die Interessengruppen Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter zu unterscheiden. Die Kunden wünschen sich neue Produkte mit neuen Ausstattungsmerkmalen. Auf der Seite der Anteilseigner wird eine kontinuierlich wachsende Profitabilität, ein steigen [[Return on Investment]] sowie ein wachsendes Unternehmen. Die Mitarbeiter möchten einen sicheren Arbeitsplatz und eine erhöhte Zufriedenheit mit ihrer Arbeit.

Das Unternehmen hat im Bereich der Best Practice festgestellt, dass viele ihrer Prozesse effektiver und effizienter gestaltet werden können. Deshalb vergleicht sich das Unternehmen mit Wettbewerbern und anderen Branchen, um die [[Erfahrungskurve]] zu verringern.
Mit diesen Informationen kann das Management des Unternehmens eine Strategie festlegen. Eine Komponente der Strategie beinhaltet die Bindung vorhandener Kunden. Dies ist zum einen durch eine Preissenkung möglich oder durch Produktneuentwicklungen. Da Kundenbefragungen den Neuproduktansatz unterschützen, entscheidet sich das Management für die Neuentwicklungsstrategie.

===Katalysatoren===

Im Hinblick auf die Bedeutung der Katalysatoren gilt es einen Plan zu entwickelt bezüglich der Kommunikation, Belohnung, Training und Benchmarking.

Zur Kommunikation kann beispielsweise ein Unternehmensweites Meeting durchgeführt werden, in dem allen Mitarbeitern erklärt wird warum ein neues Maßsystem eingeführt wird. Darüberhinaus sollten die neu einzuführenden Leistungsmaße ein fester Punkt in allen Meetings des Topmanagements sein und die Entwicklung der Leistungsmaße in z.B. der Unternehmenszeitung, dem [[Intranet]] dokumentiert werden.

Die Belohnung kann monetär oder nichtmonetär erfolgen. Im Beispiel entscheidet sich das Management dafür bei Erfüllung bzw. Übererfüllung der Leistungsmaße schriftlich zu Gratulieren und Teamphotos im Intranet zu veröffentlichen.

Als Trainings werden verschiedene Kurse angeboten, die auf einen effizienteren und effektiveren Entwicklungsprozess abzielen und das neue Leistungsmaßsystem sowie das Quantum Performance Measurement erklären.

Abschließend werden in dieser Ebene die Bereiche identifiziert die intern oder extern mittels Benchmarking verglichen werden sollen.

===Prozess===
====Ziele====
Als erstes muss die Unternehmensführung Ziele setzen, die die Strategie die Kundentreue zu pflegen vorantreibt. Das Unternehmen entwickelt daraus die Ziele:
* In den nächsten zwei Jahren Produktentwicklungsprozess von der Produktidee bis zur Markteinführung um 50% schneller durchzuführen.
* Entwicklung von zwei Produkten jährlich, die vom Markt angenommen werden.
* Erzielung von 25% des Unternehmensgewinns aus neuen Produkten in zwei Jahren.
Diese Ziele berücksichtigen die drei Komponenten des Quantum Performance Measurement Systems. Die Zeit wird mit der Schnelligkeit mit der man am Markt sein will berücksichtigt. Qualität steckt in dem Ziel zwei neue Produkte, die vom Kunden gewünscht werden zu entwickeln. Das Kostenziel wird, durch den Unternehmensgewinn in zwei Jahren (zu 25% aus neuen Produkten gebildet), beschrieben.

====Kritische Prozesse====
Zur Bestimmung der kritischen Prozesse werden vom Management alle Hauptprozesse des Unternehmens identifiziert. Dies sind exemplarisch die Prozesse der Bestimmung von Kundenwünschen und –Bedürfnissen, die Messung der Kundenzufriedenheit, die Steuerung des Unternehmensumfeldes, die Planung, Beschaffung, der Einsatz von Ressourcen in den Prozessen, Marketing und Vertrieb für die Kunden, die Entwicklung neuer Produkte usw. Daraus müssen nun Mithilfe der Unternehmensziele die kritischen Prozesse abgeleitet werden. In diesem Falle ist dies die Entwicklung neuer Produkte, da man mit neuen Produkten um 50% schneller am Markt sein möchte.

====Outputmaße====
Für den Prozess neuer Produkte wird das Unternehmen die Ergebnisleistungsmaße entwickeln. Fünf Schritte werden bestimmt.
* Identifizieren den Kunden: sowohl die interne Kunden als auch die externe Kunden sind relevant. Die internen Kunden der Entwicklung neuer Produkte sind die Menschen in dem Produktion- und Einkaufsprozess. Die externe Kunden sind die Käufer des Produkts.
* Identifizieren und verstehen die Erwartung von der Kunden: für die Produktion keine zusätzlichen Trainingskosten, da sie keine neuen Maschine braucht. Die Einkäufe möchten längere Bestellungsfrist, damit konnten sie die neue Produkte mit idealen Kennzeichen und günstigen Preise erhalten.
* Filtern und behandeln die Erwartung von den Kunden bevorzugt aufgrund des Ziel von dem Unternehmen: Die Strategie des Unternehmens ist Steigung der Geschwindigkeit auf dem Markt, Herstellung der zwei neuen Produkte per Jahr, und 25% des Unternehmensgewinns von den neuen Produkten. Das Ziel ist in kurzer Zeit die von den Kunden gewünschten neuen Produkte mit akzeptierten Fertigungskosten zu herstellen.
* Wählen die Ergebnisleistungsmaßen aus: Die Kostenleistungsmaßen bezogt die Entwicklung des neuen Produkts auf den Finanzplan. Um das Produkt zu messen, ob es nötig ist, werden die Kunden umgefragt: „Willst du dieses Produkt kaufen?”
* Richtung des Ziels: Die world-class Standards werden durch die Forschung in vielen Industrie für Budgets, Zykluszeit, die Flexibilität und die Wünschbarkeit bestimmt.


{| class="wikitable" style="text-align:center"
! rowspan="3" align="center" |
| colspan="6" "width="90%" | Quantum Performance
|-
| colspan="3" style="text-align:center" width="45%" | Wert
| colspan="3" style="text-align:center" width="45%" | Service
|-
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Kosten'''
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Qualität'''
| colspan="2" style="text-align:center" width="30%"| '''Zeit'''
|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Organisation'''
| colspan="2" style="text-align:left" |

| colspan="2" style="text-align:left" |

| colspan="2" style="text-align:left" |

|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Prozess'''
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Budget für die Entwicklung neuer Produkte [Binäres Maß]
| colspan="2" style="text-align:left" |
| colspan="2" style="text-align:left" |
* Zykluszeit der Produktentwicklung [Variables Maß]
* (Flexibiltät) Teileanzahl des Produktes oder Zahl der Zulieferer [Variables Maß]

|- style="vertical-align:top"
! style="text-align:left" | '''Menschen'''
| colspan="2" style="text-align:left" |

| colspan="2" style="text-align:left" |
* (Attraktivität) Kundenumfrage: „Würden Sie das Produkt kaufen?“ [Variables Maß]

| colspan="2" style="text-align:left" |
|-
|}

====Schlüsselaktivität====
In dem Prozess neuer Produkte, vier Schlüsselaktivitäten werden identifiziert.
* Konzeptionelles Design;
* Produktionsdesign;
* Prototypisierung;
* Target Costing.

====Prozessleistungsmaße====
Danach in dem Modell ist das Design der einzelnen Schlüsselaktivität. Hier nehmen wir die erste Schlüsselaktivität-- Konzeptionelles Design, als Beispiel.

Zuerst ist die Prüfung des Unternehmensziels —Fokus an der Eintrittgeschwindigkeit auf dem Markt, die Marktakzeptanz, und das Gewinn.

Zweites, bestimmen die Prozessleistungsmaßen aufgrund Kosten, Qualität- und Zeit.

Tritte wird es unterschieden, was und wie zu messen. Ein Leistungsmaß ist Frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten. Die Lieferanten beschäftigen sich auf dem zweiten Unternehmensweiten Meeting, um den Prozess neuer Produkte besser zu entwickeln. Das Unternehmen möchte eine funtionsübergreifende Investition, d.h. eine pünktliche Mitwirkung aller Abteilungen mit Best Practice zur Fügung. Ein anderes Leistungsmaß ist die Verwendung der Design Standards. Es ist auf der Zeit, Flexibilität und den Anzahl der gemeisamenen Teile in dem Produkt-Design zu fokussieren. Anzahl der Produktionsschritte (Geschwindigkeit) wird als “variable measures” gemisst. Gleichzeitig sind die Anzahl vorhandener Fähigkeiten zu abmessen.

Am Vierte geht es um die Rechtkraftverleihung. Die Menschen werden befragt, ob sie die Controlling und kontinuierliche Verbesserung des Prozesses gehabt haben.

An der fünften Stelle entschließt das Unternehmen sich die Einordnung der Attribut- und variablen Leistungsmaßen.

===Implementierung und kontinuierliche Verbesserung===
Der letzte Schritt bezieht sich auf die Implementierung und kontinuierliche Verbesserung des Prozesses. Beispielsweise hat dieses Unternehmen vier Schritte dafür.

* Reporting-Protokoll: bei Umfragung wie „ Wer ist antwortlich für das Reporting? ‟, „Wann? ‟, „Wie häufig? ‟ usw. In dem Unternehmen wird das hohe Management gemeldet. Das Protokoll von der allen Leistungsmaßen wird zusammengefasst. Wenn möglich, wäre es besser, dass dies aktuelle Leistungen, historische Trends, zukünftige geplanten Aktivitäten und Benchmarking grafisch bezeichnet wurde. Die Leistungsmaßen sind wichtig für die kontinuierlichen Controlling und Verbesserung des Prozesses. Sie werden auf Schautafeln dargestellt, um schriftliche Berichte entgegen.

* Sign-off vom Management: Alle Leistungsmaßen verknüpfen sich mit die Managementstrategie der schnellen Produktsentwicklung. Das Management beschäftigt sich am ganzen Anfang und auch am Ende des Prozesses.

* Präsentierung des Plans zum Menschen: Menschen in dem Prozess wissen genau wie es funktioniert. Auf dieser Weise, um ihren Frage zu beantworten, und die Stilllegung zu bringen, wird der Abschluss auf ihren Inputs gemacht.

* Beginn der Leistungsmaße und Reporting: in 6 Monaten werden die Leistungsmaßen bewertet. Das Unternehmen bearbeitet die Leistungsmaßen, im Fall dass die Maßen für das Ziel der Organisation oder die kontinuierlichen Verbesserung unhilfsreich sind.

== Einzelnachweise ==
<references />

Version vom 13. Juli 2010, 23:15 Uhr

Flaggen für Jedermann

In dem Artikel wird gut erklärt, welche Flaggen man nicht einfach so als Privatmann zeigen darf. Es wäre aber auch ganz gut zu wissen, bei welchen es denn erlaubt ist. --David Lichti 07:39, 30. Apr. 2010 (CEST)

Allen anderen... von der Nationalflagge der Bundesrepublik über die Landesflagge deines Bundeslandes, die Flagge deiner Stadt oder Gemeinde, die deines Schützen- oder Fußballvereins. -- DevSolar 13:48, 15. Jun. 2010 (CEST)

Ausländische Nationalflaggen

Auf welcher rechtlichen Grundlage soll das Hissen fremder Nationalflaggen verboten sein? Ich finde nur eine ganz ähnlich formulierte Aussage wie im Planet Wissen Artikel, nicht dass hier bloß einer vom anderen abgeschrieben hat. -- Yellowsunshine 00:13, 3. Jun. 2010 (CEST)

Ich weiß, das es in verschiedenen anderen Ländern nicht erlaubt ist, eine "fremde" Flagge zu hissen, ohne die einheimische Flagge gleichgroß oder größer daneben zu hissen. (Dänemark, USA) Die Grundlage an der Stelle ist wohl, das ein entsprechend beflaggtes Gebäude oder Areal nicht "unter falscher Fahne fährt". Letztlich ist die Flagge ja eine *Kennzeichnung* des Hoheitsrechts. Wenn beim Nachbarn im Garten die Tschechische Flagge weht, ist das sachlich nun einmal schlicht falsch. Wie nun die **Rechts**lage dazu in Deutschland ist... keine Ahnung. -- DevSolar 13:55, 15. Jun. 2010 (CEST)
Das zeigen (fremder) Flaggen durch Privatleute kennzeichnet doch zumeist bloß Verbundenheit oder Sympathie. Hinweis auf Illegitimität entfernt, da nicht verifizierbar.-- Yellowsunshine 23:15, 13. Jul. 2010 (CEST)
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