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Six Sigma und Avior Airlines: Unterschied zwischen den Seiten

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{{Infobox Fluggesellschaft
[[Bild:six_sigma-2.svg|150px|right|thumb|Six Sigma-Symbol]]
|Name = Avior Airlines
|Bild = [[Bild:Avior Margarita.jpg|250px]]
|Jahr = 1994
|IATA = 9V
|ICAO = ROI
|Rufzeichen = Avior
|Sitz = [[Barcelona (Venezuela)|Barcelona]]
|Unternehmensform =
|ISIN =
|Leitung = Jorge Añez Dager, Rafael Ciarcia Walo
|Mitarbeiterzahl =
|Umsatz =
|Bilanzsumme =
|Fluggastaufkommen =
|Drehkreuz =
|Homebase =
|Allianz =
|Vielfliegerprogramm =
|Flugzeuge = 7
|Ziele = nationale und internationale Ziele
}}


'''Avior Airlines''' ist eine [[Venezuela|venezolanische]] [[Fluggesellschaft]] mit Sitz in [[Barcelona (Venezuela)|Barcelona]]. Die Fluglinie fliegt einige internationale Ziele an und übernimmt auch Charter-Flüge. Der Slogan von Avior Airlines: „Un Viaje de Diferencias“ ([[Deutsche Sprache|deutsch]]:''Viele Unterschiede'').
'''Six Sigma''' (6σ) ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich der Name einer [[Qualitätsmanagement]]-Methodik. Ihr Kernelement ist die Durchführung von datenbasierten Verbesserungsprojekten durch speziell geschultes Personal, unter Anwendung bewährter Qualitätsmanagementtechniken. Prozessverbesserung, [[Streuung (Statistik)|Streuung]]sverringerung und die Erzielung von Kostenersparnissen sind die Hauptziele der Methode.<ref>[http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp What is Six Sigma? (Englisch)]</ref>


== Geschichte ==
== Geschichtliche Entwicklung ==
Avior Airlines wurde 1994 gegründet. Es wurden eine [[Cessna Skymaster]] und eine [[Aerocomander AC-500-S]] gekauft um Öl zu Raffinerien zu transportieren. <ref name="Avior Airlines">[http://www.avior.com.ve/ Avior Airlines]</ref> 1995 hat die Fluggesellschaft zwei [[Dornier Do 28]] gekauft, um den nationalen Flugbetrieb in Venezuela zu erweitern. Die Fluglinie flog erstmals die Ziele [[Isla Margarita]] und [[Canaima-Nationalpark|Canaima]] an. Einige Zeit später wurden eine ''Beechcraft 1900'' und eine [[Cessna 208]] gekauft. 1999 waren erstmals Buchungen über das Internet möglich. Die Fluglinie gehört privaten Besitzern, Leiter sind Jorge Añez Dager und Rafael Ciarcia Walo.
Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den [[1970er Jahre]]n im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der 1980er Jahre in den [[USA]] von [[Motorola]].


== Ziele ==
Die größte Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch die Erfolge bei [[General Electric]] (GE). Diese Erfolge sind stark mit dem Namen [[Jack Welch]] verbunden, der damals Six Sigma bei GE einführte und dafür im Jahre [[2002]] von der [[International Society of Six Sigma Professionals|'''I'''nternational '''S'''ociety of '''S'''ix '''S'''igma '''P'''rofessionals]] während der zweiten ISSSP-Leadership-Konferenz mit dem [[International Society of Six Sigma Professionals#ISSSP Premier Leader Award|ISSSP Premier Leader Award]] ausgezeichnet wurde.
Folgende Ziele fliegt Avior Airlines regelmäßig an:


=== International ===
Six Sigma wird heute weltweit von zahlreichen Großunternehmen – nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern inzwischen auch im Dienstleistungssektor – angewandt. Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren [[Lieferant]]en Nachweise über Six-Sigma-Qualität in den Produktionsprozessen.
* [[Oranjestad (Aruba)]] ([[ABC-Inseln]])
* [[Willemstad]] ([[Niederländische Antillen]])
* [[Fort-de-France]] ([[Martinique]])
* [[Port of Spain]] ([[Trinidad und Tobago]])
* [[Miami]] ([[Vereinigte Staaten von Amerika]])


=== National ===
Im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC-Prozesse zum Einsatz, die unter dem Begriff [[Design for Six Sigma]] (DFSS, DMADV) zusammengefasst werden. Auch für den Bereich der [[Software-Entwicklung]] gibt es eine Variante von Six Sigma.
* [[Acarigua]]
* [[Barinas]]
* [[Barquisimeto]]
* Canaima National Park
* [[Caracas]]
* [[Carúpano]]
* [[Coro]]
* [[Cumaná]]
* [[Los Roques]]
* [[Maracaibo]]
* [[Maracay]]
* [[Mérida (Venezuela)|Mérida]]
* [[Porlamar]]
* [[Puerto Ordaz]]
* [[Valencia (Venezuela)|Valencia]]
* [[Valera (Venezuela)|Valera]]


== Rollen und Aufgaben ==
== Flotte ==
(Stand: März 2008)<ref>ch-aviation.ch: ''[http://www.ch-aviation.ch/airlinepage.php?code1=9V Avior Airlines Flotte]'' 3. März 2008</ref>
Six-Sigma-Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgeführt. Das [[Führungspsychologie|führungspsychologische]] Konzept von Six Sigma beruht auf Rollendefinitionen, die sich an den ''Rangkennzeichen'' (Gürtelfarbe) [[japan]]ischer [[Kampfsport]]arten orientieren:<ref name="MKB23">Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 23</ref>
*Der ''Deployment Champion'' ist ein Mitglied der Unternehmensleitung; er ist der Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.<ref name="MKB24">Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 24</ref>
*Der ''Master Black Belt'' ist ein Vollzeitverbesserungsexperte; er wirkt als [[Coaching|Coach]], Trainer und Ausbilder.<ref name="MKB24"/>
*Der ''Projekt Champion'' (auch ''Projekt Sponsor'') ist in der Regel ein Mitglied des mittleren Management und Auftraggeber für einzelne Six Sigma-Projekte im Unternehmen. Diese Manager sind zugleich häufig auch die Prozesseigner (Process Owner) für den zu verbessernden Prozess.
*Der ''Black Belt'' ist ebenfalls auf Vollzeitbasis als Verbesserungsexperte tätig; er übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung der verschiedenen Six-Sigma-Methoden. Die Rollenbeschreibung von Black Belts sieht die Durchführung von vier Verbesserungsprojekten pro Jahr mit einer resultierenden Kostenersparnis von jeweils 200.000 EUR vor (je nach Größe des Unternehmens), sowie die übergeordnete Begleitung von etwa vier weiteren Projekten.<ref name="MKB24"/>
*Der ''Green Belt'' ist im mittleren Management angesiedelt – dies sind Ingenieure, Einkäufer, Planer oder Meister, die als Teammitglieder an Projekten teilnehmen oder auch selbst, unter Berichterstattung an einen Black Belt, kleinere Projekte leiten.<ref name="MKB25">Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 25</ref>


* 7 [[Boeing 737-200]]
Daneben gibt es je nach Unternehmen auch „inoffizielle“ Belt-Farben (z.&nbsp;B. ''White Belts'', ''Yellow Belts'').<ref name="MKB25">Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 25</ref> Diese sind unter dem Green Belt angesiedelt und übernehmen keine Projektleitungsaufgaben.<ref name="MKB24"/>


== Einzelnachweise ==
Einer allgemeinen Richtlinie zufolge - in vielen Büchern zitiert - sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Black Belt aktiv sein (1%-BB-Regel).<ref name="MKB25"/> Ein Master Black Belt soll etwa 20 (erfahrene) Black Belts betreuen.<ref name="MKB25"/> Auf jeden Black Belt kommen dann wiederum etwa 20 Green Belts.<ref name="MKB25"/> Erkenntnisse aus den vergangenen Jahren zeigen allerdings, das es deutlich mehr Sinn macht, die Anzahl der Gürtelträger im Unternehmen eher vom jeweiligen Veränderungsbedarf abhängig zu machen als von groben Daumenregeln amerikanischer Consultants aus den 90er Jahren.
<references/>


== Die Six Sigma Toolbox ==
== Siehe auch ==
*[[Liste der Fluggesellschaften]]
Im Rahmen der DMAIC-Phasen findet eine Vielfalt von Qualitätstechniken Anwendung, die Six Sigma von der bestehenden [[Qualitätsmanagement]]-Praxis übernommen hat. Die folgende Tabelle<ref name="MKB44">Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 44</ref> stellt eine Übersicht dar:

{| class="prettytable"
!Nr.
!width="25%"| Kunden-Werkzeuge
!width="25%"| Projekt-Werkzeuge
!width="25%"| [[Schlankes Management|Schlankheit]]s-Werkzeuge
!width="25%"| Management-Werkzeuge
|-
!1
|[[Kano-Modell]]
|[[Netzplan]]
|Standardisierung
|[[Entscheidungsbaum]]
|-
!2
|Anforderungsstrukturierung
|Projekt- und Teambeschreibung
|[[Wertstromanalyse|Wertstrom-]], [[Engpass]]- bzw. [[Materialflussanalyse]]
|[[Affinitätsdiagramm]]
|-
!3
|[[House of Quality]]
|CTQ-Analyse (''Critical to Quality'')
|[[Wertschöpfung]]s- bzw. [[Verschwendung]]analyse
|Beziehungsdiagramm
|-
!4
|[[Taguchi-Methode|Verlustfunktion]] nach [[Taguchi Gen’ichi]]
|[[Baumdiagramm]]
|[[Flussdiagramm]]
|[[Baumdiagramm]]
|-
!5
|Kundeninterviews
|[[Prozessfähigkeitsuntersuchung|Prozessfähigkeitsanalyse]]
|[[Versorgungskette]]nmatrix
|[[Matrixdiagramm]]
|-
!6
|Kundenfragebögen
|Kosten-Nutzen-Analyse
|[[Rüstzeit]]analyse
|Matrix-Daten-Analyse
|-
!7
|[[Conjoint-Analyse]]
|[[Qualitätsregelkarte|Regelkarte]]n
|[[Red-Tag]]-Analyse
|[[Netzplantechnik]]
|}

{| class="prettytable"
!Nr.
!width="33%"| Design-Werkzeuge
!width="34%"| Grafik-Werkzeuge
!width="33%"| Statistik-Werkzeuge
|-
!1
|[[Taguchi-Methode|Robustes Design]], [[Parameterdesign]]
|Prüfformulare (inkl. Messplan)
|[[Statistische Versuchsplanung]] (DoE)
|-
!2
|[[Quality Function Deployment]] (QFD)
|[[Histogramm]]
|[[Prozessfähigkeitsuntersuchung]]
|-
!3
|[[TRIZ]]
|[[Paretodiagramm]]
|[[Regressionsanalyse]]
|-
!4
|[[Konzeptauswahlanalyse nach Pugh]]
|[[Ursache-Wirkungs-Diagramm]], auch [[Ishikawa]]- bzw. Fishbone-Diagramm genannt
|[[Multivariate]] Analyse
|-
!5
|[[FMEA]]/[[VMEA]]
|Grafischer Vergleich
|Statistische Testverfahren ([[F-Test]], [[ANOVA]])
|-
!6
|[[Fehlerbaumanalyse]]
|Relationendiagramm
|[[Wahrscheinlichkeitsnetz]]
|-
!7
|[[Toleranzanalyse]] und [[Toleranzdesign]]
|[[Qualitätsregelkarte|Regelkarte]]n
|[[Messsystemanalyse]] (Gage R&R)
|}

== Der Six-Sigma-Kernprozess: DMAIC ==
Die am häufigsten eingesetzte Six-Sigma-Methode ist der sogenannte „[[DMAIC]]“-Zyklus (Define – Measure – Analyse – Improve – Control = Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Steuern). Hierbei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Der DMAIC-[[Kernprozess]] wird eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern.

===Define (D)===
In dieser Phase wird der zu verbessernde Prozess identifiziert und dokumentiert und das Problem mit diesem Prozess beschrieben. Dies geschieht meistens in Form einer Projekt-Charta. Diese beinhaltet außerdem:
*den gewünschten Zielzustand,
*die vermuteten Ursachen für die derzeitige Abweichung vom Zielzustand,
*eine Projektbeschreibung (Mitglieder, Ressourceneinsatz, Zeitplanung)

Neben der Projektcharta werden meistens weitere Werkzeuge verwendet, so z. B.:
*Problemdefinition unter Verwendung der [[Kepner-Tregoe]]-Analyse.
*SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) – hier wird, wie beim [[Programmablaufplan|Flowchart]] auch, der Prozess dargestellt, um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, was innerhalb des Prozesses geschieht. Kundenanforderungen werden hier nicht formuliert.
*CTQ-Baum (Critical to Quality) – Beschreibung, welche messbaren kritischen Parameter qualitätsbestimmend sind.
*VoC (Voice of the Customer) – Methode, um von einem verbalen Kundenproblem (z. B.: „Das Gerät ist schwer zu bedienen“) auf konkrete Zielgrößen zur Eliminierung des Problems zu gelangen (z.B.: „Das Gerät braucht auf jedem Knopf eine aussagekräftige Beschriftung in Schriftgröße 12. Die Knöpfe müssen in einer logischen Reihenfolge angeordnet sein.“).

===Measure (M)===
In dieser Phase geht es darum, festzustellen, wie gut der Prozess wirklich die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt. Dies beinhaltet eine [[Prozessfähigkeitsuntersuchung]] für jedes relevante Qualitätsmerkmal.

Angewandte Werkzeuge in dieser Phase:

*[[Prozessvisualisierung#Prozessvisualisierung in Six Sigma|Prozessvisualisierung]] mittels ''Process Mapping'',
*Statistische Datenerhebungs- bzw. Versuchsplanung.

Zur Sicherung der Messmittelfähigkeit verwendet man in Six Sigma die sogenannte [[Messsystemanalyse]] (Measurement System Analysis), kurz MSA.

===Analyse (A)===
Ziel der Analysephase ist es, die Ursachen dafür herauszufinden, warum der Prozess die Kundenanforderungen heute noch nicht im gewünschten Umfang erfüllt. Dazu werden Prozessanalysen wie z.B. [[Wertschöpfung]]s-, [[Materialflussanalyse|Materialfluß-]] oder [[Wertstromanalyse]]n, sowie Datenanalysen (Streuung) durchgeführt. Bei der Datenanalyse werden die in der vorigen Phase erhobenen Prozess- oder Versuchsdaten unter Einsatz statistischer Verfahren ausgewertet, um die wesentlichen Streuungsquellen zu identifizieren und die Grundursachen des Problems zu erkennen.

Angewandte Werkzeuge in dieser Phase:

* [[Ishikawa-Diagramm]] – zur Bestimmung der ersten Hypothesen zu Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen,
* C&E-Matrix (Causes & Effects) – weiteres Werkzeug zur Aufstellung von Ursache-Wirkungs-Hypothesen,
* [[Paretodiagramm]],
* Streudiagramm (Scatter Plot),
* Regressionsanalyse,
* Hypothesentests,
* Wertschöpfungsanalyse,
* Durchlaufzeitanalyse.

===Improve (I) (bzw. Engineer (E) bei neuen Prozessen)===
Nachdem verstanden wurde, wie der Prozess funktioniert, wird nun die Verbesserung geplant, getestet und schließlich eingeführt. Hier werden Werkzeuge angewandt, die auch außerhalb von Six Sigma weit verbreitet sind:
*Brainstorming und andere kreative Techniken zur Erzeugung von Lösungsideen
*[[FMEA]] (Failure Mode and Effects Analysis) - Methode zur Ermittlung von Implementierungsrisiken der Verbesserungsideen

===Control (C)===
Der neue Prozess wird mit statistischen Methoden überwacht. Dies geschieht überwiegend mit [[Statistische Prozesslenkung|SPC]]-[[Qualitätsregelkarte|Regelkarten]].

Die Six Sigma Roadmap zeigt einen Leitfaden zum chronologischen Einsatz der wichtigsten Werkzeuge.

Der Aufwand bei der Durchführung eines DMAIC ist hoch, so dass sich die Durchführung erst lohnt, wenn die zu erwartenden Wertschöpfungszuwächse aus dem verbesserten Prozess höher als 50.000 EUR ausfallen. Man strebt eine Projektlaufzeit von 90 Tagen an, diese wird allerdings eher selten erreicht. Die Regel dürften 180 Tage sein.

== Six Sigma als statistisches Qualitätsziel ==
In aller Regel kommt es bei jedem Qualitätsmerkmal zu unerwünschter [[Streuung (Statistik)|Streuung]] in den Prozessergebnissen. Auch der Durchschnitts- oder [[Mittelwert]] liegt oft nicht genau auf dem Zielwert.

Im Rahmen einer so genannten [[Prozessfähigkeitsuntersuchung]] werden solche Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum [[Toleranz (Technik)|Toleranz]]bereich des betreffenden Merkmals gesetzt. Dabei spielt die [[Standardabweichung]] des Merkmals (Symbol: σ; gesprochen: Sigma) eine wesentliche Rolle. Sie misst die Streubreite des Merkmals, also wie stark die Merkmalswerte voneinander abweichen.

Je größer die Standardabweichung ist, desto wahrscheinlicher ist eine Überschreitung der Toleranzgrenzen. Ebenso gilt, je weiter sich der Mittelwert vom Zentrum des Toleranzbereichs entfernt (also je näher er an eine der Toleranzgrenzen heranrückt), desto größer der Überschreitungsanteil. Deswegen ist es sinnvoll, den Abstand zwischen dem Mittelwert und der nächstgelegenen Toleranzgrenze in Standardabweichungen zu messen.

Der Name „Six Sigma“ kommt nun daher, dass bei Six Sigma die Forderung erhoben wird, dass die nächstgelegene Toleranzgrenze mindestens 6 Standardabweichungen (6σ, englisch ausgesprochen „Six Sigma“) vom Mittelwert entfernt liegen soll („Six-Sigma-Level“).<ref name="TP"/> Nur wenn diese Forderung erfüllt ist, kann man davon ausgehen, dass praktisch eine „Nullfehlerproduktion“ erzielt wird, die Toleranzgrenzen also so gut wie nie überschritten werden.

=== Erwarteter Fehleranteil beim Six-Sigma-Level ===

Bei der Berechnung des erwarteten Fehleranteils wird zusätzlich in Betracht gezogen, dass Prozesse in der Praxis, über längere Beobachtungszeiträume gesehen, unvermeidbaren Mittelwertschwankungen ausgesetzt sind. Es wäre also zu optimistisch, davon auszugehen, dass der Abstand zwischen dem Mittelwert und der kritischen Toleranzgrenze immer konstant 6 Standardabweichungen betragen würde. Basierend auf Praxisbeobachtungen hat es sich im Rahmen von Six Sigma eingebürgert, eine langfristige Mittelwertverschiebung um 1,5 Standardabweichungen einzukalkulieren. Wenn eine solche Mittelwertverschiebung tatsächlich eintreten sollte, wäre der Mittelwert also statt 6 nur noch 4,5 σ von der nächstgelegenen Toleranzgrenze entfernt.<ref name="TP"/>

Deswegen wird der Überschreitungsanteil für den „6-σ-Level“ mit 3,4 [[DPMO]] („Defects Per Million Opportunities“, d.&nbsp;h. Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten) angegeben. Dies entspricht bei dem häufigsten Verteilungstyp, der [[Carl Friedrich Gauß|Gaußschen]] [[Normalverteilung]], der Wahrscheinlichkeit, dass ein Wert auftritt, der auf der Seite mit der nächstgelegenen Toleranzgrenze um mindestens 4,5 Standardabweichungen vom Mittelwert abweicht und somit die Toleranzgrenze überschreitet.<ref name="TP">[http://www.qualitydigest.com/dec97/html/motsix.html Thomas Pyzdek: Motorola's Six Sigma Program] (Englisch)</ref> Die nachfolgende Tabelle nennt DPMO-Werte für verschiedene Sigma-Level; alle diese Werte kalkulieren die erwähnte Mittelwertverschiebung um 1,5 σ ein.

{| class="prettytable"
|- class="hintergrundfarbe5"
! Sigma || [[DPMO]] || fehlerfrei %
|-
| align="center" | 1
| 691.462
| 30,85375
|-
| align="center" | 2
| 308.537
| 69,14625
|-
| align="center" | 3
| {{0}}66.807
| 93,31928
|-
| align="center" | 4
| {{0}}{{0}}6.210
| 99,37903
|-
| align="center" | 5
| {{0}}{{0}}{{0}}233
| 99,97673
|-
| align="center" | 6
| {{0}}{{0}}{{0}}{{0}}{{0}}3,4
| 99,99966
|-
| align="center" | 7
| {{0}}{{0}}{{0}}{{0}}{{0}}0,019
| 99,9999981
|}

== Zeitpunkt der Six-Sigma-Implementierung in verschiedenen Unternehmen ==
*1987 : [[Motorola]]
*1990 : [[IBM]]
*1991 : [[Texas Instruments]]
*1994 : AlliedSignal ([[Honeywell]])
*1996 : [[General Electric]], GE Capital, [[Kodak]]
*1998 : [[Sony]], [[Dow Chemical]], [[3M]], [[Toshiba]], [[Nokia]], [[Ford Motor Company|Ford]] ...
*1999 : [[Svenska Kullagerfabriken|SKF]]
*2000 : E.I. [[DuPont]] de Nemours and Company
*2001 : [[Deutsche Bahn]] AG, [[Starwood Hotels|Starwood Hotels & Resorts Worldwide]]
*2002 : RCI Bank ([[Renault]]), [[Nissan (Auto)|Nissan]], [[SGL Carbon|SGL Group]]
*2003 : [[Home Depot]], [[Axa]], [[SFR]], [[Danone]] GmbH Deutschland,[[ThyssenKrupp]], [[Linde]]
*2005 : [[BNP Paribas]]
*2006 : Deutsche Telekom Immobilien, [[ThyssenKrupp]] Rothe Erde GmbH, T-Systems
*2007 : [[Allianz SE]], Deutsche Post World Net, [[Owens-Illinois]], ThyssenKrupp Steel AG, [[T-Mobile]], T-Home

== Literatur ==
*Johann Wappis, Berndt Jung: ''Taschenbuch Null-Fehler-Management.Umsetzung von Six Sigma'', Carl Hanser Verlag München Wien 2006, ISBN 978-3-446-40624-7
*W. Achenbach, K. Lieber, J. Moormann: ''Six Sigma in der Finanzbranche''. Bankakademie Verlag GmbH 2005 ISBN 3937519130
*George Eckes: ''The Six Sigma Revolution - How General Electric and Others Turned Process Into Profits.'' John Wiley & Sons © 2000, 274 Seiten.
*Craig Gygi, Neil DeCarlo, Bruce Williams: ''Six Sigma für Dummies.'' ISBN 3-527-70207-5
*Mikel Harry, Richard Schroeder: ''Six Sigma''. Campus 2000. [http://www.ephorie.de/six_sigma.htm Online verfügbare Zusammenfassung des Buches]
*Herbert Hofer, Sven Horsak, Christian Miller, Andreas Wassermann: '' Six Sigma - Ein Modell für kleinere und mittlere Kreditinstitute?''. Bankakademie Verlag GmbH 2005 ISBN 3937519491
*Wilhelm Kleppmann: ''Taschenbuch Versuchsplanung, Produkte und Prozesse optimieren.'' Praxisreihe Qualitätswissen, Hanser Verlag ISBN 3-446-22319-3
*Dag Kroslid, Konrad Faber, Kjell Magnusson: ''Six Sigma.'' Hanser Fachbuch 2003, ISBN 3-446-22294-4
*Kjell Magnusson, Dag Kroslid, Bo Bergman: ''Six Sigma umsetzen.'' Hanser Wirtschaft 2003 ISBN 3-446-22295-2
*Rolf Rehbehn, Zafer Bülent Yurdakul: ''Mit Six Sigma zu Business Excellence. Strategien, Methoden, Praxisbeispiele.'' 1. Aufl. Publicis MCD Verlag 2003, ISBN 3-895-78185-1 bzw. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2005 ISBN 3-895-78261-0
*Olin Roenpage, Christian Staudter, Renata Meran, Alexander John: ''Sigma+Lean Toolset.'' 2. Auflage, Springer, ISBN 3-540-46054-3
*Rath & Strong: ''Six Sigma Pocket Guide.'' TÜV Verlag, ISBN 0-970-50790-9
*Armin Töpfer et al.: ''Six Sigma.'' 3. Aufl., Springer, Berlin 2004, ISBN 3-540-21899-8
*Frank Bornhöft, Norbert Faulhaber: ''Lean Six Sigma erfolgreich implementieren'', Frankfurt School Verlag 2007, ISBN 978-3-937519-60-9

== Einzelnachweise ==
<references />


== Weblinks ==
== Weblinks ==
* [http://www.avior.com.ve/ Offizielle Webpräsenz der Avior Airlines] ([[Spanische Sprache|Spanisch]], [[Englische Sprache|Englisch]])
*[http://www.business-wissen.de/qualitaet/six-sigma.html Business-Wissen - Six Sigma (Deutsch)]
*[http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2373185851-93&xid=265431-63662496683 QM-Infocenter - Six Sigma (Deutsch)]
*[http://www.six-sigma-austria.at Six Sigma Austria StEP-Up - Vereinigung zur Steigerung von Effektivität und Produktivität (Deutsch)]
*[http://www.sixsigmafirst.com/index.php Six Sigma (Englisch)]
*[http://www.isssp.com/ '''I'''nternational '''S'''ociety of '''S'''ix '''S'''igma '''P'''rofessionals (English)]
*[http://www.isixsigma.com/ iSixSigma Viele Artikel - Aktives Forum, Dictionary (Englisch)]
*[http://www.ss-mi.com/ Six Sigma Management Institut (Englisch)]
*[http://qualitydigest.com/IQedit/QDarticle_text.lasso?articleid=8819 Qualitydigest - Kritischer Artikel zum statistischen Ursprung von Six Sigma (Englisch)]


[[Kategorie:Six Sigma| ]]
[[Kategorie:Fluggesellschaft (Südamerika)|Avior Airlines]]
[[Kategorie:Verkehr (Venezuela)]]


[[en:Six Sigma]]
[[en:Avior Airlines]]
[[es:Six Sigma]]
[[es:Avior Airlines]]
[[fi:6 Sigma]]
[[fr:Avior]]
[[fr:Six Sigma]]
[[id:Avior Airlines]]
[[he:שש סיגמא]]
[[nl:Avior Airlines]]
[[hu:Hat szigma]]
[[id:Six Sigma]]
[[it:Sei Sigma]]
[[ja:シックス・シグマ]]
[[ko:식스 시그마]]
[[lt:Six Sigma]]
[[nl:Zes sigma]]
[[pl:Sześć sigma]]
[[pt:Seis Sigma]]
[[ru:Шесть сигм]]
[[sv:Sex Sigma]]
[[th:ซิกส์ซิกมา]]
[[zh:六標準差]]

Version vom 3. März 2008, 23:35 Uhr

Avior Airlines
IATA-Code: 9V
ICAO-Code: ROI
Rufzeichen: Avior
Gründung: 1994
Sitz: Barcelona
Leitung: Jorge Añez Dager, Rafael Ciarcia Walo
Flottenstärke: 7
Ziele: nationale und internationale Ziele

Avior Airlines ist eine venezolanische Fluggesellschaft mit Sitz in Barcelona. Die Fluglinie fliegt einige internationale Ziele an und übernimmt auch Charter-Flüge. Der Slogan von Avior Airlines: „Un Viaje de Diferencias“ (deutsch:Viele Unterschiede).

Geschichte

Avior Airlines wurde 1994 gegründet. Es wurden eine Cessna Skymaster und eine Aerocomander AC-500-S gekauft um Öl zu Raffinerien zu transportieren. [1] 1995 hat die Fluggesellschaft zwei Dornier Do 28 gekauft, um den nationalen Flugbetrieb in Venezuela zu erweitern. Die Fluglinie flog erstmals die Ziele Isla Margarita und Canaima an. Einige Zeit später wurden eine Beechcraft 1900 und eine Cessna 208 gekauft. 1999 waren erstmals Buchungen über das Internet möglich. Die Fluglinie gehört privaten Besitzern, Leiter sind Jorge Añez Dager und Rafael Ciarcia Walo.

Ziele

Folgende Ziele fliegt Avior Airlines regelmäßig an:

International

National

Flotte

(Stand: März 2008)[2]

Einzelnachweise

  1. ↑ Avior Airlines
  2. ↑ ch-aviation.ch: Avior Airlines Flotte 3. März 2008

Siehe auch

Abgerufen von „https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Six_Sigma&oldid=43273773“