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„Organisationsentwicklung“ – Versionsunterschied

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'''Organisationsentwicklung''' ('''OE'''; {{enS|organization development}}, ''OD'') ist ein [[Organisationstheorie|organisationstheoretisches Konzept]], um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als ''„Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die [[Organisationskultur]] konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“.''<ref name="Rowlandson1984" /> Mit leicht verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und Asch<ref name="BuA1987" /> OE als ''„langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der [[Verhaltensanalyse|Verhaltenswissenschaften]] mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“''.
'''Organisationsentwicklung''' (OE) ist ein umfassender, die ganze Organisation umgreifender Prozess
*der auf der einen Seite eine [[Humanisierung der Arbeitswelt]], um mehr Raum für Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung anstrebt<br>
*und auf der anderen Seite eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation, mehr [[Flexibilität]], Veränderungsbereitschaft und [[Innovationsfähigkeit]] bewirkt.<br>
OE ist eine aus dem Amerikanischen übernommene Methode.


Organisationsentwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellung gegenüber dem Individuum, der Arbeitsgruppe, anderen Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzem. Mabey und [[Derek S. Pugh|Pugh]] nennen fünf kennzeichnende Merkmale der OE:<ref name="MuP1999" />
Das [[3 Phasenmodell von Lewin]] (LEWIN, 1958) war eines der ersten Modelle, das sich systematisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen auseinander setzte.
* OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz.
Das Modell beschreibt Aufgaben und Funktion der
* OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften.
*Phase 1: Unfreezing,
* OE ist [[Prozess|prozessorientiert]] (kontrastiert zu zielorientiert).
*Phase 2: Moving und
* OE erfordert eine [[Moderator (Beruf)|Moderation]].
*Phase 3: Refreezing.
* OE ist [[Partizipation|partizipativ]].
Interessant ist, dass Lewin in seinem Modell, schon damals in der Phase 2 auf den Lernbedarf hinwies.
Schon kurz nach dem 2.Weltkrieg entwickelte sich in den Staaten der Begriff der Organisationsentwicklung (OE).


Demzufolge bedeutet Organisationsentwicklung eine Förderung des Humankapitals und nicht das bloße [[Desinvestition|Desinvestieren]] von Arbeitsplätzen.<ref name="Kipman2007" /> OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und (wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter in der Gestaltung ihrer Arbeits- und Handlungssysteme [[Arbeit (Philosophie)#Aufhebung des Arbeitsbegriffs seit Mitte des 20. Jahrhunderts|arbeitswissenschaftlich]] berücksichtigt.
<p>Beckhard definiert OE als "eine Bemühung, die geplant, organisationsweit und vom Management ausgelöst und koordiniert eingesetzt wird, um die Effektivität und Gesundheit der Organisation zu steigern und zwar durch geplante Interventionen in das System Organisation unter Verwendung verhaltenswissenschaftlichen Know-Hows".</p>


== Geschichte der Organisationsentwicklung ==
OE hat sich über mehrere Ansätze zu dem entwickelt, was man seit den [[1990er]] Jahren darunter versteht.
Das Konzept der ''Organisationsentwicklung'' entstand kurz nach dem [[Zweiter Weltkrieg|Zweiten Weltkrieg]] in den [[Vereinigte Staaten|USA]] aus dem [[Organisationslaboratorium]] ([[Arbeit (Philosophie)#Aufhebung des Arbeitsbegriffs seit Mitte des 20. Jahrhunderts|Arbeit]] mit unstrukturierten Klein- und Großgruppen) und dem [[Survey-Feedback]] (Einbezug der Betroffenen in die Auswertung von Umfragen) im Umfeld des [[Massachusetts Institute of Technology|MIT]] mit [[Kurt Lewin]], als die Forscher begannen, die Ergebnisse aus der [[Gruppendynamik]] auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden.
Der erste Ansatz der aus dem [[Massachusetts Institute of Technology|MIT]] kommt und als der so genannte "[[Reedukativer Ansatz]]" bezeichnet wird, ging von der Annahme aus, dass die Unternehmen überbürokratisiert sind und stark hierarchische Strukturen aufweisen.


== Inhalte ==
Der zweite so genannte Aktionsforschungsansatz betonte die Rolle der externen Berater und der dritte Ansatz der als "[[Tavistock Ansatz]]" bekannt ist, legt den Schwerpunkt auf Veränderungen im sozio-technischen System.<br>
=== Das Menschenbild in der Organisationsentwicklung ===
Im weiteren Verlauf integrierte OE die Ansätze der offenen Systemtheorie.<br> Rieckmann u.a. kritisieren in den 90er Jahren die Wirkung von OE.<br>
Die Organisationsentwicklung ist an ein [[humanistisch]]es Menschenbild gebunden. So geht das Konzept vom Menschenbild der von [[Douglas McGregor]] entwickelten [[X-Y-Theorie]] aus. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung.
Die Organisationsentwicklung hat "nur dann eine Zukunft, wenn sie strategisch, systemisch, investiv und ertragsmäßig etwas zur Lösung unternehmerischen Problemstellungen aus der Sicht der Kunden beizutragen hat." RIECKMANN; 1991. S.137)
[[Bild:Personalentwicklung.jpg|thumb|Organisationsentwicklung]]


Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.


Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen ([[Organisationskultur]]).
== Weiterführende Hinweise ==


Bei allen Veränderungen werden dabei gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.
=== Siehe auch ===
[[Lernende Organisation]] | [[Personalentwicklung]]


=== Gründe für Organisationsveränderungen ===
=== Literaturhinweise ===
Grundsätzlich kann man organisationsinterne und organisationsexterne Gründe für Veränderungen unterscheiden:
* Beckhard, R.(1969). Organization Development. Strategies and Modells, New York
;Beispiele für organisationsinterne Veränderungen:
* Comelli, G.(1985) Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, München, Wien
* Optimierung von Arbeitsabläufen, insbesondere zur Vermeidung von [[Informationsverlust]]en an Schnittstellen.
* Gebert, D. (1974) Organisationsentwicklung, Stuttgart
* Zielführende Neuausrichtung von Machtstrukturen in Teams.
* Goerke, W. (1981) Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie, Berlin
* [[Humanisierung der Arbeitswelt]] über eine höhere Identifikation und Selbstverwirklichung.
* Saldern, Matthias von (2000) Grundlagen systemischer Organisationsentwicklung. Schneider: Hohengehren
* Erhöhung der [[Anpassungsfähigkeit|Flexibilität]], Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.
* Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter durch verschiedene Bündel von Maßnahmen.
;Beispiele für organisationsexterne Veränderungen:
* Technologische Veränderungen
* Neue Konkurrenz
* Änderungen des [[Marktgleichgewicht]]s


=== Entwicklung der Organisationsentwicklung-Strategie ===
=== Weblinks ===
Das [[3-Phasen-Modell von Lewin]] (siehe nächster Abschnitt) war eines der ersten Modelle, das sich systematisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Der Ursprung dieser Managementsichtweise liegt also in den [[Vereinigte Staaten|USA]] und beginnt sich in Europa seit Mitte der 1980er Jahre zu etablieren.
* [http://www.organisationsentwicklung.de/change-management.htm www.organisationsentwicklung.de] - Praxishinweise zum Vorgehen

*[http://www.brainguide.com/organisationsentwicklung/allarea,0,2,13,181,3,o.html Organisationsentwicklung] '''brain'''Guide – Das Experten-Portal für Experten, Anbieter, Veröffentlichungen & Veranstaltungen aus dem Fachgebiet Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung hat sich über mehrere Forschungsansätze zu ihrem heutigen Stand hin entwickelt.
* [http://www.lernende-organisation.de/organisations-entwicklung.htm www.lernende-organisation.de] - Fallstudie einer Lernenden Organisation
* Der erste Ansatz, der aus dem [[Massachusetts Institute of Technology|MIT]] kommt und als der so genannte ''[[Reedukativer Ansatz|Reedukative Ansatz]]'' bezeichnet wird, ging von der Annahme aus, dass die Unternehmen überbürokratisiert sind und stark hierarchische Strukturen aufweisen.
* Der zweite, so genannte [[Action Learning|Aktionsforschungsansatz]], betonte die Rolle der externen Berater.
* Der dritte Ansatz, der als ''[[Tavistock-Ansatz]]'' bekannt ist, legt den Schwerpunkt auf Veränderungen im soziotechnischen System.

Im Laufe der Zeit integrierte die Organisationsentwicklung die Ansätze der offenen [[Systemtheorie]]. Es wurde allerdings in den 1990er Jahren die tatsächliche Wirkung der Organisationsentwicklung kritisiert.

=== Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses ===
{{Hauptartikel|3-Phasen-Modell von Lewin}}

Nach dem 3-Phasen-Modell von [[Kurt Lewin]] kann man Veränderungsprozesse in Phasen gliedern:<ref name="Lewin47" />
# Phase: ''Unfreezing'' (auftauen): Die gegenwärtige vorherrschende Organisationsstruktur wird durch Unterlassung von Bestätigung, Induzierung von Schuld/Angst, Schaffung psychologischer Sicherheit ''aufgetaut'', um Motivation für Veränderungen zu schaffen.
# Phase: ''Moving'' (verändern): Das ist die Veränderungsphase, in der die vorher angestrebten Zielvorstellungen erreicht werden sollen.
# Phase: ''Refreezing'' (wieder einfrieren): Hier werden die erreichten Änderungen stabilisiert.

=== Praktische Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung ===
# Anreize schaffen über:
#* Arbeitsaufgaben
#* [[Arbeitsgestaltung]]
#* Festlegung von Entscheidungsstrukturen
# Mitarbeiter:
#* Fähigkeiten fördern
#* Fertigkeiten fördern
#* Motivieren
# Kontrolle:
#* regelmäßige Kontrolle, ob es soziale Konflikte in der Organisation gibt
#* Kontrolle der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen
# Konsequenzen:
#* Befördern
#* Weiterbilden
#* Versetzen
#* Entlassen

== Siehe auch ==
* [[Grid-Modell]]
* [[Lernende Organisation]]
* [[Mitbestimmung]]
* [[Moderation (Gruppenarbeit)]]
* [[Teamdynamik]]
* [[Organisationscontrolling]]
* [[Organisationspsychologie]]
* [[Personalentwicklung]]
* [[Personalentwicklung in Schulen]]
* [[Systemische Organisationsberatung]]
* [[Ich-Entwicklung]]
* [[Verwaltungsethik]]
* [[Narrative Organisationsentwicklung]]

== Literatur ==
* Becker/Langosch: ''Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis.'' Stuttgart 2002.
* R. Beckhard: ''Organization Development. Strategies and Modells.'' New York 1969, Addison-Wesley, ISBN 978-0201004489
* G. Fatzer: ''Organisationsentwicklung für die Zukunft.'' 3. Auflage, Bergisch Gladbach 2004, ISBN 3-926176-41-5.
* French/Bell: ''Organisationsentwicklung.'' Berlin/Stuttgart/Wien 1994.
* F. Gairing: ''Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen.'' 4. Auflage, Weinheim 2008, ISBN 978-3-407-32091-9.
* F. Gairing: ''Organisationsentwicklung. Geschichte – Konzepte – Praxis.'' Stuttgart 2017, Kohlhammer, ISBN 978-3-17-031145-9.
* W. Goerke: ''Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie.'' Berlin 1981.
* Edgar Schein: ''Prozessberatung für die Organisation der Zukunft.'' Köln 2000, ISBN 3-89797-010-4.
* Carsten Schermuly: ''New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern.'' 3. Auflage, Haufe Verlag, Freiburg 2021, ISBN 978-3-648-15002-3.
* Burkard Sievers: ''Organisationsentwicklung als Problem.'' 1977, ISBN 3-12-907260-8.
* Günter W. Weber: ''Der «Menschliche Faktor» als Kern von Organisationsveränderungen: Eine Diagnose aus organisationspsychologischer Sicht.'' Verl. Peter Lang, Frankfurt a.&nbsp;M. 1999, ISBN 978-3-631-34940-3.

== Quellen ==
<references>
<ref name="BuA1987">
C. Bowman and D. Asch (1987) ''Strategic Management'', Macimillan, S.&nbsp;219; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) ''Strategies for Managing Complex Change'', The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
</ref>
<ref name="Kipman2007">
Ulrike Kipman; ''Organisationsentwicklung und Personalmanagement unter besonderer Berücksichtigung der Potenzialanalyse''; Dissertation 2007. Grin Verlag. S.&nbsp;173f.
</ref>
<ref name="Lewin47">
Kurt Lewin (1947): ''Frontiers in group dynamics'', Human Relations, 1, S. 5–41; deutsche Übersetzung unter dem Titel "Gleichgewichte und Veränderungen in der Gruppendynamik" in Lewin, ''Feldtheorie in den Sozialwissenschaften'', 1963 Hans Huber, Bern, S. 223–270.
</ref>
<ref name="MuP1999">
Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) ''Strategies for Managing Complex Change'', The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
</ref>
<ref name="Rowlandson1984">
P. Rowlandson (1984) ''The oddity of OD'', Management Today, November, pp. 91-93; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) ''Strategies for Managing Complex Change'', The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
</ref>
</references>


[[Kategorie:Personalwesen]]
[[Kategorie:Personalwesen]]
[[Kategorie:Planung und Organisation]]
[[Kategorie:Organisationstheorie]]
[[Kategorie:Arbeits- und Organisationspsychologie]]

Aktuelle Version vom 11. Oktober 2023, 13:32 Uhr

Organisationsentwicklung (OE; englisch organization development, OD) ist ein organisationstheoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als „Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“.[1] Mit leicht verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und Asch[2] OE als „langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“.

Organisationsentwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellung gegenüber dem Individuum, der Arbeitsgruppe, anderen Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzem. Mabey und Pugh nennen fünf kennzeichnende Merkmale der OE:[3]

  • OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz.
  • OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften.
  • OE ist prozessorientiert (kontrastiert zu zielorientiert).
  • OE erfordert eine Moderation.
  • OE ist partizipativ.

Demzufolge bedeutet Organisationsentwicklung eine Förderung des Humankapitals und nicht das bloße Desinvestieren von Arbeitsplätzen.[4] OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und (wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter in der Gestaltung ihrer Arbeits- und Handlungssysteme arbeitswissenschaftlich berücksichtigt.

Geschichte der Organisationsentwicklung

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Das Konzept der Organisationsentwicklung entstand kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA aus dem Organisationslaboratorium (Arbeit mit unstrukturierten Klein- und Großgruppen) und dem Survey-Feedback (Einbezug der Betroffenen in die Auswertung von Umfragen) im Umfeld des MIT mit Kurt Lewin, als die Forscher begannen, die Ergebnisse aus der Gruppendynamik auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden.

Inhalte

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Das Menschenbild in der Organisationsentwicklung

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Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. So geht das Konzept vom Menschenbild der von Douglas McGregor entwickelten X-Y-Theorie aus. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung.

Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.

Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur).

Bei allen Veränderungen werden dabei gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.

Gründe für Organisationsveränderungen

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Grundsätzlich kann man organisationsinterne und organisationsexterne Gründe für Veränderungen unterscheiden:

Beispiele für organisationsinterne Veränderungen
  • Optimierung von Arbeitsabläufen, insbesondere zur Vermeidung von Informationsverlusten an Schnittstellen.
  • Zielführende Neuausrichtung von Machtstrukturen in Teams.
  • Humanisierung der Arbeitswelt über eine höhere Identifikation und Selbstverwirklichung.
  • Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.
  • Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter durch verschiedene Bündel von Maßnahmen.
Beispiele für organisationsexterne Veränderungen

Entwicklung der Organisationsentwicklung-Strategie

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Das 3-Phasen-Modell von Lewin (siehe nächster Abschnitt) war eines der ersten Modelle, das sich systematisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen auseinandersetzte. Der Ursprung dieser Managementsichtweise liegt also in den USA und beginnt sich in Europa seit Mitte der 1980er Jahre zu etablieren.

Die Organisationsentwicklung hat sich über mehrere Forschungsansätze zu ihrem heutigen Stand hin entwickelt.

  • Der erste Ansatz, der aus dem MIT kommt und als der so genannte Reedukative Ansatz bezeichnet wird, ging von der Annahme aus, dass die Unternehmen überbürokratisiert sind und stark hierarchische Strukturen aufweisen.
  • Der zweite, so genannte Aktionsforschungsansatz, betonte die Rolle der externen Berater.
  • Der dritte Ansatz, der als Tavistock-Ansatz bekannt ist, legt den Schwerpunkt auf Veränderungen im soziotechnischen System.

Im Laufe der Zeit integrierte die Organisationsentwicklung die Ansätze der offenen Systemtheorie. Es wurde allerdings in den 1990er Jahren die tatsächliche Wirkung der Organisationsentwicklung kritisiert.

Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses

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Nach dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin kann man Veränderungsprozesse in Phasen gliedern:[5]

  1. Phase: Unfreezing (auftauen): Die gegenwärtige vorherrschende Organisationsstruktur wird durch Unterlassung von Bestätigung, Induzierung von Schuld/Angst, Schaffung psychologischer Sicherheit aufgetaut, um Motivation für Veränderungen zu schaffen.
  2. Phase: Moving (verändern): Das ist die Veränderungsphase, in der die vorher angestrebten Zielvorstellungen erreicht werden sollen.
  3. Phase: Refreezing (wieder einfrieren): Hier werden die erreichten Änderungen stabilisiert.

Praktische Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung

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  1. Anreize schaffen über:
  2. Mitarbeiter:
    • Fähigkeiten fördern
    • Fertigkeiten fördern
    • Motivieren
  3. Kontrolle:
    • regelmäßige Kontrolle, ob es soziale Konflikte in der Organisation gibt
    • Kontrolle der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen
  4. Konsequenzen:
    • Befördern
    • Weiterbilden
    • Versetzen
    • Entlassen

Siehe auch

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Literatur

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  • Becker/Langosch: Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart 2002.
  • R. Beckhard: Organization Development. Strategies and Modells. New York 1969, Addison-Wesley, ISBN 978-0201004489
  • G. Fatzer: Organisationsentwicklung für die Zukunft. 3. Auflage, Bergisch Gladbach 2004, ISBN 3-926176-41-5.
  • French/Bell: Organisationsentwicklung. Berlin/Stuttgart/Wien 1994.
  • F. Gairing: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. 4. Auflage, Weinheim 2008, ISBN 978-3-407-32091-9.
  • F. Gairing: Organisationsentwicklung. Geschichte – Konzepte – Praxis. Stuttgart 2017, Kohlhammer, ISBN 978-3-17-031145-9.
  • W. Goerke: Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie. Berlin 1981.
  • Edgar Schein: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Köln 2000, ISBN 3-89797-010-4.
  • Carsten Schermuly: New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. 3. Auflage, Haufe Verlag, Freiburg 2021, ISBN 978-3-648-15002-3.
  • Burkard Sievers: Organisationsentwicklung als Problem. 1977, ISBN 3-12-907260-8.
  • Günter W. Weber: Der «Menschliche Faktor» als Kern von Organisationsveränderungen: Eine Diagnose aus organisationspsychologischer Sicht. Verl. Peter Lang, Frankfurt a. M. 1999, ISBN 978-3-631-34940-3.

Quellen

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  1. ↑ P. Rowlandson (1984) The oddity of OD, Management Today, November, pp. 91-93; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
  2. ↑ C. Bowman and D. Asch (1987) Strategic Management, Macimillan, S. 219; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
  3. ↑ Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9518-X
  4. ↑ Ulrike Kipman; Organisationsentwicklung und Personalmanagement unter besonderer Berücksichtigung der Potenzialanalyse; Dissertation 2007. Grin Verlag. S. 173f.
  5. ↑ Kurt Lewin (1947): Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, S. 5–41; deutsche Übersetzung unter dem Titel "Gleichgewichte und Veränderungen in der Gruppendynamik" in Lewin, Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, 1963 Hans Huber, Bern, S. 223–270.
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