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전략 기획

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전략 기획(strategic planning) 또는 기업 기획(corporate planning)은 조직이 미래 방향을 정의하고 의도한 목표 달성을 목표로 하는 자원 배분과 같은 의사결정을 내리기 위해 수행하는 활동이다. "전략"은 여러 정의가 있지만, 일반적으로 주요 목표 설정, 목표 달성을 위한 행동 결정, 일정 설정, 행동 실행을 위한 자원 동원 등을 포함한다. 전략은 주어진 시간 내에 수단(자원)을 통해 목적(목표)이 어떻게 달성될 것인지를 설명한다. 종종 전략 기획은 장기적이며, 조직의 행동 단계는 미래 2~5년 동안 수립된다.[1] 전략은 계획될 수도 있고("의도된"), 조직이 환경에 적응하거나 시장에서 경쟁함에 따라 활동 패턴으로 관찰될 수도 있다("출현하는").

조직의 고위 리더십은 일반적으로 전략을 결정하는 임무를 맡는다. 이는 전략가들이나 전략 기획자에 의해 실행되는데, 이들은 조직과 경쟁 환경 간의 관계를 분석하는 과정에서 여러 당사자와 연구 자료를 활용한다.[2]

전략에는 정립과 구현 과정이 포함되며, 전략 기획은 이 둘을 조율하는 데 도움을 준다. 그러나 전략 기획은 본질적으로 분석적이지만(즉, "점을 찾는" 것을 포함), 전략 형성 자체는 전략적 사고를 통한 종합(즉, "점을 연결하는" 것을 포함)을 수반한다. 따라서 전략 기획은 전략 형성 활동을 중심으로 이루어진다.[2]

역사

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전략 기획은 1960년대에 기업에서 중요하게 부상했으며, 경영전략론의 중요한 측면으로 남아 있다.

맥킨지는 1970년대에 기획 프로세스의 정교함을 설명하기 위해 역량 성숙도 모델을 개발했는데, 전략 경영이 가장 높은 순위에 올랐다. 네 가지 단계는 다음과 같다.

  1. 주로 연간 예산과 기능적 초점을 맞추며 환경에 대한 고려가 제한적인 재무 기획;
  2. 다년 재무 계획과 사업 단위 전반에 걸친 강력한 자본 배분을 포함하는 예측 기반 기획;
  3. 철저한 상황 분석과 경쟁 평가가 수행되는 외부 지향 기획;
  4. 광범위한 전략적 사고가 이루어지고 잘 정의된 전략적 프레임워크가 사용되는 전략 경영.

3단계와 4단계는 전략 기획이며, 처음 두 단계는 비전략적이며 본질적으로 재무 기반이다. 각 단계는 이전 단계를 기반으로 구축된다. 즉, 4단계 조직은 네 가지 범주의 활동을 모두 완료한다.[3]

1993년 빌 클린턴 대통령은 정부업무수행성과법에 서명하여 미국 연방 기관이 미국 국민에게 고품질 제품과 서비스를 제공하기 위한 전략 계획을 개발하도록 요구했다.[4]

비즈니스 부문에서는 2006년에 수행된 맥킨지 연구에서 많은 기업이 공식적인 전략 기획 프로세스를 가지고 있었지만, 그 프로세스가 "가장 중요한 결정"에는 사용되지 않고 있음이 밝혀졌다.[5]

레이건 백악관의 프로젝트 소크라테스 설립자인 마이클 C. 세코라에 따르면, 냉전 동안 경제적으로 어려움을 겪던 소련은 기술 기반 기획을 사용하여 서방의 군사 역량을 따라잡을 수 있었던 반면, 미국은 재무 기반 기획으로 인해 지체되었다. 그는 레이건 행정부가 소크라테스 프로젝트를 시작했고, 이 프로젝트가 중국에 발맞추기 위해 부활해야 한다고 주장했다.[6]

과정

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경영전략론 프로세스 및 활동

개요

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전략 기획은 프로세스이며, 따라서 입력, 활동, 출력 및 결과가 있다. 이 프로세스는 모든 프로세스와 마찬가지로 제약 조건이 있다. 이는 공식적이거나 비공식적일 수 있으며, 일반적으로 프로세스 전반에 걸쳐 피드백 루프가 있는 반복적 과정이다. 프로세스의 일부 요소는 연속적일 수 있고 다른 요소는 특정 기간 동안 확정적인 시작과 끝을 가진 개별 프로젝트로 실행될 수 있다. 전략 기획은 전략적 사고에 대한 입력을 제공한다. 이들은 명확하지만 상호 보완적인 활동으로 가장 잘 볼 수 있다.[7] 전략적 사고는 실제 전략 형성을 안내한다. 일반적인 전략 기획 노력에는 현재 관행을 강화하고 새로운 프로그램의 필요성을 결정하기 위한 조직의 사명과 전략적 문제 평가가 포함된다.[8] 최종 결과는 환경 및 경쟁 상황 진단, 조직이 달성하려는 목표에 대한 지침 정책, 그리고 지침 정책 달성을 위한 핵심 이니셔티브 또는 실행 계획을 포함한 조직의 전략이다.[9]

마이클 포터는 1980년에 경쟁 전략의 수립에는 네 가지 핵심 요소에 대한 고려가 포함된다고 썼다.

  1. 회사의 강점과 약점;
  2. 핵심 실행자(즉, 경영진 및 이사회)의 개인적 가치;
  3. 산업의 기회와 위협;
  4. 더 넓은 사회적 기대.[10]

처음 두 요소는 회사 내부 요인(즉, 내부 환경)과 관련되고, 후자 두 요소는 회사 외부 요인(즉, 외부 환경)과 관련된다.[10] 이러한 요소는 전략 기획 과정 전반에 걸쳐 고려된다.

입력

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데이터는 핵심 임원과의 인터뷰, 경쟁사 또는 시장에 대한 공개 문서 검토, 1차 연구(예: 경쟁사 사업장 방문 또는 관찰, 가격 비교), 산업 연구, 조직 성과 보고서 등 다양한 출처에서 수집된다. 이는 경쟁 정보 프로그램의 일부일 수 있다. 입력은 기준선을 설정하고 경쟁 환경 및 기회와 위험에 대한 이해를 지원하기 위해 수집된다. 다른 입력으로는 이사회, 주주 및 고위 경영진과 같은 핵심 이해관계자의 가치에 대한 이해가 포함된다. 이러한 가치는 조직의 비전 및 미션 선언문에 담길 수 있다.

활동

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경쟁 전략을 수립하는 핵심은 회사를 환경과 연결하는 것이다.

전략 기획 활동에는 조직의 리더와 직원 간의 회의 및 기타 커뮤니케이션을 통해 경쟁 환경과 그 환경에 대한 조직의 대응 방안에 대한 공통된 이해를 개발하는 것이 포함된다. 다양한 전략 기획 도구는 전략 기획 활동의 일부로 완료될 수 있다.

조직의 리더는 전략을 수립하고 입력을 수집하는 과정에서 답변되기를 원하는 일련의 질문을 가질 수 있다.[2][11]

산출물

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전략 기획의 산출물은 조직의 전략과 이를 구현하는 방법을 설명하는 문서 및 커뮤니케이션을 포함하며, 때때로 전략 계획이라고도 한다.[12] 전략에는 경쟁 상황 진단, 조직 목표 달성을 위한 지침 정책, 그리고 실행될 특정 실행 계획이 포함될 수 있다.[9] 전략 계획은 여러 해를 다룰 수 있으며 주기적으로 업데이트된다.

조직은 균형성과표 또는 전략 맵과 같이 수립된 전략 목표 및 측정에 대한 진행 상황을 측정하고 모니터링하는 다양한 방법을 사용할 수 있다. 조직은 목표 설정 활동의 일환으로 전략 계획을 개발할 때 재무제표(즉, 대차대조표, 손익계산서 및 현금 흐름)를 여러 해 동안 계획할 수도 있다. 운영 예산이라는 용어는 종종 다가오는 해의 조직의 예상 재무 성과를 설명하는 데 사용된다. 자본 예산은 특히 정보통신기술(ICT)과 점점 더 관련성이 높아짐에 따라 전략 계획의 근간을 이룬다.

성과

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계획 과정이 산출물을 생산하는 반면, 전략 구현 또는 전략 계획의 실행은 성과를 생산한다. 이러한 성과는 항상 전략적 목표와 다를 것이다. 전략적 목표 및 비전과 얼마나 가까운지는 전략 계획의 성공 또는 실패를 결정할 것이다. 의도하지 않은 성과 또한 문제가 될 수 있다. 전략 개발 및 실행이 진정한 학습 과정이 되기 위해서는 이러한 성과에 주의를 기울이고 이해해야 한다.

도구 및 접근 방식

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2011년 위키미디어 재단의 전략 계획을 설명하는 동영상
위키미디어 운동 전략 계획 (PDF)

분석 도구

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전략 기획에는 다양한 분석 도구와 기술이 사용된다.[2] 이들은 기업과 경영 컨설팅 회사에서 전략 기획을 위한 프레임워크를 제공하기 위해 개발되었다. 이러한 도구는 다음과 같다.

  • PEST 분석, 정치, 경제, 사회, 기술(PESTLE은 법률/규제 및 생태/환경 추가)과 같은 원격 외부 환경 요소를 다룬다;
  • 시나리오 플래닝, 원래 군사 분야에서 사용되었으며 최근에는 대기업에서 미래 시나리오를 분석하는 데 사용된다.
  • 포터의 5가지 경쟁 세력 모형, 구매자와 공급자의 협상력 및 대체 제품과 신규 시장 진입자의 위협을 통해 산업의 매력도와 경쟁을 다룬다;
  • SWOT 분석, 외부 기회와 위협에 대한 내부 강점과 약점을 다룬다;
  • 성장-점유율 매트릭스, 어떤 사업을 유지하거나 매각할지에 대한 포트폴리오 결정을 포함한다;
  • 균형성과표 및 전략 맵, 전략을 측정하고 통제하기 위한 체계적인 프레임워크를 생성한다.
  • 반응형 평가, 건설주의적 평가 접근 방식을 사용하여 목표의 결과를 식별하고, 이는 향후 전략 기획 연습을 지원한다.
  • VRIO 프레임워크, 가치, 희소성, 모방 불가능성, 조직과 같은 네 가지 요소를 평가하여 제품 또는 서비스의 경쟁 우위를 결정한다.[13]

특정 맥락

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전략 기획은 프로젝트 관리에서 표준 반복 가능한 방법론 개발에 중점을 두어 프로젝트 목표 달성 가능성을 높일 수 있다. 이는 많은 사고 과정과 이해관계자 간의 상호 작용을 필요로 한다. 프로젝트 관리에서의 전략 기획은 조직에 프레임워크와 행동의 일관성을 제공한다. 또한, 전반적인 목표를 전달하고 팀 또는 개인의 역할을 이해하여 목표를 달성하도록 보장한다. 변화에 대한 저항을 줄이고, 수용을 보장하며, 일반적인 함정을 피하기 위해 프로세스 전반에 걸쳐 최고 경영진의 헌신이 분명해야 한다. 전략 기획이 성공을 보장하지는 않지만 조직의 성공 가능성을 높이는 데 도움이 될 것이다.[14]

전략 기획의 적용은 또한 교육기관 내에서도 중요한 초점이며, 교육기관은 이를 복잡한 환경을 탐색하고 기관 성과를 향상시키는 도구로 사용한다. 2025년 Endo 외 연구진의 체계적인 문헌 검토에 따르면, 잘 정의된 전략 계획은 더 높은 학업 성과, 개선된 자원 배분 및 더 큰 이해관계자 참여와 연결되어 있다.[15] 인정된 이점에도 불구하고, 이 검토는 구현이 종종 "제한된 자원, 변화에 대한 저항, 다양한 이해관계자 이해관계 조율의 복잡성"을 포함한 심각한 도전에 직면한다고 지적한다. 따라서 교육 분야에서 전략 기획의 성공은 효과적인 리더십, 강력한 이해관계자 참여, 그리고 전략 계획이 현실적이고 영향력 있도록 보장하는 분석 도구의 사용과 같은 요소에 크게 좌우된다.[15]

전략 기획 대 재무 기획

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경쟁 환경을 고려하지 않고 단순히 재무제표 예측을 미래로 연장하는 것은 재무 기획 또는 예산 편성의 한 형태이지, 전략 기획이 아니다. 비즈니스에서 "재무 계획"이라는 용어는 종종 미래 기간 동안 조직의 예상 재무 성과를 설명하는 데 사용된다. "예산"이라는 용어는 다가오는 해의 재무 계획에 사용된다. "예측"은 일반적으로 연간 실제 성과와 연말까지 예상 성과를 합한 것으로, 일반적으로 계획 또는 예산 및 이전 성과와 비교된다. 전략 계획에 수반되는 재무 계획에는 3~5년간의 예상 성과가 포함될 수 있다.

비판

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전략 기획 대 전략적 사고

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전략 기획은 전략적 사고와 전략 형성을 체계화하려는 시도로 비판받아 왔는데, 헨리 민츠버그는 전략적 사고와 전략 형성은 본질적으로 종합 또는 "점 연결"을 포함하는 창의적인 활동이며 체계화될 수 없다고 주장한다. 민츠버그는 전략 기획이 기획 노력을 조정하고 전략 목표에 대한 진행 상황을 측정하는 데 도움이 될 수 있지만, 전략 형성 과정 "주변"에서 발생하며 그 안에서 발생하는 것이 아니라고 주장한다. "최전선" 또는 경쟁 환경과의 접촉(즉, 비즈니스에서 경쟁의 효과가 가장 분명하게 드러나는 고객 대면)에서 멀리 떨어진 기능은 전략 노력을 지원하는 데 효과적이지 않을 수 있다.[2]

전략 기획의 영향에 대한 증거

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전략 기획에 대한 비판이 많지만, 효과가 있다는 증거도 있다. 거의 9,000개에 달하는 공공 및 민간 조직의 데이터를 포함한 2019년 메타 분석에서 전략 기획은 조직 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 전략 기획은 조직의 목표 달성 능력(즉, 효율성)을 향상시키는 데 특히 강력하다. 그러나 이 연구는 단순히 계획을 가지고 있는 것만으로는 충분하지 않다고 주장한다. 전략 기획이 효과를 발휘하려면, 어느 정도의 형식성(즉, 내부 및 외부 환경 분석, 이 분석을 기반으로 한 전략, 목표 및 계획 수립 포함), 포괄성(즉, 따를 경로를 선택하기 전에 많은 전략적 옵션 생성), 그리고 신중한 이해관계자 관리(즉, 전략 기획 프로세스의 다양한 단계에서 누구를, 어떻게, 언제, 왜 참여시킬지 신중하게 고려)가 필요하다.[16]

의사소통 및 통제 도구로서의 전략 계획

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헨리 민츠버그는 "전략 기획의 흥망성쇠" (1994)라는 기사에서[17] 관리자들이 공식화된 과정을 통해 전략 기획을 완전히 통제할 수 없을 것이라는 교훈을 받아들여야 한다고 주장했다. 따라서 그는 의사소통 및 통제 도구로서 계획의 역할을 강조했다. 이는 조직 내 모든 사람이 같은 방향으로 나아가도록 조정을 보장한다. 계획은 경영진의 전략적 의도를 전달하는 주요 매체로서, 개별적인 재량보다는 공통된 방향을 촉진한다. 또한 재정가, 공급업체 또는 정부 기관과 같은 조직 외부 영역의 지원을 확보하는 도구이기도 하다.[17]

전략 계획 커뮤니케이션 장르

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Cornut 외 (2012)는[18] 공공 및 비영리 조직의 전략 계획 코퍼스를 조사하여 전략 계획 커뮤니케이션 장르의 특정 특징을 연구했다. 그들은 전략 계획을 조직 전략의 "핵심적인 물질적 표현"으로 정의하고, 전략 계획이 특정 조직에 특화되어 있지만, 전략 계획의 내용, 형식 및 의사소통 목적에 대한 공유된 제도적 이해를 바탕으로 하는 일반적인 특성이 있다고 주장했다. 따라서 그들은 전략 계획이 조직 커뮤니케이션의 장르라고 가정한다(Bhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992, Cornut et al., 2012에서 인용).[18] 이러한 의미에서 장르는 "참여하는 개인 또는 기관이 의사소통 목적과 그들의 구성, 해석 및 사용 조건에 영향을 미치는 제약에 대한 공유된 인식을 가지고 있는 관습화된 담화적 행동"으로 정의된다(Bhatia, 2004: 87; Frow, 2005; Swales, 1990, Cornut et al., 2012에서 인용).[18]

저자들은 전략 계획 코퍼스를 아홉 개의 다른 코퍼스와 비교했다. 여기에는 공공 부문 및 비정부 기관의 연례 보고서, 연구 논문, 프로젝트 계획, 고위 경영진 연설, 국정 연설, 운세, 종교 설교, 비즈니스 잡지 기사 및 스탠더드 앤드 푸어스 500대 기업(S&P 500)에 포함된 영리 기업의 연례 보고서가 포함되었다.

저자들은 내용분석과 말뭉치언어학을 포함한 텍스트 분석을 사용했다. 내용분석은 가치 및 인지와 같은 주제와 개념을 식별하는 데 사용되었으며, 말뭉치언어학은 자연적으로 발생하는 텍스트와 패턴을 식별하는 데 사용되었다(Biber et al., 1998, Cornut et al., 2012에서 인용).[18]

입장 표명

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전략 계획은 프로젝트 계획과 S&P 500 연례 보고서를 제외한 다른 모든 코퍼스보다 자기 참조가 현저히 적었다. 이 결과는 전략 계획이 의무적 가치의 동사를 더 많이 사용함을 나타냈다. 이는 "명령과 약속이 명시적으로 완화되지도 않고, 특별히 강하지도 않다"는 의미로 해석되었다.

전략 계획의 섹션에 대한 지침은 많지만, 이 문서에 사용된 언어의 특성에 대한 연구는 거의 없다. Cornut 외 (2012)의 연구는[18] 전략 계획 작성자들이 적절한 언어가 무엇인지에 대한 공유된 이해를 가지고 있음을 보여주었다. 따라서 저자들은 진정한 전략가는 적절한 언어 적용을 통해 전략 계획 장르를 구체화할 수 있는 사람이라고 주장했다.[18]

의사소통 과정으로서의 전략 기획

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Spee 외 (2011)는[19] 리쾨르의 탈맥락화 및 재맥락화 개념을 기반으로 의사소통 과정으로서의 전략 기획을 탐구했으며, 전략 기획 활동이 말과 글의 반복적이고 재귀적인 관계를 통해 구성된다고 개념화하여 전략 계획의 구축을 의사소통 과정으로 상세히 설명한다. 이 연구는 파워포인트 프레젠테이션, 기획 문서 및 전략 계획의 일부인 목표와 같은 계획 과정 내의 텍스트가 일련의 의사소통 인터페이스를 통해 어떻게 준비되는지 살펴본다. 이 과정 전반에 걸쳐 전략 문서들은 최종 계획이 수락될 때까지 지속적으로 수정되면서 발전하는 전략을 상세히 기록하는 데 필수적이었다.

Mandeville-Gamble이 편집한 책(2015)에서는 관리자의 역할이 조직의 전략적 비전을 전달하는 데 중요하다고 본다.[20] Mandeville-Gamble의 책에 실린 많은 저자들이 전략 계획은 널리 공유되고 조직 내 개인들에게 변화의 의지를 불러일으키지 않는 한 단순히 실현되지 않은 비전에 불과하다는 데 동의한다. 마찬가지로 Goodman은 2017년에[21] 인터넷과 소셜 미디어의 등장이 기업 전략 계획이 조직의 내부 및 외부 이해관계자들에게 배포될 수 있는 가장 중요한 수단 중 하나가 되었다고 강조했다. 이러한 지식의 배포는 조직 직원들이 기관의 사고방식에 접근하고 공유하며 자신의 말로 재구성할 수 있게 한다.

통제 메커니즘을 통한 전략 기획

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통제 메커니즘(주로 커뮤니케이션 프로그램을 통해)을 통한 전략 기획은 회사 또는 조직의 목표를 반영하는 원하는 결과를 얻기를 희망하며 설정된다. 이 아이디어에 대한 추가 보충으로, 통제는 측정 가능한 통제와 무형의 통제, 특히 산출 통제, 행동 통제 및 클랜 통제 모두에서 실현될 수 있다. 간단히 정의하면, 산출 통제는 유형적이고 정량화 가능한 결과를 향해 작동한다; 행동 통제는 조직 내 사람들의 행동을 목표로 한다; 클랜 통제는 규범, 전통 및 조직 문화를 염두에 두고 실행된다. 이 세 가지 모두 시스템과 전략을 원하는 결과에 집중하고 실행 상태로 유지하기 위해 구현된다(날짜 없음).

전략 기획, 학습 조직 및 커뮤니케이션

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전략 기획은 조직의 성장과 발전을 위한 비판적 사고, 최적화 및 동기의 원동력이자 결과이다. 시스템 사고, 개인 및 조직 숙달, 정신 모델, 공유 비전 구축, 팀 학습에 내재된 핵심 규율. 기계 학습 및 데이터 분석 시대에 이러한 핵심 규율은 인적 자원과 인간의 관심이 조직의 원동력이 되는 한 여전히 관련성이 있다.

더욱이, 의사소통이 학습 조직과 전략 기획 실현에 중요한 역할을 한다는 것을 부인할 수 없다. Barker와 Camarata (1998)의 연구에서[22] 저자들은 의사소통의 귀중한 역할을 설명할 수 있는 이론들이 있다고 언급했으며, 이는 합리적 선택 이론에서 사회 교환 이론에 이르기까지 비용, 보상 및 결과가 의사소통 유지와 조직 및 구성원의 목표 달성을 위한 관계에서 가치 있는 것으로 평가된다. 따라서 많은 조직과 기업이 학습 조직이 되고 전략 기획을 수행하기 위해 최선을 다하지만, 의사소통 없이는 관계가 실패하고 핵심 규율은 결코 진정으로 충족되지 않는다(Barker & Camarata, 1998).[22]

같이 보기

[편집]

각주

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  1. ↑ Daft, Richard (2008). 《Management》 8판. Singapore: South-Western. 214쪽. ISBN 978-981-4232-42-5. 
  2. ↑ 가 나 다 라 마 Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). 《The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases》. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4. 
  3. ↑ Kiechel, Walter (2010). 《The Lords of Strategy》. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3. 
  4. ↑ Federal Consortium Benchmarking Study Team (National Performance Review), Serving the American Public, published in February 1997, accessed on 18 March 2025
  5. ↑ The McKinsey Quarterly, Improving Strategic Planning: A McKinsey Survey, published in 2006, accessed on 30 October 2024
  6. ↑ Michael C. Sekora (2018년 2월 2일). “Opinion: The Cold War Budget Tool That Could Save The Pentagon”. 《Aviation Week & Space Technology》. 
  7. ↑ Uni Futures Network, Rethinking Strategic Planning, archived 24 March 2007, accessed on 23 March 2025
  8. ↑ Ingram, Richard (2015). 《Ten basic responsibilities of nonprofit boards》 i판. Washington D.C.: BoardSource. 42쪽. ISBN 978-1-58686-148-3. 
  9. ↑ 가 나 Rumelt, Richard P. (2011). 《Good Strategy / Bad Strategy》. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1. 
  10. ↑ 가 나 다 Porter, Michael E. (1980). 《Competitive Strategy》. Free Press. ISBN 978-0-684-84148-9. 
  11. ↑ Drucker, Peter (1954). 《The Practice of Management》. Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8. 
  12. ↑ Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1999). "Strategy Safari: A Guided Tour through The Wilds of Strategic Management", *Work Study*, Vol. 48 No. 2. doi:10.1108/ws.1999.07948bae.002
  13. ↑ Ferreira, João J. M.; Fernandes, Cristina I.; Ferreira, Fernando A. F. (2022년 2월 1일). 《What makes organizations unique? Looking inside the box》 (영어). 《Journal of Business Research》 139. 664–674쪽. doi:10.1016/j.jbusres.2021.10.017. hdl:10071/30538. ISSN 0148-2963. S2CID 239371863. 
  14. ↑ Kerzner, Harold (2001). 《Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model.》. United States of America: John Wiley & Sons. 15–40쪽. ISBN 0-471-40039-4. 
  15. ↑ 가 나 Endo, Semail; Busari, Abdul Halim; Ibrahim, Dayang Kartini Abang (2025). 《Exploring the relationship between strategic planning and educational performance: a systematic literature review》. 《International Journal of Evaluation and Research in Education (IJERE)》 14. 926–937쪽. doi:10.11591/ijere.v14i2.31810. 
  16. ↑ George, Bert; Walker, Richard; Monster, Joost (2019년 10월 15일). 《Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? A Meta-Analysis》. 《Public Administration Review》 79. 810–819쪽. doi:10.1111/puar.13104. hdl:1854/LU-8637323. 
  17. ↑ 가 나 Mintzberg, Henry (1994년 1월 1일). “The Fall and Rise of Strategic Planning”. 《Harvard Business Review》. ISSN 0017-8012. 2022년 4월 10일에 확인함. 
  18. ↑ 가 나 다 라 마 바 Cornut, Francis; Giroux, Hélène; Langley, Ann (2012). 《The strategic plan as a genre》. 《Discourse & Communication》 6. 21–54쪽. doi:10.1177/1750481311432521. ISSN 1750-4813. S2CID 144698238. 
  19. ↑ Andreas Paul Spee; 폴라 A. 야르자브코프스키 (2011). 《Strategic planning as communicative process》 (PDF). 《Organization Studies》 32. 1217–1245쪽. doi:10.1177/0170840611411387. S2CID 145209631. 
  20. ↑ Lutz, James (2016년 9월 8일). 《Practical strategies for academic library managers: Leading with vision through all levels》. 《Technical Services Quarterly》 33. 474–475쪽. doi:10.1080/07317131.2016.1203671. ISSN 0731-7131. S2CID 64391685. 
  21. ↑ Goodman, Michael B. (2017년 6월 27일), “Communicating Strategic Change”, 《Social Media and Crisis Communication》 (Routledge), 41–56쪽, doi:10.4324/9781315749068-4, ISBN 978-1-315-74906-8, 2022년 4월 10일에 확인함 
  22. ↑ 가 나 Barker, R. T.; Camarata, M. R. (1998년 10월 1일). 《The Role of Communication in Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions, Indicators, and Disciplines》 (영어). 《Journal of Business Communication》 35. 443–467쪽. doi:10.1177/002194369803500402. ISSN 0021-9436. S2CID 144340049. 

더 읽어보기

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  • Michael Allison and Jude Kaye (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations. Second Edition. John Wiley and Sons.
  • John Argenti (1968). Corporate Planning – A Practical Guide. Allen & Unwin.
  • John Argenti (1974). Systematic Corporate Planning. Wiley.
  • Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House.
  • Patrick J. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications.
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