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Coaching

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Der Begriff Coaching stammt vom englischen „to coach“ (betreuen, trainieren) und bezeichnet den Prozess der Entwicklung von Fertigkeiten (Skills) im Sport und im Beruf. In der heutigen Bedeutung umfasst er eine oft längerfristige Beratung bei der Entwicklung und Umsetzung von persönlichen Zielen und Perspektiven einschließlich Unterstützung zur eigenständigen Bewältigung von Veränderungen. Damit können Selbstmanagement und Umsetzungskompetenzen gefördert werden. Coaching gilt auch als wichtige Führungskompetenz zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern. Der Begriff Coach ist nicht geschützt, und es gibt auch keine staatlich anerkannte Ausbildung für diese Tätigkeit. Das gilt sowohl für betriebsinterne als auch für externe Berater.[1]

Abgrenzung zur Psychotherapie

Obwohl sich die Psychotherapie nach Einschätzung von Christian Reimer und Co-Autoren erst im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte aus der Ecke der Glaubenssysteme und Konfessionen gelöst und zunehmend zu einer wissenschaftlich begründeten Heilbehandlung entwickelt hat, gibt es dennoch einige gemeinsame Prinzipien und Methoden, die sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching eine Wirkung im Sinne eines Erfolges aufweisen (siehe zum Beispiel Psychotherapieforschung).[2] Zu diesen so genannten Wirkfaktoren gehören:[3]

  • Ressourcenaktivierung: der Therapeut oder Berater verdeutlicht dem Klienten seine positiven Möglichkeiten, Eigenheiten, Fähigkeiten und Motivationen, damit sich dieser seiner Stärken bewusst wird.
  • Problemaktualisierung: die Gesprächsführung wird so gestaltet, dass der Klient z.B. problematische oder belastende Erfahrungen und Emotionen in der Sitzung erneut erlebt. Diese fasst der Coach bzw. Therapeut in Worte und macht sie damit „greifbar“ und lösbar.
  • Unterstützung bei der aktiven Problembewältigung: hier macht der Klient zunächst im Gespräch die Erfahrung, dass er anstehende Herausforderungen oder Probleme aus eigener Kraft bewältigen kann, die ihm bisher als nicht lösbar erschienen sind. Anschließend kann und soll er Problemlösungen mit steigendem Schwierigkeitsgrad eigenständig in der Praxis ausprobieren.
  • Motivationale Klärung: dabei hilft der Therapeut oder Berater dem Klienten, seine bewussten oder unbewussten Motive, Ziele und Werte klarer zu sehen. Dies fördert das Verständnis dafür, warum der Patient sich so verhält und so empfindet und nicht anders.

Die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching beschreiben Maja Storch und Frank Krause wie folgt: „Diejenigen Fachpersonen, die ZRM (Zürcher Ressourcen Modell, d. V.) im Beratungssetting oder im Coaching anwenden möchten, bitten wir, diese Begriffe mental zu ersetzen. Statt 'Psychotherapie' kann man 'Beratung', 'Training' oder 'Coaching' denken, statt 'Patient' empfiehlt sich 'Klient'.“[4]

Dagegen unterscheidet Rolf Winiarski zwischen Beratungs- und Therapieklientel. Im Falle der Beratung sind Leidensdruck, Motivation für längerfristige Veränderungen und das Problembewusstsein der Klienten deutlich geringer. Für die Psychotherapie ist hingegen eine gezielte Veränderungsarbeit an emotionalen Problemreaktionen mit 10 bis 60 Stunden, also eine langfristige therapeutische Beziehung charakteristisch.[5]

Sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching ist für den Behandlungserfolg das persönliche Verhältnis zwischen Berater und Klient besonders wichtig.[6] Es sollte den Prinzipien des Vertrauens, der Wertschätzung, Authentizität, Empathie, Fürsorge, und des Interesses getragen sein. Außerdem sind Komplimente sehr wichtig.[7] Das hat zur Folge, dass Patienten ihren Berater oder Therapeuten als Menschen (und damit auch die Therapie) als sehr positiv einschätzen. In der Regel kommen sie in die Beratung, wenn der Höhepunkt ihrer Probleme bereits erreicht ist (eine Besserung also ohnehin eingetreten wäre). Ferner glauben sie, die Therapie (durch einen Experten) habe zur Besserung beigetragen, zumal sie sehr teuer war (Placeboeffekt). Vor allem aus dem letztgenannten Grund wird bezweifelt, ob ein Coaching überhaupt eine Wirkung hat, die über ein intensives Gespräch mit guten Freunden oder Personen des Vertrauens mit gesundem Menschenverstand hinausgeht.[8]

Wirksamkeit und Methodik des Coaching

Grundsätzliche Erkenntnisse

Eine Recherche der wichtigsten Datenbanken (PubMed, ScienceDirect, INGENTA, EBSCO, Perinorm) im Januar 2012 ergab, dass es bisher keine seriösen, wissenschaftlich belastbaren Belege für die Wirksamkeit einzelner Coaching-Konzepte oder des Coaching insgesamt gibt. Damit ist der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Ein Grund: Seit dem Inkrafttreten des Psychotherapeutengesetzes im Jahr 1999 wurden strengere Kriterien für diese Art der Beratung festgelegt. Hinzu kam die Kürzung vieler Ausbildungsprogramme in Unternehmen. Seither arbeiten viele Berater, Ausbilder und ehemalige Trainer als Coach. Diese benötigen „Qualitätsnachweise“, um sich auf dem Markt gegen Konkurrenten behaupten zu können, und sorgen damit für eine große Nachfrage nach Zertifizierungen, die von den über 20 Coaching-Verbänden in Deutschland zu Preisen bis zu 13.000 Euro und teilweise auch mehr angeboten werden (in Ländern wie Frankreich oder Großbritannien gibt es nur einen oder zwei solcher Verbände).[9] Die Situation scheint in den USA nicht grundsätzlich anders zu sein.[10] Dennoch findet man einzelne positive Beispiele, deren Übertragbarkeit auf andere Fälle allerdings sorgfältig zu prüfen ist.

Beispiele aus dem medizinischen Bereich

Ein Beispiel aus dem medizinischen Bereich betrifft Patienten mit koronarer Herzerkrankung.[11] Ziel der Randomisierten kontrollierten Studie mit 245 Patienten war es herauszufinden, ob das Coaching von Patienten geeignet ist, ein bestimmtes Cholesterin-Niveau zu erreichen. Ergebnis: Das Coaching hat dazu beigetragen, die Lücke zwischen der empfohlenen und der tatsächlichen Therapie (‚treatment gap‘) zu schließen. Dazu die Autoren: The effectivenes of the coaching intervention is best explained by both adherence to drug therapy and to dietary advice given.“[12] Mit dem Coaching wurden die Patienten trainiert, mehr Eigenverantwortung für die Umsetzung der Therapieziele zu übernehmen. Der Coach war ein Experte für die Behandlung von Patienten mit koronarer Herzerkrankung. Das Coaching erfolgte telefonisch. Dabei wurde von den Patienten erwartet, dass sie ihre Cholesterinwerte kennen und regelmäßig einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Ferner wurde überprüft, ob sie die Einflussfaktoren auf ihre Cholesterinwerte kennen und wissen, wann sie ihren Arzt konsultieren sollen.[13] Aus diesem Fall leiten die Autoren einen Coaching-Zyklus ab. Dieser besteht aus fünf Schritten.[14]

  1. Fragen stellen und dabei prüfen, ob der Patient das nötige Wissen und die entsprechende Einstellung bzw. Motivation hat.
  2. Erklärung der Zusammenhänge (Ursachen und Wirkungen), die zur Problemlösung notwendig sind.
  3. Stärkung des Selbstvertrauens des Patienten zur besseren Kommunikation mit dem Arzt.
  4. Klare Zielsetzung (Zielvereinbarung).
  5. Neubewertung der Ziele und Maßnahmen bei der nächsten Sitzung.
  6. Erneut Fragen stellen (zurück zu Schritt 1).

Fazit: Mit diesem Coaching-Ansatz wird die Willenskraft der Klienten trainiert, wie auch in einem anderen Beispiel aus der Schmerztherapie.[15]

Beispiele aus der Führungskräfteentwicklung

In der Führungskräfteentwicklung gilt das Coaching als eine Führungskompetenz mit dem primären Ziel, die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu steigern und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Es hat einen anderen Schwerpunkt als traditionelle Managementmethoden wie zum Beispiel das Führen mit Zielvereinbarungen.[16]

Für die Einschätzung der Wirksamkeit gibt es quantitative und qualitative Ansätze. Ein quantitatives Beispiel ist die Berechnung einer Coaching-Rendite (ROI) durch Dianna and Merryl Anderson. Dabei haben die Autoren eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt und einen ROI von 51 Prozent ermittelt (ohne Berücksichtigung des immateriellen Nutzens wie zum Beispiel größere Kundenzufriedenheit, geringere Fehlerquote etc.)[17]

Bei qualitativen Ansätzen geht es vor allem um die Evaluierung des Verhaltens von Führungskräften. Als Kriterium für den Führungserfolg kann man zum einen die Zielerreichung (wirtschaftliche Ziele) und zum anderen Verhaltensbeschreibungen heranziehen, die in unternehmensinternen Kompetenzmodellen beschrieben sind (Verhaltensziele). Die Beurteilung erfolgt meist in einem 360-Grad-Feedback vor und nach einer Coaching-Maßnahme. Dadurch, dass die zu beurteilende Person in einem solchen Feedback-Verfahren eine Beurteilung von eigenen Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen sowie von internen oder externen Kunden bekommt, ist eine größere Objektivität gegeben als beim traditionellen Feedback.[18]

Statt eines unternehmensinternen Kompetenzmodells wird häufig als Maßstab für erfolgreiches Führungsverhalten ein validiertes Führungsmodell herangezogen, das sich in der Praxis bewährt hat. Ein Beispiel ist das weit verbreitete Konzept der Transformationalen Führung.[19]

An die Person des Coaches werden im Management besondere Anforderungen gestellt. Um als Gesprächspartner ernst genommen zu werden, sollte er die Vorbildfunktion erfüllen können und über fundierte Praxiserfahrungen insbesondere bei seinen Führungs- und Managementkompetenzen verfügen. Diese Erfahrungen sind notwendig für die Besonderheiten des Coaching-Prozesses im Management:

  • Beurteilung (der bisherigen Leistungsergebnisse, Stärken und Schwächen)
  • Herausforderung (Inspiration zur Nutzung von Chancen und Umsetzung von Initiativen)
  • Unterstützung (gezieltes Training von Kompetenzen zur Zielerreichung).

Damit verschiebt sich die Priorität beim Führungskräfte-Coaching von der Form (Gesprächstechnik) auf den Inhalt (Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Probleme).[20]

Beispiele aus dem Leistungssport

Im Leistungssport soll beim Wettkampf eine hohe Leistung erreicht werden. Hierzu wird ein Training geplant, das von einem Trainer überwacht wird. Dieser Trainer wird oft auch als Coach bezeichnet. Daneben werden zur psychologischen Unterstützung von Hochleistungssportlern verschiedene Coachingmethoden angeboten.[21]

Das Coaching-Gespräch

Abbildung: Wie funktioniert ein Coaching-Gespräch?

Coaching-Gespräche können sehr unterschiedlich gestaltet sein. Dennoch lassen sich sowohl in der Psychotherapie als auch im Management einige gemeinsame Merkmale und Ziele identifizieren. Das Hauptanliegen besteht darin, den „Klienten“ in die Lage zu versetzen, sich selbst zu organisieren. Das umfasst die Schritte der autonomen Zielsetzung, der selbstständigen Planung und Organisation bis hin zur Selbstkontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Umsetzung der selbst gesetzten Ziele (Umsetzungskompetenz). Die nebenstehende Grafik zeigt ein zusammenfassendes Beispiel dafür, wie ein typisches Coaching-Gespräch funktioniert.[22]

Sonstige Anwendungsmöglichkeiten

Der Begriff Coaching wird in vielen anderen Bereichen ebenfalls verwendet. Dazu gehören unter anderem Schauspiel, Management, Vertrieb, Sport, das Gesundheitswesen oder der private Bereich.

Da Coach keine geschützte Berufsbezeichnung ist, gibt es für die Bewertung der Qualität von Coaching-Maßnahmen keine gesetzlichen Grundlagen und nur wenige wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse. Verschiedene meist kommerziell ausgerichtete Verbände bieten Zertifizierungen und Ausbildungskurse an.

Manche Autoren sehen im Coaching eine Art Supervision. Für einige grenzt sich Coaching von anderen Formen der Beratung wie Training, Mediation oder Consulting ab. Auch hierzu gibt es keine gesicherten Erkenntnisse.

Einzelnachweise

  1. ↑ Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford University Press, 2010 und Brockhaus Psychologie, 2. Auflage, Mannheim 2009; Frederick Kanfer u.a., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 5. Auflage, Berlin u.a. 2012; Bradford Smart, Topgrading, New York 2005
  2. ↑ Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie; 3. Auflage, Heidelberg 2007, S. 15 und 25 f.
  3. ↑ ebenda, S. 25 f.
  4. ↑ Maja Storch und Frank Krause, Selbstmanagement – ressourcenorientiert, 4. Auflage, Zürich 2007
  5. ↑ Rolf Winiarski, Der Beratung suchende Patient: Kognitive Beratung in Ambulanz und Klinik, in: Harlich Stavemann, KVT-Praxis, 2. Auflage, Basel 2008, S. 448
  6. ↑ Claas-Hinrich Lammers, Emotionsbezogene Psychotherapie, Hamburg 2008, S. 123 ff.
  7. ↑ Luc Isebaert, Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005, S. 32 f.
  8. ↑ David Myers, Psychology, 9th edition, New York 2010, S. 651
  9. ↑ Klaus Werle, Die Stunde der Scharlatane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007
  10. ↑ Stratford Sherman und Alyssa Freas, The Wild West of Executive Coaching, in: Harvard Business Review, November 2004
  11. ↑ Margarite Vale et. al., Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol, in: Journal of Clinical Epidemology 55 (2002); 245-252
  12. ↑ ebenda, S. 254
  13. ↑ ebenda, S. 246
  14. ↑ ebenda, S. 247
  15. ↑ Broonen, J.-P., et. al., Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme, Vol. 78 (2011)
  16. ↑ Harvard Business School Press, Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching, Boston (Massachusetts), S. 5
  17. ↑ Dianna and Merryl Anderson, Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance), Burlington: Elsevir Inc., 2005, S. 227
  18. ↑ James Bartlett, Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles, in: Journal of Business Research 60 (2007) und Waldemar Pelz, Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
  19. ↑ Vicki Batson e. al., Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching, in: Perioperative Nursing Clinics 4 (2009)
  20. ↑ Katherine Ely, Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly 21 (2010)
  21. ↑ Petra Müssig: Erfolg ist Kopfsache - Sportliche Herausforderungen meistern. Stuttgart 2010
  22. ↑ Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 4. Auflage, Heidelberg 2006 und Pelz, Kompetent führen, Wiesbaden 2004

Literatur

  • Maren Fischer-Epe: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 2002, 2011 vollständig überarbeitete Neuauflage, ISBN 978-3-499-62713-2
  • Babal Kaweh: Das Coaching-Handbuch. VAK, Kirchzarten bei Freiburg 2005, ISBN 3-935767-62-5
  • Eric D. Lippmann: Coaching - Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. 2. Auflage. Heidelberg: Springer, 2009, ISBN 978-3-540-88951-9
  • Wolfgang Looss: Unter vier Augen. Coaching für Manager. Verlag moderne Industrie, Landsberg (Lech) 1997, ISBN 3-478-31364-3.
  • Bernd-Wolfgang Lubbers: Ich lasse mich coachen: Führungskräfte berichten über ihre Erfahrungen. Gabler Verlag, Wiesbaden 2003, ISBN 978-3-409-12436-2
  • Regina Mahlmann: Einzel-Coaching: Kompetenz entwickeln, Beltz Verlag, Weinheim 2001, ISBN 3-407-36377-X
  • Rolf Meier, Axel Janßen, CoachAusbildung - ein strategisches Curriculum, Verlag Wissenschaft & Praxis, Dr. Brauner GmbH, 2011, ISBN 978-3-89673-568-3
  • Björn Migge: Handbuch Coaching und Beratung. Beltz, Weinheim 2007, ISBN 978-3-407-36453-1
  • Valentin Nowotny: Praxiswissen Coaching. Grundlagen, Methoden, Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren. VDM Verlag Dr. Müller, Berlin 2005, ISBN 978-3-86550-024-3
  • Sonja Radatz: Einführung in das systemische Coaching. Carl Auer, Heidelberg 2006, ISBN 3-89670-519-9
  • Yvonne Rubin: Business Coaching, Cornelsen Verlag, Berlin 2011, ISBN 978-3-589-24022-7
  • Martina Schmidt-Tanger: Gekonnt coachen. Präzision und Provokation im Coaching. Junfermann, Paderborn 2006, ISBN 3-87387-588-8
  • Thomas Schulte: Coaching als Weg. Was möchten Sie Ihren Enkeln einmal erzählen. Achter Verlag, Acht 2010, ISBN 3-98123-726-9
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