Problem-Detecting-Methode - Versionsgeschichte

YMS: Sprache

2024-12-25T00:39:59Z

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← Nächstältere Version		Version vom 25. Dezember 2024, 02:39 Uhr
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	Ausgehend von der Berechnung der Indizes, ordnete Lindquist die Probleme nach der Höhe des Lindquist-Indizes.		Ausgehend von der Berechnung der Indizes, ordnete Lindquist die Probleme nach der Höhe des Lindquist-Indizes.

	Hinsichtlich einer Anwendung der Problem-Detecting-Methode lässt sich angesichts der vorausgegangenen Ausführungen konstatieren, dass es grundsätzlich hilfreich erscheint, Kenntnis über die Frequenz und Valenz von Problembereichen zu erlangen. Insbesondere bei wiederholt genutzten Dienstleistungen innerhalb einer begrenzten Zeitperiode bzw. bei wiederholt auftretenden Situationen innerhalb einer längerfristigen Dienstleister-Kunden-Beziehung erscheint in Bezug auf Standardprobleme die Frage nach der Eintrittshäufigkeit sinnvoll, da die Kunden die mit der zeitlichen Bindung verbundenen hohen [[Wechselkosten]] bzw. die Unmöglichkeit des Wechsels (Kreuzfahrt) höher bewerten als den mit einem potenziellen Wechsel verbundenen Nutzen und somit nicht mit einer sofortigen Abwanderung reagieren bzw. reagieren können. Die Erfassung der Häufigkeit des Problemauftritts muss jedoch mit einem zuvor eindeutig spezifizierten Zeitraum assoziiert sein, da ansonsten die gewonnenen Häufigkeitsdaten auf die Gesamtheit der Kontakte und Leistungen innerhalb einer Zeitspanne bezogen werden können. Bezieht man diese notwendige Voraussetzung in weiterführende Überlegungen mit ein, so ~~wir~~ deutlich, dass eine präzise Anwendung der Problem-Detecting-Methode eine problem-, kunden- und zeitbezogene Differenzierung der Häufigkeitserfassung erforderlich erscheinen lässt. Demnach ist in der Regel auf eine individuelle Erhebung der Problemhäufigkeit zu Gunsten einer Allgemeinbefragung bezüglich des Problemeintritts zu verzichten.		Hinsichtlich einer Anwendung der Problem-Detecting-Methode lässt sich angesichts der vorausgegangenen Ausführungen konstatieren, dass es grundsätzlich hilfreich erscheint, Kenntnis über die Frequenz und Valenz von Problembereichen zu erlangen. Insbesondere bei wiederholt genutzten Dienstleistungen innerhalb einer begrenzten Zeitperiode bzw. bei wiederholt auftretenden Situationen innerhalb einer längerfristigen Dienstleister-Kunden-Beziehung erscheint in Bezug auf Standardprobleme die Frage nach der Eintrittshäufigkeit sinnvoll, da die Kunden die mit der zeitlichen Bindung verbundenen hohen [[Wechselkosten]] bzw. die Unmöglichkeit des Wechsels (Kreuzfahrt) höher bewerten als den mit einem potenziellen Wechsel verbundenen Nutzen und somit nicht mit einer sofortigen Abwanderung reagieren bzw. reagieren können. Die Erfassung der Häufigkeit des Problemauftritts muss jedoch mit einem zuvor eindeutig spezifizierten Zeitraum assoziiert sein, da ansonsten die gewonnenen Häufigkeitsdaten auf die Gesamtheit der Kontakte und Leistungen innerhalb einer Zeitspanne bezogen werden können. Bezieht man diese notwendige Voraussetzung in weiterführende Überlegungen mit ein, so wird deutlich, dass eine präzise Anwendung der Problem-Detecting-Methode eine problem-, kunden- und zeitbezogene Differenzierung der Häufigkeitserfassung erforderlich erscheinen lässt. Demnach ist in der Regel auf eine individuelle Erhebung der Problemhäufigkeit zu Gunsten einer Allgemeinbefragung bezüglich des Problemeintritts zu verzichten.

	== Ziel ==		== Ziel ==
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	In Bezug auf die Formulierung der Fragen und deren Auswertung existieren eine Reihe von Alternativen. In der ursprünglichen Version der Werbeagentur BBDO wurden zum einen die Problemhäufigkeit („Frequency“) und die Problemrelevanz („Importance“) ermittelt. Zum anderen wurde gefragt, ob dem Kunden Lösungsmöglichkeiten, beispielsweise bei der Konkurrenz, für das Problem bekannt sind („Pre-emptibility“). Eine Multiplikation der Skalenwerte ergab für jedes Ereignis einen Problemwert, der in eine Rangfolge nach der Höhe der Punktwerte eingeordnet werden konnte. Somit wurde eine einfache Übersicht über die Probleme ermöglicht, die häufiger auftreten und für die keine Lösungsansätze bekannt sind. Fraglich ist jedoch, ob eine solche Ermittlung der Lösungsansätze aus Kundensicht unbedingt sinnvoll ist. Sind der Konkurrenz beispielsweise bisher keine Problemlösungen bekannt, so ist das noch kein Indikator für eine (nicht) gegebene Dringlichkeit der Problembehebung. Hätte ein Konkurrenzunternehmen dagegen bereits Lösungspotentiale entwickelt, so würde diese Tatsache die Dringlichkeit der Problembehebung wesentlich erhöhen.		In Bezug auf die Formulierung der Fragen und deren Auswertung existieren eine Reihe von Alternativen. In der ursprünglichen Version der Werbeagentur BBDO wurden zum einen die Problemhäufigkeit („Frequency“) und die Problemrelevanz („Importance“) ermittelt. Zum anderen wurde gefragt, ob dem Kunden Lösungsmöglichkeiten, beispielsweise bei der Konkurrenz, für das Problem bekannt sind („Pre-emptibility“). Eine Multiplikation der Skalenwerte ergab für jedes Ereignis einen Problemwert, der in eine Rangfolge nach der Höhe der Punktwerte eingeordnet werden konnte. Somit wurde eine einfache Übersicht über die Probleme ermöglicht, die häufiger auftreten und für die keine Lösungsansätze bekannt sind. Fraglich ist jedoch, ob eine solche Ermittlung der Lösungsansätze aus Kundensicht unbedingt sinnvoll ist. Sind der Konkurrenz beispielsweise bisher keine Problemlösungen bekannt, so ist das noch kein Indikator für eine (nicht) gegebene Dringlichkeit der Problembehebung. Hätte ein Konkurrenzunternehmen dagegen bereits Lösungspotentiale entwickelt, so würde diese Tatsache die Dringlichkeit der Problembehebung wesentlich erhöhen.

	Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die ~~Intensivität~~ des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.		Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die Intensität des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.

	Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.<ref>Z. Govindarajulu, Bo. H. Lindqvist: ''Asymptotic efficiency of the Spearman estimator and characterizations of distributions''. In: ''Annals of the Institute of Statistical Mathematics'', 1987, volume 39, S. 349–361; [[doi:10.1007/BF02491473]]</ref>		Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.<ref>Z. Govindarajulu, Bo. H. Lindqvist: ''Asymptotic efficiency of the Spearman estimator and characterizations of distributions''. In: ''Annals of the Institute of Statistical Mathematics'', 1987, volume 39, S. 349–361; [[doi:10.1007/BF02491473]]</ref>

	Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme ~~HäufigkeitVerärgerung~~ und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.		Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme Häufigkeit/Verärgerung und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.

	Eine deutliche Gemeinsamkeit bei allen drei Varianten ist die Frage nach der Problemhäufigkeit. Allerdings ist sie bei der Befragung der Kunden über ihre Konsumprobleme nicht in allen Fällen sinnvoll, zum Beispiel bei Erst- und einmaligen Kunden (z. B. Mietern eines Leihwagens wegen eines Unfallschadens), bei Erlebnissen mit Dienstleistungen, die grundsätzlich oder von den befragten Kunden nur diskontinuierlich und in größeren Zeitabständen nachgefragt werden (z. B. Ferienreise, Klinikaufenthalt) und in Bezug auf Aspekte, die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nur einmal auftauchen können (z. B. Umständliches Ausfüllen von Formularen bei der Aufnahme im Krankenhaus), bei außergewöhnlich negativ empfundenen Erlebnissen (Wanzen im Hotelzimmer), wenn Konsumenten das Risiko einer Problemwiederholung nicht eingehen und unmittelbar abwandern bzw. abgewandert sind.<ref>{{Literatur \|Autor=Bernd Stauss, Bert Hentschel \|Titel=Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen \|Sammelwerk=Integratives Dienstleistungsmanagement \|Verlag=Gabler Verlag \|Ort=Wiesbaden \|Datum=1994 \|ISBN=3-409-13171-X \|Seiten=369–396}}</ref> Sinnvoll ist die Frage nach der Häufigkeit bei Dienstleistungen, die mehrfach genutzt werden, oder bei Standardproblemen, die bei langfristigen Kundenbeziehungen existieren. Zum anderen gehören dazu wiederholte Situationen oder Probleme, die von Kunden eine unmittelbare Abwanderung als Reaktion verursacht, die von den Kunden abgelehnt werden, da nach ihrer ~~Ansichts~~ die Wechselkosten höher als der mögliche Nutzen sind.		Eine deutliche Gemeinsamkeit bei allen drei Varianten ist die Frage nach der Problemhäufigkeit. Allerdings ist sie bei der Befragung der Kunden über ihre Konsumprobleme nicht in allen Fällen sinnvoll, zum Beispiel bei Erst- und einmaligen Kunden (z. B. Mietern eines Leihwagens wegen eines Unfallschadens), bei Erlebnissen mit Dienstleistungen, die grundsätzlich oder von den befragten Kunden nur diskontinuierlich und in größeren Zeitabständen nachgefragt werden (z. B. Ferienreise, Klinikaufenthalt) und in Bezug auf Aspekte, die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nur einmal auftauchen können (z. B. Umständliches Ausfüllen von Formularen bei der Aufnahme im Krankenhaus), bei außergewöhnlich negativ empfundenen Erlebnissen (Wanzen im Hotelzimmer), wenn Konsumenten das Risiko einer Problemwiederholung nicht eingehen und unmittelbar abwandern bzw. abgewandert sind.<ref>{{Literatur \|Autor=Bernd Stauss, Bert Hentschel \|Titel=Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen \|Sammelwerk=Integratives Dienstleistungsmanagement \|Verlag=Gabler Verlag \|Ort=Wiesbaden \|Datum=1994 \|ISBN=3-409-13171-X \|Seiten=369–396}}</ref> Sinnvoll ist die Frage nach der Häufigkeit bei Dienstleistungen, die mehrfach genutzt werden, oder bei Standardproblemen, die bei langfristigen Kundenbeziehungen existieren. Zum anderen gehören dazu wiederholte Situationen oder Probleme, die von Kunden eine unmittelbare Abwanderung als Reaktion verursacht, die von den Kunden abgelehnt werden, da nach ihrer Ansicht die Wechselkosten höher als der mögliche Nutzen sind.

	Eine andere Gemeinsamkeit aller Varianten ist die Frage nach dem Ausmaß der Verärgerung. Aus dieser Frage wird die Problemintensität ermittelt. Dafür erscheint die Variante von Martin 1981; Brandt/Reffett empfehlenswert, da sie die emotionale Besorgnis der Befragten stark berücksichtigt, im Vergleich zu Linqvist, der mehr auf die Problembehebung fokussiert ist. Allerdings gibt es bei dem Verärgerungswert zwei Probleme; er ist bei allen Problemen recht hoch und sagt nichts über das Verhalten, das sich aus dieser Verärgerung ergibt, was den Erfolg der Unternehmen stark beeinflusst. Grund dafür ist die Tatsache, dass die Dringlichkeit einer Problemlösung eindeutig wird, wenn zusätzlich das geplante Reaktionsverhalten der Kunden bei der Erfassung der Problemlösung eingerechnet wird.		Eine andere Gemeinsamkeit aller Varianten ist die Frage nach dem Ausmaß der Verärgerung. Aus dieser Frage wird die Problemintensität ermittelt. Dafür erscheint die Variante von Martin 1981; Brandt/Reffett empfehlenswert, da sie die emotionale Besorgnis der Befragten stark berücksichtigt, im Vergleich zu Linqvist, der mehr auf die Problembehebung fokussiert ist. Allerdings gibt es bei dem Verärgerungswert zwei Probleme; er ist bei allen Problemen recht hoch und sagt nichts über das Verhalten, das sich aus dieser Verärgerung ergibt, was den Erfolg der Unternehmen stark beeinflusst. Grund dafür ist die Tatsache, dass die Dringlichkeit einer Problemlösung eindeutig wird, wenn zusätzlich das geplante Reaktionsverhalten der Kunden bei der Erfassung der Problemlösung eingerechnet wird.

Invisigoth67: typo

2023-09-24T10:23:49Z

typo

← Nächstältere Version		Version vom 24. September 2023, 12:23 Uhr
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	Die '''Problem-Detecting-Methode''' gehört zu den problemorientierten Messverfahren der [[Dienstleistungsqualität]] und fokussiert ausschließlich die Mängel bei der Leistungserstellung. Diese Variante der Problembehandlung entstand im Hause einer [[Werbeagentur]]. Die Methode, die von der Werbeagentur [[BBDO]] entwickelt wurde, steht die Erörterung von Kundenproblemen zu spezifizierten Fällen anhand von Befragungen und des Betrachtens der Kundenbeurteilungen. Im Mittelpunkt stehen hier die Analyse der Frequenz des Problemauftritts während der Leistungserstellung, sowie das Ausmaß und die Intensität in der Wahrnehmung des Kunden.		Die '''Problem-Detecting-Methode''' gehört zu den problemorientierten Messverfahren der [[Dienstleistungsqualität]] und fokussiert ausschließlich die Mängel bei der Leistungserstellung. Diese Variante der Problembehandlung entstand im Hause einer [[Werbeagentur]]. Die Methode, die von der Werbeagentur [[BBDO]] entwickelt wurde, steht die Erörterung von Kundenproblemen zu spezifizierten Fällen anhand von Befragungen und des Betrachtens der Kundenbeurteilungen. Im Mittelpunkt stehen hier die Analyse der Frequenz des Problemauftritts während der Leistungserstellung sowie das Ausmaß und die Intensität in der Wahrnehmung des Kunden.

	Die Problem-Detecting-Methode stellt eine konventionelle Marktforschungsmethode dar, die darauf abzielt, einen möglichst großen Pool an Problemen mit existierenden Produkten zu generieren. Die Logik, die sich dahinter verbirgt, besteht darin, dass Kunden nur schwer ihre Bedürfnisse und unerfüllten Wünsche äußern können, aber sehr gut über bestehende Probleme mit den von ihnen verwendeten Produkten Bescheid wissen. Aus diesem Pool an Problemen lassen sich eine Reihe von Produktmodifikationen und Neuerungen ableiten.		Die Problem-Detecting-Methode stellt eine konventionelle Marktforschungsmethode dar, die darauf abzielt, einen möglichst großen Pool an Problemen mit existierenden Produkten zu generieren. Die Logik, die sich dahinter verbirgt, besteht darin, dass Kunden nur schwer ihre Bedürfnisse und unerfüllten Wünsche äußern können, aber sehr gut über bestehende Probleme mit den von ihnen verwendeten Produkten Bescheid wissen. Aus diesem Pool an Problemen lassen sich eine Reihe von Produktmodifikationen und Neuerungen ableiten.

Saure: /* Anwendung */

2023-06-11T07:59:33Z

Anwendung

← Nächstältere Version		Version vom 11. Juni 2023, 09:59 Uhr
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	Ausgehend von der Berechnung der Indizes, ordnete Lindquist die Probleme nach der Höhe des Lindquist-Indizes.		Ausgehend von der Berechnung der Indizes, ordnete Lindquist die Probleme nach der Höhe des Lindquist-Indizes.

	Hinsichtlich einer Anwendung der Problem-Detecting-Methode lässt sich angesichts der vorausgegangenen Ausführungen konstatieren, dass es grundsätzlich hilfreich erscheint, Kenntnis über die Frequenz und Valenz von Problembereichen zu erlangen. Insbesondere bei wiederholt genutzten Dienstleistungen innerhalb einer begrenzten Zeitperiode bzw. bei wiederholt auftretenden Situationen innerhalb einer längerfristigen Dienstleister-Kunden-Beziehung erscheint in Bezug auf Standardprobleme die Frage nach der Eintrittshäufigkeit sinnvoll, da die Kunden die mit der zeitlichen Bindung verbundenen hohen [[Wechselkosten]] bzw. die Unmöglichkeit des Wechsels (Kreuzfahrt) höher bewerten als den mit einem potenziellen Wechsel verbundenen Nutzen und somit nicht mit einer sofortigen Abwanderung reagieren bzw. reagieren können. Die Erfassung der Häufigkeit des Problemauftritts muss jedoch mit einem zuvor eindeutig spezifizierten Zeitraum assoziiert sein, da ansonsten die gewonnenen Häufigkeitsdaten auf die Gesamtheit der Kontakte und Leistungen innerhalb einer ~~Zeiteinheit~~ bezogen werden können. Bezieht man diese notwendige Voraussetzung in weiterführende Überlegungen mit ein, so wir deutlich, dass eine präzise Anwendung der Problem-Detecting-Methode eine problem-, kunden- und zeitbezogene Differenzierung der Häufigkeitserfassung erforderlich erscheinen lässt. Demnach ist in der Regel auf eine individuelle Erhebung der Problemhäufigkeit zu Gunsten einer Allgemeinbefragung bezüglich des Problemeintritts zu verzichten.		Hinsichtlich einer Anwendung der Problem-Detecting-Methode lässt sich angesichts der vorausgegangenen Ausführungen konstatieren, dass es grundsätzlich hilfreich erscheint, Kenntnis über die Frequenz und Valenz von Problembereichen zu erlangen. Insbesondere bei wiederholt genutzten Dienstleistungen innerhalb einer begrenzten Zeitperiode bzw. bei wiederholt auftretenden Situationen innerhalb einer längerfristigen Dienstleister-Kunden-Beziehung erscheint in Bezug auf Standardprobleme die Frage nach der Eintrittshäufigkeit sinnvoll, da die Kunden die mit der zeitlichen Bindung verbundenen hohen [[Wechselkosten]] bzw. die Unmöglichkeit des Wechsels (Kreuzfahrt) höher bewerten als den mit einem potenziellen Wechsel verbundenen Nutzen und somit nicht mit einer sofortigen Abwanderung reagieren bzw. reagieren können. Die Erfassung der Häufigkeit des Problemauftritts muss jedoch mit einem zuvor eindeutig spezifizierten Zeitraum assoziiert sein, da ansonsten die gewonnenen Häufigkeitsdaten auf die Gesamtheit der Kontakte und Leistungen innerhalb einer Zeitspanne bezogen werden können. Bezieht man diese notwendige Voraussetzung in weiterführende Überlegungen mit ein, so wir deutlich, dass eine präzise Anwendung der Problem-Detecting-Methode eine problem-, kunden- und zeitbezogene Differenzierung der Häufigkeitserfassung erforderlich erscheinen lässt. Demnach ist in der Regel auf eine individuelle Erhebung der Problemhäufigkeit zu Gunsten einer Allgemeinbefragung bezüglich des Problemeintritts zu verzichten.

	== Ziel ==		== Ziel ==

Aka: /* Auswertung */ Tippfehler entfernt

2022-05-20T14:33:49Z

Auswertung: Tippfehler entfernt

← Nächstältere Version		Version vom 20. Mai 2022, 16:33 Uhr
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	Der Vergleich der Kriterien „pre-embtibility“ und „problemeffectiveness“ zeigt, dass die problemeffectiveness am sinnvollsten ist. Dies liegt daran, dass das Reaktionsverhalten der Unternehmen wahrgenommen wird. Angesichts der Tatsache allerdings, dass häufig die Ursache der Verärgerung gerade darin liegt, dass Unternehmen beim Auftreten von Problemen nach Konsumentenansicht nicht angemessen reagieren.		Der Vergleich der Kriterien „pre-embtibility“ und „problemeffectiveness“ zeigt, dass die problemeffectiveness am sinnvollsten ist. Dies liegt daran, dass das Reaktionsverhalten der Unternehmen wahrgenommen wird. Angesichts der Tatsache allerdings, dass häufig die Ursache der Verärgerung gerade darin liegt, dass Unternehmen beim Auftreten von Problemen nach Konsumentenansicht nicht angemessen reagieren.

	Eine Weiterentwicklung der Problem-Detecting-Methode ist die [[Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme\|Frequenz-Relevanz-Analyse]]. Dabei wird die Problemklasse ermittelt und anschließend ~~Ihre~~ Position in einem Bewertungsraster dargestellt.		Eine Weiterentwicklung der Problem-Detecting-Methode ist die [[Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme\|Frequenz-Relevanz-Analyse]]. Dabei wird die Problemklasse ermittelt und anschließend ihre Position in einem Bewertungsraster dargestellt.

	== Literatur ==		== Literatur ==

GünniX: Klammern korrigiert mit AWB

2022-04-30T19:24:54Z

Klammern korrigiert mit AWB

← Nächstältere Version		Version vom 30. April 2022, 21:24 Uhr
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	Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die Intensivität des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.		Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die Intensivität des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.

	Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.<ref>Z. Govindarajulu, Bo. H. Lindqvist: ''Asymptotic efficiency of the Spearman estimator and characterizations of distributions''.] In: ''Annals of the Institute of Statistical Mathematics'', 1987, volume 39, S. 349–361; [[doi:10.1007/BF02491473]]</ref>		Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.<ref>Z. Govindarajulu, Bo. H. Lindqvist: ''Asymptotic efficiency of the Spearman estimator and characterizations of distributions''. In: ''Annals of the Institute of Statistical Mathematics'', 1987, volume 39, S. 349–361; [[doi:10.1007/BF02491473]]</ref>

	Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme HäufigkeitVerärgerung und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.		Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme HäufigkeitVerärgerung und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.

PerfektesChaos: tk k

2022-04-28T14:15:23Z

tk k

Änderungen zeigen

Aka: /* Literatur */ Leerzeichen nach Komma

2021-10-03T17:23:28Z

Literatur: Leerzeichen nach Komma

← Nächstältere Version		Version vom 3. Oktober 2021, 19:23 Uhr
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	* Manfred Bruhn/[[Bernd Stauss]] (Hrsg.): ''Dienstleistungsqualität, Konzepte – Methoden – Erfahrungen'', 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1995, S. 393, ISBN 978-3-322-99412-7		* Manfred Bruhn/[[Bernd Stauss]] (Hrsg.): ''Dienstleistungsqualität, Konzepte – Methoden – Erfahrungen'', 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1995, S. 393, ISBN 978-3-322-99412-7
	* Bernd Stauss/Bert Hentschel: ''Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungen''. (Diskussionsbeiträge der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt Nr. 2, 1990)		* Bernd Stauss/Bert Hentschel: ''Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungen''. (Diskussionsbeiträge der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt Nr. 2, 1990)
	* Bernd Stauss/Bert Hentschel: ''Die Qualität von Dienstleistungen :Konzeption,Messung und Management''. (Diskussionsbeiträge der Wirtschaftlichen Fakultät Ingolstadt, {{ISSN\|0938-2712}} Nr. 10)		* Bernd Stauss/Bert Hentschel: ''Die Qualität von Dienstleistungen :Konzeption, Messung und Management''. (Diskussionsbeiträge der Wirtschaftlichen Fakultät Ingolstadt, {{ISSN\|0938-2712}} Nr. 10)
	* Bruhn/Stauss: ''Dienstleistungsqualität: Konzepte, Methoden, Erfahrungen''. 3. Auflage, Gabler 2000		* Bruhn/Stauss: ''Dienstleistungsqualität: Konzepte, Methoden, Erfahrungen''. 3. Auflage, Gabler 2000
	* S. Fließ, B. Lasshof (2006): ''Controlling von Dienstleistungsprozessen''. In: S. Reinecke, T. Tomczak (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling. Gabler		* S. Fließ, B. Lasshof (2006): ''Controlling von Dienstleistungsprozessen''. In: S. Reinecke, T. Tomczak (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling. Gabler

Crazy1880: ISBN-fix + ISSN-fix

2020-11-21T12:14:31Z

ISBN-fix + ISSN-fix

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Martinus65: /* Auswertung */ Quelle (?) erg.

2020-10-18T15:25:42Z

Auswertung: Quelle (?) erg.

← Nächstältere Version		Version vom 18. Oktober 2020, 17:25 Uhr
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	Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die Intensivität des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.		Martin (1981) wertete bei seiner Variante die Fragen nach drei Parametern aus. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“. Er stellte für jedes Problem den Probanden drei Fragen, die sie in Bezug auf die drei genannten Parameter bewerten sollen. Mit „frequency“ sollten die Probanden das Problem bezüglich seiner Häufigkeit bewerten. Dagegen evaluiert „botheredness“, in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Letztes war der Parameter „credibility“, der beurteilen soll, wie die Probanden die Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen, das Problem zu lösen. Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergeben sich die „problem impact scores“ (Problemwerte), die die Intensivität des Problems aufzeigen. Die „credibility scores“ zeigen, inwieweit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen für Probleme anbieten kann.

	Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.		Lindqvist (1987) wollte von den Befragten wissen, wie stark sie mit Problemstatements einverstanden sind und wie dringend diese Probleme ausgeräumt werden müssen. Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.<ref>{{Internetquelle\|autor=Z. Govindarajulu, Bo. H. Lindqvist\|url=http://dx.doi.org/10.1007/BF02491473\|titel=Asymptotic efficiency of the Spearman estimator and characterizations of distributions\|werk=Annals of the Institute of Statistical Mathematics volume 39, pages349–361\|datum=1987\|abruf=2020-10-18}}</ref>

	Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme HäufigkeitVerärgerung und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.		Brandt/Reffett (1989) wandten bei ihrer Variante drei Größen für die Bewertung des Problems an. Diese sind Häufigkeit („frequency“), Verärgerung („botheredness“) und die Effektivität des Unternehmens, die Probleme zu lösen („effectiveness“). Aus den Skalenwerten der Häufigkeit und Verärgerung lässt sich der „problem score“ ermitteln. Dieser stellt die Problembedeutung dar. Es ist sinnvoll, die Diagramme HäufigkeitVerärgerung und Problembedeutung/Problemlösungseffektivität getrennt graphisch darzustellen. Dadurch können wichtige Informationen über die Priorität der Korrekturmaßnahmen abgelesen werden.

Martinus65: /* Vor- und Nachteile */ Link

2020-10-18T14:13:33Z

Vor- und Nachteile: Link

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	Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die zu skalierenden Problemklassen schon vor der Untersuchung bekannt sein müssen und somit keine neuen Problemfelder aufgedeckt werden können. Als Ergänzung im Methoden-Portfolio ist dieses Instrument jedoch durchaus sinnvoll, vor allem wenn es gilt, Probleme zu priorisieren.<ref>{{Literatur \|Autor= \|Titel=Kundenorientierte Unternehmensführung \|Hrsg= \|Sammelwerk= \|Band= \|Nummer= \|Auflage= \|Verlag= \|Ort= \|Datum=2009 \|Seiten= \|ISBN= \|DOI=10.1007/978-3-8349-8051-9}}</ref> Deswegen ist diese Methode nur eine Ergänzung zu den anderen Verfahren.		Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die zu skalierenden Problemklassen schon vor der Untersuchung bekannt sein müssen und somit keine neuen Problemfelder aufgedeckt werden können. Als Ergänzung im Methoden-Portfolio ist dieses Instrument jedoch durchaus sinnvoll, vor allem wenn es gilt, Probleme zu priorisieren.<ref>{{Literatur \|Autor= \|Titel=Kundenorientierte Unternehmensführung \|Hrsg= \|Sammelwerk= \|Band= \|Nummer= \|Auflage= \|Verlag= \|Ort= \|Datum=2009 \|Seiten= \|ISBN= \|DOI=10.1007/978-3-8349-8051-9}}</ref> Deswegen ist diese Methode nur eine Ergänzung zu den anderen Verfahren.

	Sinnvollerweise wird die Problem-Detecting-Methode nicht bei Kunden angewandt, die keine oder geringe Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben bzw. bei besonders negativen Erlebnissen, die nur sehr selten vorkommen. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Methode liegt in der umfassenden Problemsammlung, die eine Vielzahl an Möglichkeiten für Produktverbesserungen liefert. Aufgrund der Aufgabenstellung werden insbesondere Probleme im Gebrauch und in der Verwendung der Produkte sichtbar. Damit kann die Produktentwicklung gezielt an kundenorientierten Lösungen arbeiten, statt über Produkteigenschaften nachzudenken, die von Kunden als mehr oder weniger wichtig beurteilt werden. Die Methode eignet sich auch im Besonderen für die Verbesserung von Problemen in der Erstellung von Dienstleistungen. Sie liefert aber auch Anregungen für kreative neue Lösungen in Form von Produkt-, aber auch Prozessinnovationen. Sie sensibilisiert für situativ bedingte Probleme, die mit einer Zufriedenheitsanalyse nicht ermittelt werden können. Die Vielzahl zu beurteilender Probleme kann sich bei der Anwendung dieser Methode nachteilig herausstellen. Diesem Umstand versucht man Rechnung zu tragen, indem man die Problemkärtchen in eigenen Boxen mit fünf Abteilungen einordnen lässt. Damit wird die Aufgabe für die Befragten zum „Kartenspiel“ und vermeidet das Auftreten eines Ermüdungseffektes. Die Methode ist gut bewährt und lässt sich in Form von kreativen Entwicklungsworkshops weiterführen. Mit dieser Methode wurde zum Beispiel in der Getränkeindustrie an einer verbesserten Verpackungsform gearbeitet, die mit großem Erfolg am Markt eingeführt wurde.<ref>{{Literatur \|Autor=Bernd Stauss \|Titel=Dienstleistungsqualität \|Hrsg= \|Sammelwerk= \|Band= \|Nummer= \|Auflage=Überarbeitete und erweiterte 2. \|Verlag=Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH \|Ort=Wiesbaden \|Datum=1995 \|Seiten= \|ISBN=9783322994127}}</ref>		Sinnvollerweise wird die Problem-Detecting-Methode nicht bei Kunden angewandt, die keine oder geringe Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben bzw. bei besonders negativen Erlebnissen, die nur sehr selten vorkommen. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Methode liegt in der umfassenden Problemsammlung, die eine Vielzahl an Möglichkeiten für Produktverbesserungen liefert. Aufgrund der Aufgabenstellung werden insbesondere Probleme im Gebrauch und in der Verwendung der Produkte sichtbar. Damit kann die Produktentwicklung gezielt an kundenorientierten Lösungen arbeiten, statt über Produkteigenschaften nachzudenken, die von Kunden als mehr oder weniger wichtig beurteilt werden. Die Methode eignet sich auch im Besonderen für die Verbesserung von Problemen in der Erstellung von Dienstleistungen. Sie liefert aber auch Anregungen für kreative neue Lösungen in Form von Produkt-, aber auch Prozessinnovationen. Sie sensibilisiert für situativ bedingte Probleme, die mit einer Zufriedenheitsanalyse nicht ermittelt werden können. Die Vielzahl zu beurteilender Probleme kann sich bei der Anwendung dieser Methode nachteilig herausstellen. Diesem Umstand versucht man Rechnung zu tragen, indem man die Problemkärtchen in eigenen Boxen mit fünf Abteilungen einordnen lässt. Damit wird die Aufgabe für die Befragten zum „Kartenspiel“ und vermeidet das Auftreten eines Ermüdungseffektes. Die Methode ist gut bewährt und lässt sich in Form von kreativen Entwicklungsworkshops weiterführen. Mit dieser Methode wurde zum Beispiel in der [[Getränkeindustrie]] an einer verbesserten Verpackungsform gearbeitet, die mit großem Erfolg am Markt eingeführt wurde.<ref>{{Literatur \|Autor=Bernd Stauss \|Titel=Dienstleistungsqualität \|Hrsg= \|Sammelwerk= \|Band= \|Nummer= \|Auflage=Überarbeitete und erweiterte 2. \|Verlag=Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH \|Ort=Wiesbaden \|Datum=1995 \|Seiten= \|ISBN=9783322994127}}</ref>

	== Auswertung ==		== Auswertung ==