Balanced Scorecard - Versionsgeschichte

Rolf acker: Die letzte Textänderung von 2001:9E8:FA3:9E01:1CA3:EC2E:529D:FCD wurde verworfen und die Version 248357311 von Altkatholik62 wiederhergestellt: Plural war richtig

2024-09-25T11:26:26Z

Die letzte Textänderung von 2001:9E8:FA3:9E01:1CA3:EC2E:529D:FCD wurde verworfen und die Version 248357311 von Altkatholik62 wiederhergestellt: Plural war richtig

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	So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. [[Validität\|Validierung]]) als auch deren [[Operatives Geschäft\|operativ]]-praktische Umsetzung ([[Controlling]] bzw. [[Verifizierung]]) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Bäume, Listen und ~~Matrixen~~ zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.		So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. [[Validität\|Validierung]]) als auch deren [[Operatives Geschäft\|operativ]]-praktische Umsetzung ([[Controlling]] bzw. [[Verifizierung]]) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Bäume, Listen und Matrizen zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.

	=== Ziel ===		=== Ziel ===

2001:9E8:FA3:9E01:1CA3:EC2E:529D:FCD: Tippfehler Korrektur

2024-09-16T00:53:56Z

Tippfehler Korrektur

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	So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. [[Validität\|Validierung]]) als auch deren [[Operatives Geschäft\|operativ]]-praktische Umsetzung ([[Controlling]] bzw. [[Verifizierung]]) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Bäume, Listen und ~~Matrizen~~ zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.		So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. [[Validität\|Validierung]]) als auch deren [[Operatives Geschäft\|operativ]]-praktische Umsetzung ([[Controlling]] bzw. [[Verifizierung]]) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Bäume, Listen und Matrixen zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.

	=== Ziel ===		=== Ziel ===

Altkatholik62: QS-Baustein entfernt

2024-09-06T06:25:22Z

QS-Baustein entfernt

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	{{QS-Wirtschaft}}
	[[Datei:Strategy map.JPG\|mini\|Strategy Map für öffentliche Dienste in einer [[Graph (Graphentheorie)\|Graphen]]- bzw. [[Kontrollfluss]]darstellung]]		[[Datei:Strategy map.JPG\|mini\|Strategy Map für öffentliche Dienste in einer [[Graph (Graphentheorie)\|Graphen]]- bzw. [[Kontrollfluss]]darstellung]]
	'''{{lang\|en\|Balanced Scorecard}}''' ('''BSC''', [[Englische Sprache\|englisch]] für ''ausgewogener [[Berichtswesen\|Berichtsbogen]]'') ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines [[Unternehmen]]s oder einer [[Organisation]] zu seiner [[Strategie (Wirtschaft)\|Vision und Strategie]].<ref name="TBSC" />		'''{{lang\|en\|Balanced Scorecard}}''' ('''BSC''', [[Englische Sprache\|englisch]] für ''ausgewogener [[Berichtswesen\|Berichtsbogen]]'') ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines [[Unternehmen]]s oder einer [[Organisation]] zu seiner [[Strategie (Wirtschaft)\|Vision und Strategie]].<ref name="TBSC" />

Invisigoth67: form

2024-08-27T13:03:47Z

form

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	== Erkenntnismodell ==		== Erkenntnismodell ==

	Da die Balanced Scorecard letztlich auf einem [[Positivismus\|positiven]] Modell basiert, kann es erkenntnistheoretisch im Sinne einer [[Falsifizierung]] sinnvoll sein, die Scorecard statt auf Nutzen, Strategie, Chancen und richtiges Handeln im Gegenteil konsequent auf potenziellen Schaden, Hygiene, Risiken und Fehlervermeidung auszurichten. Dabei müsste entsprechend durchgängig auf die möglichen [[Fehler]] mit den größten Schadens-Risiken abgestellt und die BSC konsequent mit einer [[FMEA\|Fehler-Möglichkeiten- und Einfluss-Analyse]] (FMEA bzw. FMECA, FMEDA, Fehlerbaumanalyse) ergänzt bzw. integriert oder gleich durch diese ersetzt werden. In diesem Fall wäre die FMEA, der ebenfalls ein Ursache-Wirkungs-Modell zugrunde liegt, auf alle Perspektiven auszudehnen. Das Verhältnis von Regel (Objekt/Funktion) und Ausnahme (Maßnahme) würde dadurch indes umgekehrt und das regelmäßige Handeln grundsätzlich als Vermeidung und Beseitigung von Mängeln, Ausnahmen und Fehlern begriffen (Schadens- statt Nutzen-Orientierung). In der Praxis wird es allerdings wohl am ehesten auf eine Mischung beider Ansätze - QFD und FMEA über alle Perspektiven - hinauslaufen oder wie beim [[SWOT]] auf alle 4, nämlich Stärken/Chancen (Nutzenseite) und Schwächen/Risiken (Schadenseite).		Da die Balanced Scorecard letztlich auf einem [[Positivismus\|positiven]] Modell basiert, kann es erkenntnistheoretisch im Sinne einer [[Falsifizierung]] sinnvoll sein, die Scorecard statt auf Nutzen, Strategie, Chancen und richtiges Handeln im Gegenteil konsequent auf potenziellen Schaden, Hygiene, Risiken und Fehlervermeidung auszurichten. Dabei müsste entsprechend durchgängig auf die möglichen [[Fehler]] mit den größten Schadens-Risiken abgestellt und die BSC konsequent mit einer [[FMEA\|Fehler-Möglichkeiten- und Einfluss-Analyse]] (FMEA bzw. FMECA, FMEDA, Fehlerbaumanalyse) ergänzt bzw. integriert oder gleich durch diese ersetzt werden. In diesem Fall wäre die FMEA, der ebenfalls ein Ursache-Wirkungs-Modell zugrunde liegt, auf alle Perspektiven auszudehnen. Das Verhältnis von Regel (Objekt/Funktion) und Ausnahme (Maßnahme) würde dadurch indes umgekehrt und das regelmäßige Handeln grundsätzlich als Vermeidung und Beseitigung von Mängeln, Ausnahmen und Fehlern begriffen (Schadens- statt Nutzen-Orientierung). In der Praxis wird es allerdings wohl am ehesten auf eine Mischung beider Ansätze – QFD und FMEA über alle Perspektiven – hinauslaufen oder wie beim [[SWOT]] auf alle 4, nämlich Stärken/Chancen (Nutzenseite) und Schwächen/Risiken (Schadenseite).

	== Bewertung ==		== Bewertung ==

2A00:FBC:E393:2190:0:0:0:2 am 11. Juli 2024 um 04:56 Uhr

2024-07-11T04:56:04Z

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	== Einführung von Balanced Scorecards ==		== Einführung von Balanced Scorecards ==
	[[Datei:Technology-Push Market-Pull.png\|mini\|Im Kern entsprechen die üblichen 4 Perspektiven der Scorecard den generischen Wertschöpfungs-Stufen Input, ~~Prozess~~, Output, Impact/Outcome/Result/Return, hier am Beispiel einer Darstellung des PUSH-PULL-Prozesses zum Kunden]]		[[Datei:Technology-Push Market-Pull.png\|mini\|Im Kern entsprechen die üblichen 4 Perspektiven der Scorecard den generischen Wertschöpfungs-Stufen Input, Process, Output, Impact/Outcome/Result/Return, hier am Beispiel einer Darstellung des PUSH-PULL-Prozesses zum Kunden]]
	Zur Umsetzung und Integration mit Strategie-Diskussion und klassischem Controlling können [[Demingkreis]] und [[kontinuierlicher Verbesserungsprozess]] aus dem [[Qualitätsmanagement]] oder explizite Einführungs- bzw. Umsetzungs-/Durchführungskonzepte verwendet werden. Wesentlich sind folgende allgemeine Schritte (siehe auch ''Wesensmerkmale der BSC'' oben):		Zur Umsetzung und Integration mit Strategie-Diskussion und klassischem Controlling können [[Demingkreis]] und [[kontinuierlicher Verbesserungsprozess]] aus dem [[Qualitätsmanagement]] oder explizite Einführungs- bzw. Umsetzungs-/Durchführungskonzepte verwendet werden. Wesentlich sind folgende allgemeine Schritte (siehe auch ''Wesensmerkmale der BSC'' oben):

2A00:FBC:E393:2190:0:0:0:2 am 11. Juli 2024 um 04:53 Uhr

2024-07-11T04:53:08Z

← Nächstältere Version		Version vom 11. Juli 2024, 06:53 Uhr
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	=== Vorgehen ===		=== Vorgehen ===
	==== Aufbau der BSC ====		==== Aufbau der BSC ====
	Die Dimensionen der BSC werden für den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (~~Prozess~~) und die Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive (Input). Ausgehend von einer Strategie, die neben den [[Aktionär\|Shareholdern]] auch andere [[Stakeholder]] (zum Beispiel Mitarbeiter und Lieferanten) berücksichtigt, werden [[Kritischer Erfolgsfaktor\|kritische Erfolgsfaktoren]] (KEF) bestimmt und daraus mit ''[[Key Performance Indicator]]s'' (KPI) ein [[Kennzahlensystem]] ''(scorecard)'' erstellt. Die Messgrößen repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.		Die Dimensionen der BSC werden für den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (Process) und die Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive (Input). Ausgehend von einer Strategie, die neben den [[Aktionär\|Shareholdern]] auch andere [[Stakeholder]] (zum Beispiel Mitarbeiter und Lieferanten) berücksichtigt, werden [[Kritischer Erfolgsfaktor\|kritische Erfolgsfaktoren]] (KEF) bestimmt und daraus mit ''[[Key Performance Indicator]]s'' (KPI) ein [[Kennzahlensystem]] ''(scorecard)'' erstellt. Die Messgrößen repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.

	Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das [[Ursache-Wirkungs-Diagramm]]. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen.		Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das [[Ursache-Wirkungs-Diagramm]]. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen.

134.106.87.67: /* Erkenntnismodell */

2024-07-09T20:36:58Z

Erkenntnismodell

← Nächstältere Version		Version vom 9. Juli 2024, 22:36 Uhr
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	== Erkenntnismodell ==		== Erkenntnismodell ==

	Da die Balanced Scorecard letztlich auf einem [[Positivismus\|positiven]] Modell basiert, kann es erkenntnistheoretisch im Sinne einer [[Falsifizierung]] sinnvoll sein, die Scorecard statt auf Nutzen, Strategie, Chancen und richtiges Handeln im Gegenteil konsequent auf potenziellen Schaden, Hygiene, Risiken und Fehlervermeidung auszurichten. Dabei müsste entsprechend durchgängig auf die möglichen [[Fehler]] mit den größten Schadens-Risiken abgestellt und die BSC konsequent mit einer [[FMEA\|Fehler-Möglichkeiten- und Einfluss-Analyse]] (FMEA) ergänzt bzw. integriert oder gleich durch diese ersetzt werden. In diesem Fall wäre die FMEA, der ebenfalls ein Ursache-Wirkungs-Modell zugrunde liegt, auf alle Perspektiven auszudehnen. Das Verhältnis von Regel (Objekt/Funktion) und Ausnahme (Maßnahme) würde dadurch indes umgekehrt und das regelmäßige Handeln grundsätzlich als Vermeidung und Beseitigung von Mängeln, Ausnahmen und Fehlern begriffen (Schadens- statt Nutzen-Orientierung). In der Praxis wird es allerdings wohl am ehesten auf eine Mischung beider Ansätze hinauslaufen oder wie beim [[SWOT]] auf alle 4, nämlich Stärken/Chancen (Nutzenseite) und Schwächen/Risiken (Schadenseite).		Da die Balanced Scorecard letztlich auf einem [[Positivismus\|positiven]] Modell basiert, kann es erkenntnistheoretisch im Sinne einer [[Falsifizierung]] sinnvoll sein, die Scorecard statt auf Nutzen, Strategie, Chancen und richtiges Handeln im Gegenteil konsequent auf potenziellen Schaden, Hygiene, Risiken und Fehlervermeidung auszurichten. Dabei müsste entsprechend durchgängig auf die möglichen [[Fehler]] mit den größten Schadens-Risiken abgestellt und die BSC konsequent mit einer [[FMEA\|Fehler-Möglichkeiten- und Einfluss-Analyse]] (FMEA bzw. FMECA, FMEDA, Fehlerbaumanalyse) ergänzt bzw. integriert oder gleich durch diese ersetzt werden. In diesem Fall wäre die FMEA, der ebenfalls ein Ursache-Wirkungs-Modell zugrunde liegt, auf alle Perspektiven auszudehnen. Das Verhältnis von Regel (Objekt/Funktion) und Ausnahme (Maßnahme) würde dadurch indes umgekehrt und das regelmäßige Handeln grundsätzlich als Vermeidung und Beseitigung von Mängeln, Ausnahmen und Fehlern begriffen (Schadens- statt Nutzen-Orientierung). In der Praxis wird es allerdings wohl am ehesten auf eine Mischung beider Ansätze - QFD und FMEA über alle Perspektiven - hinauslaufen oder wie beim [[SWOT]] auf alle 4, nämlich Stärken/Chancen (Nutzenseite) und Schwächen/Risiken (Schadenseite).

	== Bewertung ==		== Bewertung ==

Invisigoth67: typo

2024-04-30T15:34:57Z

typo

← Nächstältere Version		Version vom 30. April 2024, 17:34 Uhr
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	* [[Kosten]] pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina – steht aber der [[Qualität]] entgegen.		* [[Kosten]] pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina – steht aber der [[Qualität]] entgegen.

	In der '''Kundenperspektive''' liegt der Schwerpunkt auf dem Identifizieren der Kunden- und Marktsegmente auf denen man wettbewerbsfähig sein möchte. Die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sind anschließend die Quelle für die finanzwirtschaftlichen Ziele.		In der '''Kundenperspektive''' liegt der Schwerpunkt auf dem Identifizieren der Kunden- und Marktsegmente, auf denen man wettbewerbsfähig sein möchte. Die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sind anschließend die Quelle für die finanzwirtschaftlichen Ziele.

	Ergebniskennzahlen, auch Kernkennzahlengruppe genannt, sind nach Kaplan bei allen Firmen gleich: Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität.		Ergebniskennzahlen, auch Kernkennzahlengruppe genannt, sind nach Kaplan bei allen Firmen gleich: Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität.

Rotblättrige-73: /* Deutsch */

2024-04-30T15:08:10Z

Deutsch

← Nächstältere Version		Version vom 30. April 2024, 17:08 Uhr
Zeile 313:		Zeile 313:
	\|ISBN=978-3-527-70466-8}}		\|ISBN=978-3-527-70466-8}}
	* {{Literatur		* {{Literatur
	\|Hrsg=Internationaler Controller Verein		\|Hrsg=[[Internationaler Controller Verein]]
	\|Titel=Balanced Scorecard		\|Titel=Balanced Scorecard
	\|TitelErg=Controller-Statements Instrumente		\|TitelErg=Controller-Statements Instrumente

Poupou l'quourouce: /* Einführung */

2024-01-24T13:02:34Z

Einführung

← Nächstältere Version		Version vom 24. Januar 2024, 15:02 Uhr
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	Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, können auch BSC für einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (beispielsweise eine Einkaufs-BSC oder eine [[Humankapital\|Human-Resources]]-BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknüpft.		Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, können auch BSC für einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (beispielsweise eine Einkaufs-BSC oder eine [[Humankapital\|Human-Resources]]-BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknüpft.

	== Einführung ==		== Einführung von Balanced Scorecards ==
	[[Datei:Technology-Push Market-Pull.png\|mini\|Im Kern entsprechen die üblichen 4 Perspektiven der Scorecard den generischen Wertschöpfungs-Stufen Input, Prozess, Output, Impact/Outcome/Result/Return, hier am Beispiel einer Darstellung des PUSH-PULL-Prozesses zum Kunden]]		[[Datei:Technology-Push Market-Pull.png\|mini\|Im Kern entsprechen die üblichen 4 Perspektiven der Scorecard den generischen Wertschöpfungs-Stufen Input, Prozess, Output, Impact/Outcome/Result/Return, hier am Beispiel einer Darstellung des PUSH-PULL-Prozesses zum Kunden]]
	Zur Umsetzung und Integration mit Strategie-Diskussion und klassischem Controlling können [[Demingkreis]] und [[kontinuierlicher Verbesserungsprozess]] aus dem [[Qualitätsmanagement]] oder explizite Einführungs- bzw. Umsetzungs-/Durchführungskonzepte verwendet werden. Wesentlich sind folgende allgemeine Schritte (siehe auch ''Wesensmerkmale der BSC'' oben):		Zur Umsetzung und Integration mit Strategie-Diskussion und klassischem Controlling können [[Demingkreis]] und [[kontinuierlicher Verbesserungsprozess]] aus dem [[Qualitätsmanagement]] oder explizite Einführungs- bzw. Umsetzungs-/Durchführungskonzepte verwendet werden. Wesentlich sind folgende allgemeine Schritte (siehe auch ''Wesensmerkmale der BSC'' oben):